Hogyan és miért mérjük a szervezeti kultúrát?

-Mi az a szervezeti kultúra?

- A szervezeti kultúrát nehéz szavakba önteni, nagyon nehéz róla konkrét példák nélkül beszélni, az azonban biztos, hogy a szervezetek működését jelentős mértékben meghatározza. Jellemzője lehet például az, hogy tegeződünk, vagy magázódunk, hogy egyenruhát viselünk, a dress kódnak megfelelően öltözködünk. A vállalati döntések bürokratikusan, szinte kizárólag a legfelső szinten történnek, vagy a dolgozóknak nagy döntéshozatali önállósága van. Szintén jó példa, hogy a férfiak és a nők ugyanolyan esélyekkel rendelkeznek-e, hogy a döntések a dolgozók bevonásával, vagy anélkül születnek, hogy a konfliktusokat elkerüljük, vagy felvállaljuk, hogy az egyéni, vagy a csoport célokat helyezzük előtérbe és még számtalan felsorolást tehetnénk.

- Mi a szervezeti kultúra felmérés célja?

- Felmérhetjük például, hogy jelenleg milyen szervezeti kultúrával rendelkezik a cég és ez mennyire támogatja a szervezeti stratégiát. Milyen irányba kellene a szervezeti kultúrát megváltoztatni ahhoz, hogy a szervezet a hosszú távú céljait elérje, vagy esetleg hogyan kell módosítani a célokat, vagy a célok eléréséhez vezető utat a szervezeti kultúra jellemzői alapján. Érdemes tisztában lennünk a szervezeti kultúrával a különböző HR rendszerek, szervezeti folyamatok, módszerek kialakításakor, valamint a szervezeti változtatások bevezetésekor.

Hasznos lehet azonosítani vállalatunk szubkultúráit is. Ezeket a szubkultúrákat az egy szakmához, vagy szervezeti egységhez, vagy a szervezeti hierarchia azonos szintjéhez, vagy azonos életkori csoporthoz, nemhez, nemzetiséghez tartozó egyének alkothatják. A szubkultúrák által elfogadott értékek és magatartásminták közötti különbségek számtalan szervezeti konfliktusra, a szervezeti célelérés meghiúsulására is magyarázatul szolgálhatnak.

Különböző vállalatok fúziójakor, tulajdonos váltáskor, cégek felvásárlásakor vagy multinacionális szervezetekben szintén érdemes feltárni a különböző szubkultúrák, szervezeti kultúrák, főbb eltéréseit, a nemzeti kultúra hatásait, amelyek szintén hozzájárulhatnak a szervezeti elakadások, a meg nem értettség és a konfliktusok megoldásához. Összefoglalva tehát, a kultúra vizsgálatával pontosabb képet kaphatunk arról, hogy a jelenlegi kultúra jellemzői alapján mit tehetünk, mikor, milyen ütemben, hogyan és előreláthatólag milyen sikerrel, és azt is meghatározhatjuk, hogy a kívánt szervezeti kultúra eléréséhez miben kell változnia a szervezetnek.

- Segíthet a szervezeti kultúra mérése a teljesítményértékelési rendszer kialakításánál?

- A cég HR rendszereinek működőképességét is befolyásolhatja a szervezeti kultúra, ezért például a teljesítményértékelési rendszerünk kialakításakor és bevezetésekor is érdemes szem előtt tartanunk a jellemzőit. Azt, hogy működőképes lesz-e a 360 fokos értékelés, ezen belül is a vezetők beosztottak általi értékelése, a vezetők és beosztottak közötti kapcsolat, bizalom és a vezetőktől való hatalmi távolság is előre jelezheti. A vezetők hajlandóságát arra, hogy akár negatív visszajelzést is adjanak a konfliktuskerülés mértéke, illetve a dolgozók által elfogadott egyenlőség elve is befolyásolhatja. Annak a meghatározásához, hogy az egyéni vagy a csoport célok, teljesítmény értékelése vagy ezek valamilyen kombinációja lehet célravezető az individualizmus - kollektivizmus (egyéni vagy a csoport érdek-e a fontosabb, elfogadottabb) mértékét érdemes figyelembe vennünk.

-Hogyan mérhetjük a szervezeti kultúrát?

- A szervezeti kultúra vizsgálatához célszerű több forrásból származó és különböző módszerekkel gyűjtött információkat felhasználni. A kultúra látható elemeinek vizsgálatánál elemezhetjük például a cég honlapját, az itt található információkat, a közzétett szervezeti értékeket, missziót, víziót, a cég épületét, az irodákat, ezek elrendezését, kialakítását, berendezését, a munkatársak öltözetét, a demográfiai adatokat. A szervezeti kultúra feltárásához megfigyelést, csoportos és egyéni strukturálatlan vagy félig strukturált interjút, valamint kérdőívet is alkalmazhatunk.

A megfigyelés hátránya lehet, hogy nagyon időigényes, a megfigyelő szubjektivitása által torzított, valamint a munkatársakból ellenérzést és nem természetes reakciókat válthat ki. Az egyéni és csoportos interjúk hátránya pedig az, hogy általában csak a szervezet egy kisebb csoportjának véleményét ismerhetjük meg, így nem kapunk teljes képet a kultúra jellemzőiről. A hátrányok ellenére azonban mind a megfigyeléssel, mind az interjúval lehetőségünk nyílik arra, hogy ne az általunk előre definiált dimenziók mentén, hanem az egyedi és legjellemzőbb sajátosságok alapján ragadjuk meg a szervezet kultúráját.

Így azokat a helyi, önálló értelmezéseket vizsgálhatjuk, amelyek egyedivé teszik a vizsgált céget. Csoportos, vagy egyéni interjúk során különböző kreatív asszociációkkal, például milyen állathoz, járműhöz, növényhez, tárgyhoz, eseményhez hasonlít leginkább a szervezet, és képi eszközökkel ösztönözhetjük a kultúra egyedi jellemzőinek bemutatását. Ezek a metaforák nagyon érzékletesen és szemléletesen mutatják be a kultúra tagjai által fontosnak tartott tulajdonságokat.

A kérdőíves vizsgálatok hátránya, hogy csak azt tudjuk vizsgálni, amit előzetesen a kérdőív összeállítói fontosnak tartottak, így esetleg a kultúra legfontosabb jellemzői rejtve maradnak és csak a felszínen, esetleg irreleváns szempontok mentén vizsgálódhatunk. Előnye azonban, hogy megismételhető, összehasonlítható, egész vállalatra kiterjedő, reprezentatív, strukturált és könnyen feldolgozható eredményekhez vezet. Így azonosítható például, hogy melyik szervezeti kultúra jellemzőben egységes leginkább a munkatársak véleménye, melyik az a dimenzió, amelyikben jelentősek a véleménykülönbségek, illetve a jelenlegi és az ideális kultúra összehasonlításakor számszerűsíthetővé válik, hogy mely kultúrajellemzőkben tartják leginkább szükségesnek a szervezet tagjai a változtatást.

A szervezeti kultúra vizsgálatakor talán az egyik legfontosabb döntés, hogy összehasonlító vizsgálatot akarunk-e végezni, például egy nemzetközi cég különböző leányvállalatainak szervezeti kultúráját szeretnénk összehasonlítani, vagy egy adott szervezeti kultúra egyediségét akarjuk mélyen megérteni, megismerni a cég kultúraváltoztató folyamatának első lépéseként. Az első esetben inkább kérdőíves felmérést érdemes alkalmazni, míg az utóbbiban egyéni és/ vagy csoportos interjút, műhelymunkát.

Sok esetben célszerű lehet a különböző módszerek integrációja, így például egyéni és csoportos interjúkkal feltárhatjuk mindazt, amit a későbbiekben a szervezet egészén kérdőívvel vizsgálunk, vagy a kérdőíves felmérés érdekesnek tűnő eredményeit a későbbiekben megpróbálhatjuk interjúkkal mélyebben megismerni.

- Mit tartsunk szem előtt a szervezeti kultúra felmérése során és az eredmények értelmezésekor?

- Egyéni illetve csoportos interjúk esetén érdemes reprezentatív mintát összeállítanunk, úgy hogy a szervezeti hierarchia különböző szintjei, illetve minden szervezeti egység képviselve legyen, így a különböző szubkultúrák jellemzőit is azonosítani tudjuk. A kérdőíves felméréseknél érdemes a szöveges bevezetésben tisztázni, hogy a munkatársak saját szervezeti egységükre, vagy a szervezet egészére gondoljanak a kérdőív kitöltésekor, mivel így válik egyértelművé az eredmények feldolgozása. Sokszor tapasztaltam azt, hogy a kérdőív kitöltői teljesen eltérő választ adtak egy adott kérdésre annak függvényében, hogy a szervezet egészére, vagy saját egységükre gondoltak. Mindemellett vannak olyan kérdések is, amelyeket nem tud megítélni a szervezet egészére vonatkoztatva, mert nem rendelkezik elegendő információval vagy elképzelhető olyan kérdés is, amely egy adott szervezeti egység esetén nem értelmezhető, például "a szervezet vezetőinek kb. hány százaléka nő".
Ha a szervezeti egységek létszáma nem túl kicsi, érdemes az eredmények pontosabb értelmezése érdekében a szervezeti egységeket is megjelöltetni.

A kérdőíves felmérés eredményeinek pontosabb interpretációja érdekében a felmérés előtt, vagy a felmérést követően néhány munkatárs bevonásával célszerű tisztázni, hogy az egyes állításokat, kérdéseket hogyan értelmezik.

Érdekes lehet elemezni, hogy az egyes kultúradimenziók mentén mennyire szórnak az eredmények, mely dimenzióban egységes a dolgozók véleménye és mely dimenzió az, amelyikről eltérően vélekednek. Ez jó előrejelzője lehet annak, hogy mi az, amiben egységes és következetes a szervezeti kommunikáció és a dolgozók véleménye a szervezeti működésről, viselkedésről, gyakorlatról, értékekről és mi az, amiben nem.

Az is nagyon hasznos lehet, ha az egyes szervezeti egységek véleményét külön-külön is elemezzük, és összehasonlítjuk. Ezen túlmenően a munkahelyen eltöltött idő, az életkor vagy akár a nem alapján kialakult szubkultúrák véleményének elemzésével olyan különbségeket azonosíthatunk, ami szervezeti elakadások, konfliktusok okaira világíthat rá.

A téma feldolgozásában a BME Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Ergonómia és Pszichológia Tanszékének munkatársai voltak a szerző segítségére.