Mészáros Etelka
Megjelent: 8 éve

Hogyan és miért mérjük a szervezeti kultúrát?

-Mi az a szervezeti kultúra?

- A szervezeti kultúrát nehéz szavakba önteni, nagyon nehéz róla konkrét példák nélkül beszélni, az azonban biztos, hogy a szervezetek működését jelentős mértékben meghatározza. Jellemzője lehet például az, hogy tegeződünk, vagy magázódunk, hogy egyenruhát viselünk, a dress kódnak megfelelően öltözködünk. A vállalati döntések bürokratikusan, szinte kizárólag a legfelső szinten történnek, vagy a dolgozóknak nagy döntéshozatali önállósága van. Szintén jó példa, hogy a férfiak és a nők ugyanolyan esélyekkel rendelkeznek-e, hogy a döntések a dolgozók bevonásával, vagy anélkül születnek, hogy a konfliktusokat elkerüljük, vagy felvállaljuk, hogy az egyéni, vagy a csoport célokat helyezzük előtérbe és még számtalan felsorolást tehetnénk.

- Mi a szervezeti kultúra felmérés célja?

- Felmérhetjük például, hogy jelenleg milyen szervezeti kultúrával rendelkezik a cég és ez mennyire támogatja a szervezeti stratégiát. Milyen irányba kellene a szervezeti kultúrát megváltoztatni ahhoz, hogy a szervezet a hosszú távú céljait elérje, vagy esetleg hogyan kell módosítani a célokat, vagy a célok eléréséhez vezető utat a szervezeti kultúra jellemzői alapján. Érdemes tisztában lennünk a szervezeti kultúrával a különböző HR rendszerek, szervezeti folyamatok, módszerek kialakításakor, valamint a szervezeti változtatások bevezetésekor.

Hasznos lehet azonosítani vállalatunk szubkultúráit is. Ezeket a szubkultúrákat az egy szakmához, vagy szervezeti egységhez, vagy a szervezeti hierarchia azonos szintjéhez, vagy azonos életkori csoporthoz, nemhez, nemzetiséghez tartozó egyének alkothatják. A szubkultúrák által elfogadott értékek és magatartásminták közötti különbségek számtalan szervezeti konfliktusra, a szervezeti célelérés meghiúsulására is magyarázatul szolgálhatnak.

Különböző vállalatok fúziójakor, tulajdonos váltáskor, cégek felvásárlásakor vagy multinacionális szervezetekben szintén érdemes feltárni a különböző szubkultúrák, szervezeti kultúrák, főbb eltéréseit, a nemzeti kultúra hatásait, amelyek szintén hozzájárulhatnak a szervezeti elakadások, a meg nem értettség és a konfliktusok megoldásához. Összefoglalva tehát, a kultúra vizsgálatával pontosabb képet kaphatunk arról, hogy a jelenlegi kultúra jellemzői alapján mit tehetünk, mikor, milyen ütemben, hogyan és előreláthatólag milyen sikerrel, és azt is meghatározhatjuk, hogy a kívánt szervezeti kultúra eléréséhez miben kell változnia a szervezetnek.

- Segíthet a szervezeti kultúra mérése a teljesítményértékelési rendszer kialakításánál?

- A cég HR rendszereinek működőképességét is befolyásolhatja a szervezeti kultúra, ezért például a teljesítményértékelési rendszerünk kialakításakor és bevezetésekor is érdemes szem előtt tartanunk a jellemzőit. Azt, hogy működőképes lesz-e a 360 fokos értékelés, ezen belül is a vezetők beosztottak általi értékelése, a vezetők és beosztottak közötti kapcsolat, bizalom és a vezetőktől való hatalmi távolság is előre jelezheti. A vezetők hajlandóságát arra, hogy akár negatív visszajelzést is adjanak a konfliktuskerülés mértéke, illetve a dolgozók által elfogadott egyenlőség elve is befolyásolhatja. Annak a meghatározásához, hogy az egyéni vagy a csoport célok, teljesítmény értékelése vagy ezek valamilyen kombinációja lehet célravezető az individualizmus - kollektivizmus (egyéni vagy a csoport érdek-e a fontosabb, elfogadottabb) mértékét érdemes figyelembe vennünk.

-Hogyan mérhetjük a szervezeti kultúrát?

- A szervezeti kultúra vizsgálatához célszerű több forrásból származó és különböző módszerekkel gyűjtött információkat felhasználni. A kultúra látható elemeinek vizsgálatánál elemezhetjük például a cég honlapját, az itt található információkat, a közzétett szervezeti értékeket, missziót, víziót, a cég épületét, az irodákat, ezek elrendezését, kialakítását, berendezését, a munkatársak öltözetét, a demográfiai adatokat. A szervezeti kultúra feltárásához megfigyelést, csoportos és egyéni strukturálatlan vagy félig strukturált interjút, valamint kérdőívet is alkalmazhatunk.

A megfigyelés hátránya lehet, hogy nagyon időigényes, a megfigyelő szubjektivitása által torzított, valamint a munkatársakból ellenérzést és nem természetes reakciókat válthat ki. Az egyéni és csoportos interjúk hátránya pedig az, hogy általában csak a szervezet egy kisebb csoportjának véleményét ismerhetjük meg, így nem kapunk teljes képet a kultúra jellemzőiről. A hátrányok ellenére azonban mind a megfigyeléssel, mind az interjúval lehetőségünk nyílik arra, hogy ne az általunk előre definiált dimenziók mentén, hanem az egyedi és legjellemzőbb sajátosságok alapján ragadjuk meg a szervezet kultúráját.

Így azokat a helyi, önálló értelmezéseket vizsgálhatjuk, amelyek egyedivé teszik a vizsgált céget. Csoportos, vagy egyéni interjúk során különböző kreatív asszociációkkal, például milyen állathoz, járműhöz, növényhez, tárgyhoz, eseményhez hasonlít leginkább a szervezet, és képi eszközökkel ösztönözhetjük a kultúra egyedi jellemzőinek bemutatását. Ezek a metaforák nagyon érzékletesen és szemléletesen mutatják be a kultúra tagjai által fontosnak tartott tulajdonságokat.

A kérdőíves vizsgálatok hátránya, hogy csak azt tudjuk vizsgálni, amit előzetesen a kérdőív összeállítói fontosnak tartottak, így esetleg a kultúra legfontosabb jellemzői rejtve maradnak és csak a felszínen, esetleg irreleváns szempontok mentén vizsgálódhatunk. Előnye azonban, hogy megismételhető, összehasonlítható, egész vállalatra kiterjedő, reprezentatív, strukturált és könnyen feldolgozható eredményekhez vezet. Így azonosítható például, hogy melyik szervezeti kultúra jellemzőben egységes leginkább a munkatársak véleménye, melyik az a dimenzió, amelyikben jelentősek a véleménykülönbségek, illetve a jelenlegi és az ideális kultúra összehasonlításakor számszerűsíthetővé válik, hogy mely kultúrajellemzőkben tartják leginkább szükségesnek a szervezet tagjai a változtatást.

A szervezeti kultúra vizsgálatakor talán az egyik legfontosabb döntés, hogy összehasonlító vizsgálatot akarunk-e végezni, például egy nemzetközi cég különböző leányvállalatainak szervezeti kultúráját szeretnénk összehasonlítani, vagy egy adott szervezeti kultúra egyediségét akarjuk mélyen megérteni, megismerni a cég kultúraváltoztató folyamatának első lépéseként. Az első esetben inkább kérdőíves felmérést érdemes alkalmazni, míg az utóbbiban egyéni és/ vagy csoportos interjút, műhelymunkát.

Sok esetben célszerű lehet a különböző módszerek integrációja, így például egyéni és csoportos interjúkkal feltárhatjuk mindazt, amit a későbbiekben a szervezet egészén kérdőívvel vizsgálunk, vagy a kérdőíves felmérés érdekesnek tűnő eredményeit a későbbiekben megpróbálhatjuk interjúkkal mélyebben megismerni.

- Mit tartsunk szem előtt a szervezeti kultúra felmérése során és az eredmények értelmezésekor?

- Egyéni illetve csoportos interjúk esetén érdemes reprezentatív mintát összeállítanunk, úgy hogy a szervezeti hierarchia különböző szintjei, illetve minden szervezeti egység képviselve legyen, így a különböző szubkultúrák jellemzőit is azonosítani tudjuk. A kérdőíves felméréseknél érdemes a szöveges bevezetésben tisztázni, hogy a munkatársak saját szervezeti egységükre, vagy a szervezet egészére gondoljanak a kérdőív kitöltésekor, mivel így válik egyértelművé az eredmények feldolgozása. Sokszor tapasztaltam azt, hogy a kérdőív kitöltői teljesen eltérő választ adtak egy adott kérdésre annak függvényében, hogy a szervezet egészére, vagy saját egységükre gondoltak. Mindemellett vannak olyan kérdések is, amelyeket nem tud megítélni a szervezet egészére vonatkoztatva, mert nem rendelkezik elegendő információval vagy elképzelhető olyan kérdés is, amely egy adott szervezeti egység esetén nem értelmezhető, például "a szervezet vezetőinek kb. hány százaléka nő".
Ha a szervezeti egységek létszáma nem túl kicsi, érdemes az eredmények pontosabb értelmezése érdekében a szervezeti egységeket is megjelöltetni.

A kérdőíves felmérés eredményeinek pontosabb interpretációja érdekében a felmérés előtt, vagy a felmérést követően néhány munkatárs bevonásával célszerű tisztázni, hogy az egyes állításokat, kérdéseket hogyan értelmezik.

Érdekes lehet elemezni, hogy az egyes kultúradimenziók mentén mennyire szórnak az eredmények, mely dimenzióban egységes a dolgozók véleménye és mely dimenzió az, amelyikről eltérően vélekednek. Ez jó előrejelzője lehet annak, hogy mi az, amiben egységes és következetes a szervezeti kommunikáció és a dolgozók véleménye a szervezeti működésről, viselkedésről, gyakorlatról, értékekről és mi az, amiben nem.

Az is nagyon hasznos lehet, ha az egyes szervezeti egységek véleményét külön-külön is elemezzük, és összehasonlítjuk. Ezen túlmenően a munkahelyen eltöltött idő, az életkor vagy akár a nem alapján kialakult szubkultúrák véleményének elemzésével olyan különbségeket azonosíthatunk, ami szervezeti elakadások, konfliktusok okaira világíthat rá.

A téma feldolgozásában a BME Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Ergonómia és Pszichológia Tanszékének munkatársai voltak a szerző segítségére.
  • 2021.08.28Agilis Transformáció Leader képzés online, videokonferenciás Hazánkban egyre több és több vállalat lép az agilis átalakulás útjára, így felértékelődik az agilis transzformációt vezető szakemberek jelentősége. Az Agile Transformation Leader egy olyan szervezetfejlesztő szakember, aki felkészíti és végig kíséri az agilis átalakulás útján a vállalatot. Ügyfél-fókuszt, Design Thinking szemléletet hoz be, vezetőket coachol, csapatokat mentorál, miközben pozitív, felhatalmazó légkört teremt a szervezeten belül. Részletek Jegyek
  • 2021.09.23HR Basic Sajátítsd el évek helyett 12 napban az operatív HR munka legfontosabb eszközeit! HR gondolkodás e-learning videókkal, esettanulmányokkal, testre szabva gyakorlatorientáltan. Részletek Jegyek
  • 2021.09.28Kötelező visszaélés-bejelentési rendszer bevezetése, alkalmazása Az EU 2019/1937 sz. irányelve új kötelezettséget ír elő. Visszaélés-bejelentési rendszert kell alkalmazni. Minden 50 fő feletti munkavállalót foglalkoztató vállalkozásnak, továbbá a közszférában működő szervezetnek kötelező lesz visszaélés bejelentési rendszert kialakítania és működtetnie. Részletek Jegyek
  • 2021.10.05Tréning Kerekasztal 2021 Komoly kihívások érték és érik a szervezeteket az utóbbi időszakban. Először a járvány okozta sokk, a vele érkező gazdasági megtorpanás, a home office, hogy szinte minden átkerült a digitális térbe. A helyzet továbbra is konstans változásban van, így szükség van folyamatos, rugalmas alkalmazkodásra. A szervezetek VUCA-környezethez való illeszkedésére, a mostanában egyre inkább teret nyerő hibrid működés kialakítására. Mindehhez a képzéseknek, a tréningpiacnak is alkalmazkodnia kell. Ezért is ül össze újra, egy év kihagyás után a Tréning Kerekasztal Konferencia 2021. október 5-én, a New York Palotában. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
motiváciOSCAR

Ma hajnalban kiosztották az amerikai Filmakadémia legnagyobb éves elismerését, az Oscar-díjakat. De vajon mennyire tud egyáltalán tárgyilagos lenni... Teljes cikk

Munkáltatói ajándék húsvétra: melyik a legjobb megoldás?

A hazai vállalkozások egyre szélesebb körében jellemző gyakorlat, hogy nem csupán év végén, hanem kiemelt évközi alkalmakkor, így például... Teljes cikk

Nők az IT-szakmában: javul a helyzet, de még mindig messze vagyunk az uniós átlagtól

A hazai vállalatok jóval több női digitális szakembert alkalmaznának, de nagyon kevés a jelentkező, mert az informatikai képzésben is túl kevés nő vesz részt. Teljes cikk