Ha nem érti egymást a mérnök és a menedzser

De a menedzsment nem látja kereknek, tökéletesnek ezt a világot. Gyakran szembesül azzal, hogy az elvárás és az asztalra letett eredmény köszönőviszonyban sincs egymással. Nem volt világos, hogy mi a feladat? Nem ment át az a sok elvárás, amit alkalomadtán ki sem fejeztek, csak hozzágondoltak? Egy tapasztalt fejlesztő számára talán elég lett volna, de emberünk még mit sem tud arról a sokrétű szokásrendszerről, amit számon kér rajta a főnöke.

Töpreng a junior fejlesztő, mit is csináljon, hogy jó legyen a kommunikációja és fejét töri a főnöke, hogy mi csúszik félre újra és újra. Egyre rosszabb a felhozatal – gondolja. Nem ér semmit az a sok tréning az első két hétben. Miért nem kérdez ez a szerencsétlen, ha nem tudja, mit kell csinálni? – bosszankodik magában. Miközben a fejlesztő még mindig nem érti, hogy mit csinál rosszul.

És ez a történet számtalan formában megismétlődik a mérnökök világában, akik a menedzsert – kis cég esetén – gyakran egy felesleges zavaró tényezőnek, vagy – multinál – egy elérendő pozíciónak tartják, de abban egységesek bárminemű cégnél, hogy nem értik, mire ez a szócséplés és időpazarlás, amit a menedzserek csinálnak.

Szócséplés, időpazarlás, rossz kommunikáció?

Mi ez a gubanc és hogy lehet ezt kibogozni? A multik soft-skill tréningekkel próbálnak úrrá lenni a helyzeten. A tréningek jó esetben maradandó élményt nyújtanak, de vajon egy 1-3 napos tréning milyen mélyen tud hatni a résztvevőkre? Elvárható, hogy az ismeretek beivódása attitűd-változáshoz vezessen? A visszahúzódó személy egy asszertivitás tréning hatására elkezd asszertívan kommunikálni, csak mert megtanulta és kipróbálta, hogy ezt hogy kell csinálni? Sajnos a lehangoló tény az, hogy az esetek többségében ez nem következik be. Még az elképzelhető, hogy a tréning részvevője felismeri, hogy milyen kommunikációs stílussal bír, de változtatni már nem tud, nem fog rajta. Előfordul az is, hogy megtanul ugyan asszertíven kommunikálni, de nem hitelesen teszi. Pedig a tréninget megrendelő HR ennek reményében iskolázza be a kollégákat. Mi ennek az oka? Ez egyfajta ellenállás a változással szemben?

Ez nem egy tudatos ellenállás, sokkal inkább a tudatalattink működése. Viselkedésmódunk kialakulásáról már sokat tudunk, ismerjük az összetevőket: öröklődés, minta, egyéniség egyaránt hozzájárul a személyiség kialakulásához. A viselkedésmódot akkor tudjuk hatékonyan alakítani, ha tisztában vagyunk azzal, hogy mitől is alakult ki, illetve az egyén motivált arra, hogy változtasson. Sokszor látjuk, hogy a példa ellentétes irányban hat, aminek az egyik oka az lehet, hogy az egyén születésétől fogva viselkedési mintázatokat tanul. Eleinte a szülőktől, majd másoktól is. Később aztán akár tudattalanul is ezeket a döntési mintáinkat használjuk. Ezek „váltak be”, ezek az egyén válaszai a világ működésére. Mindez jó is lehet, de ahogy a fenti példánkban is láthattuk, és nap-mint- nap tapasztaljuk, gyakran nem adekvát már felnőttként az, ami gyermekkorban indokolt és célravezető volt. Gondoljunk csak a hisztis gyerekre, aki eléri hisztijével a célját. Ő felnőttként már nem hisztisnek, hanem agresszívnak hat. De meddig tolerál egy szervezet egy agresszív munkatársat? Mekkora eséllyel válik majd asszertívvé egy tréning után? Tapasztalhatjuk, hogy ez olyan ritkán történik meg, hogy szinte esélytelen az ilyen próbálkozás.
Van-e alternatíva? A tréningek világa mellett megjelent a coaching, aminek széles tárháza elsősorban a vezetőket célozza meg. Ez egy nagyon költséges műfaj, így a beosztottak számára általában nem elérhető.

Mit válasszunk, ha a tréningben többször csalódtunk? Mi vezethet mély és tartós változáshoz, a személyiség fejlődéséhez?

Az én válaszom az önismeret, a csoportban végzett hosszabb önismereti munka, egy fejlődési folyamat elindítása. Ennek egyik ismert formája a pszichodráma, amiben mind a csoportdinamika, mind az egyéni fejlődés számos felismerést és attitűdváltozást hozhat. Ez a módszer viszonylag hosszú időt vesz igénybe, de sok előnnyel jár, bizonyítottan személyiség-fejlesztő hatású. Az egyén jobban megismeri viselkedésének hatását a környezetére, a módszerbe épített visszajelzések alapján. Megtudhatja, hogy mit is jelent az ő „rossz kommunikációja”, mi is a baj vele. Megtapasztalhatja, hogy mennyire különbözőek vagyunk, hogy mennyire másként gondolkodunk egy-egy szituációról. Megszűnik túl sablonosan gondolkodni és kíváncsivá válik másokra. Nem elégszik meg az általa alkotott vagy másoktól átvett summás véleményekkel, hanem észreveszi, hogy minden ember egyéniség. Rájön, mennyire fontos beszélni arról, amiről úgy vélte korábban, hogy mindenki csak azt gondolhatja, amit ő. Így a szakmailag eddig is jól felkészült kollégákkal sokkal könnyebbé válhat az együttműködés, miután ezt csoportjátékok és egyéni játékok sorozatán keresztül már számtalan esetben „begyakorolták”. A csoportban lehetősége nyílik arra, hogy viselkedését több szempontból is megvizsgálhassa, illetve kipróbálhasson a szokásostól eltérő viselkedési módokat, amik által megtapasztalhatja, hogy azok milyen eltérő interakciókat eredményeznek.

Mi ennek a realitása egy vállalati személyzetfejlesztési program részeként? Milyen költséggel jár? Milyen konstrukcióban nyújthatja egy vállalat munkatársainak ezt a fejlesztési formát? Mindez még átgondolást igényel, hiszen ez a fejlesztési mód kihelyezett képzésként nem javasolt, mivel a munkatársak belső világát is érinti. Ez a fejlesztési forma ugyanakkor támogatható munkaidő-kedvezménnyel és részvételi díj átvállalással. A kínálat – elsősorban a fővárosban – jelentős, számos csoport indul, így kicsi az esélye annak, hogy egy-egy munkahelyen együtt dolgozók azonos csoportba kerüljenek. A csoportok általában bő egy évre alakulnak, és a teljes időtartamra vetítve egy 3 napos projektvezetői képzés árával összemérhető költséggel bírnak. Csodálom, hogy a nyitott szemmel járó HR vezetők még nem kaptak ezen a remek lehetőségen! Költséghatékonyan tudnának különlegesen jó eredményeket felmutatni.

A pszichodrámát választó, fejlődni vágyó személy biztos lehet abban, hogy fejlődni fog az érzelmi és társas intelligenciája mind a szemléletváltás, mind az érzelmek differenciált kifejezése és eredményesebb felismerése révén. Régi helyzetekre új válaszok születhetnek, valamint az új helyzetekre rugalmasabb fog reagálni. Megtörténhet a viselkedés korrekciója is, a tudattalan folyamatok tudatos szintre emelésével, biztosítva így a belátást, és megértést. Ez a folyamat teszi lehetővé a fejlődést és a munkahelyen is a jobb boldogulást. A tudatosodás révén a munkahelyen is azokat a viselkedésmódokat fogják működtetni, amik a csoportban „beváltak”, amik az elfogadottságukat növelték, vagyis az együttműködésüket javítják.

Az egyén számára egy harmonikusabb életvitel fakadhat a pszichodráma csoportmunkából, így mind magánéleti, mind munkahelyi haszonnal járhat. Bátorság kell az elinduláshoz, de az első sikerek után egyre többen fognak élni ezzel a lehetőséggel, így a szervezet is egyre eredményesebbé tud válni.

Ez a vízió ma még csak reménybeli, nem bizonyított, hogy valóban működőképes modell az üzleti környezetben. De vallom és hiszem, hogy az a módszer, ami a magánélet kapcsolatrendszerében szinte mindig kedvező változásokhoz vezet, átültethető az üzleti életbe is, hiszen mi, emberek, bár eltérő szerepet játszunk munkahelyünkön, mégis - kisebb-nagyobb „torzítással” - magunkat adjuk életünk különböző színterein. A pszichodráma pedig a szerepink megélésére, megjelenítésére, szükség szerinti korrekcióira épül, ami mind a magánéletben, mind az üzleti életben elősegíti önmagunk és kapcsolataink hitelesebb megélését és eredményesebb működését.

Deák-Baksa Csilla
Programozó Matematikus, Minőségmenedzser, Coach, Pszichodráma asszisztens