Szerző: Berta László
Megjelent: 6 éve

HR-es cégvezetőké a jövő?

images

Az IIR Magyarország október elején megrendezett HR Business Partner című képzésen Rátkai Balázs, az ESZA HR-vezetője beszélt a modell céljairól és a magyar helyzetről. Dave Ulrich 15 éve kidolgozott és világszerte irányadó HR business partner (HR BP) modelljét kézi vezérléssel, felső utasításra kezdték bevezetni Magyarországon. Elsősorban a multinacionális vállalatok leányaitól követelték meg, hogy átvegyék. Azóta is gyakoribb az anyavállalat által irányított modell, mint a helyi kezdeményezés. Általános definíciót keresve találtunk rá egy multinacionális cég senior HR business partner hirdetésére, melynek első soraiban az áll, hogy "üzleti partnerként képviseli a HR-t az adott szervezeti egységen belül, és közvetíti az üzleti terület igényeit a HR felé; aktívan támogatja, formálja az üzleti terület vezetői csapatát, ezzel hozzájárulva a vállalati stratégia megvalósításához". A stratégia állt Rátkai Balázs előadásának középpontjában is, vagyis a HR integrálása a vállalati működés üzleti folyamataiba és stratégiai szintjére; ennek része többek között a vezetéstámogatás és a szervezetfejlesztés. A HR BP felel a nagyobb üzleti értéktöbbletet eredményező HR tevékenységek előtérbe helyezéséért, ilyen a tehetségmenedzsment, branding, governance (irányítás, vezetés).

Pluszmunka a vezetőnek?

Ne ússzon szembe az árral, vagyis ne hadakozzon a vezetők elképzeléseivel, hanem kerüljön velük egy csónakba, és ha már ott van, ne engedje, hogy átlépjenek rajta, inspiráljon, javasoljon, kezdeményezzen, tanítson, tárja a vezetők elé a HR eszközkészletében rejlő gazdag lehetőségeket - Rátkai Balázs tudja a receptet, de kiváltását nem tartja egyszerűnek. Mindez csak akkor valósul meg, ha a HR BP elfogadott, hiteles és egyenrangúnak tekintett partnere a vezetőnek. A képzésen hozzászólók szerint ezen a viszonyon áll vagy bukik a modell alkalmazása. "Nálunk a felsővezető kezdeményezésére jött létre a HR BP modell, ezért bízni lehet abban, hogy működni fog. Mindenképpen jó, ha a vezető stratégiájában a munkaügyi vetület erősödik" - mondta el egy résztvevő. Más azt emelte ki, hogy a sikeres business partner vizsga után jobban elfogadták a vezetői.

Rátkai Balázs hozzáfűzte, a sikerhez hozzátartozik, hogy a cégvezető érdeklődését fel kell kelteni a HR eszközkészletében rejlő vállalatirányítási, változáskezelési lehetőségek iránt, HR-es inspirációt, vonzó és sikeres példákat kell számára bemutatni, hogy a cégvezető motivált legyen arra, hogy elkezdjen HR-esként is gondolkozni, ami nem példa nélkül való. Egy hozzászóló elmondta, hogy a cég vezetői vizsgáznak HR-kérdésekben, ellenőrző könyv készül az eredményeikről, és kis ajándékokat is kapnak. Rátkai Balázs ezzel kapcsolatban kiemelte, hogy minél több jó gyakorlat ismertetésére lenne szükség, mert a HR-esek egymástól tanulhatnak a legtöbbet, ennek azonban a HR-BP funkció tekintetében nincs állandó fóruma. Egy másik résztvevő nehezen kivitelezhetőnek tartja, hogy a szakmai vezetők saját feladataik mellett rendszeresen egy-másfél órában foglalkozzanak a HR BP tevékenysége miatt adódó pluszfeladatokkal, márpedig a modell bevezetése részben vezetői többletfeladatokat is eredményez. Erre reagálva hangzott el, hogy a modell logikája kétirányú, vagyis HR-funkciók kerülnek fókuszba a vezetőknél, miközben üzleti funkciók kerülnek fókuszba a HR-nél. Ez a kérdés foglalkoztatja azt a hozzászólót is, akinek cége most készül átvenni az Ulrich-modellt, mellyel kapcsolatban úgy vélik, hogy az üzleti szempontok előtérbe helyezésén keresztül a vezetők HR-funkciókra gyakorolt befolyása is erősödhet. Rátkai Balázs jónak tartja ezt a megközelítési módot, hiszen a HR is profitál abból, ha a vezetők és a menedzsment egyre több HR-es ismeretet szerez.

A HR BP feladatainak teljes felsorolása helyett zárjuk le azzal, miként felel a HR napi szintű érdemi részvételéért az üzleti folyamatok támogatásában. Ő a változásmenedzsment első számú támogatója, vagyis tanácsot ad, előkészít, "forrása a változtatásnak", és a felülről érkező feladatokat is végigviszi.

Okos HR-es az erőtérben

A jövőben a foglalkoztatás lehet az egyik legerősebb brand tényező, ezért a HR marketing tekintetben is húzóágazattá válhat. A HR üzleti hatásköre a legtöbb cégnél jelenleg kizárólag az emberi erőforrás menedzsmentre korlátozódik, de láthatók azok a fejlődési irányvonalak, amelyek a jövőben a HR szerepkörének kiszélesedéséhez vezethetnek, hiszen akár értékesítési oldalon (munkavállaló/álláspályázó mint ügyfél), akár marketing oldalon (munkáltatói márkaépítés) hatást és hozzáadott értéket képes generálni. Rátkai szerint a humán tőke felértékelődése segíti a HR BP munkáját, hogy stratégiai szinten is sikerrel kínáljon HR-megoldásokat és stratégiai partnerként is elfogadtassa saját szerepkörét, azonban ha nem él aktívan, kezdeményezően, találékonyan a lehetőségeivel és eszközeivel, akkor továbbra is a HR számára adott szűk térben marad - tudatos és hatásos magatartás nélkül ez a funkció nem működik. Egy hozzászóló szerint okosan kell megtalálnia a helyét ebben az erőtérben. A szakértő úgy látja, nem teszi könnyebbé a BP-ek életét, hogy Magyarországon jellemzően nem a tényleges Ulrich-modellt igyekeztek megalapozni és felépíteni, hanem csak az ehhez kapcsolódó szervezeti struktúra és a HR BP munkakör kialakítására törekedtek. Ennek egyik további jellemző vonása, hogy sok HR BP megfelelő üzleti irányú tapasztalat, vagy felkészülés/felkészítés nélkül kezdte meg a tevékenységét, ami a hitelesség csökkenéséhez vezethet, miközben a HR BP elfogadottsága és üzleti ráhatása nélkül az egész modell plusz költségtömeget generáló agyaglábú óriássá válhat.

Egyre gyakoribbak az olyan hirdetések, amelyek tartalma érezhetően nem illeszkedik egy adott feladatkörhöz, aminek oka lehet az is, ha a hirdetők alternatív toborzási cél érdekében használják a munkakör elnevezését. Nincs ez másként a HR BP toborzások esetén sem. Rátkai Balázs úgy véli, hogy nem ritka az olyan HR-es munkakörre irányuló hirdetés, amellyel kapcsolatban felmerülhet, hogy valójában HR BP feladatkörre keresnek olcsóbb munkaerőt, illetve sok esetben a HR BP álláslehetőség hirdetésébe csomagolva valamely szakterületi menedzser funkció igénye is megjelenik. Mindez persze sok esetben nemcsak költségcsökkentő praktika, hanem részben a modell szerkezeti adaptációiból és különösen a válság nyomán megjelenő "hibrid" modellek szerepkapcsolásaiból adódik. A HR BP munkakör betöltésének másik érdekes jelensége, amikor junior, még inkább pályakezdőnek mondható tehetséget helyeznek ebbe a "zászlóvivő" pozícióba. Nem könnyíti meg a tanácsadói szerepkör kialakítását, hogy nem lesz egy súlycsoportban a több évtizede a pályán lévő üzleti vezetőkkel. Rátkai Balázs nem látott még olyan magyarországi hirdetést, melyben az üzleti oldalról próbáltak volna átcsábítani HR BP pozícióra szakembert, pedig a HR BP kompetenciák tekintetében az üzleti terület ismerete közel annyira fontos, mint a HR-szaktudás. Az előadó szerint egy üzleti menedzserből megfelelő HR-es képzéssel nagyszerű HR BP válhat, de - mint a hirdetésekből is látszik - egyelőre nem népszerű ez a megközelítés a HR BP toborzásban. A HR-es előéletű HR BP-ek részéről az üzleti terület megismerésének manapság jellemzően önképzéssel és munkában szerzett gyakorlattal lehet megfelelni, ami tehát ebben a relációban egyértelműen hiányzik az a megfelelő előzetes felkészítés.

Rátkai Balázs kifejtette, hogy a kívánt stratégiai szerepkört nehéz elérni, ha a HR BP-nek folyamatosan tranzakcionális feladatokat és folyamatszervezési problémákat kell kezelnie, vagyis valós funkciója nem más, mint a HR services vagy a COE vezetőkhöz dedikált képviselője. Ez utóbbi esetben vagy a HR BP funkció nem működik jól, vagy a HR stratégiai szerepköre van még igen távol, így a klasszikus HR BP funkcióra nem érett meg a szervezet. Ennek oka nem feltétlenül a HR BP kompetencia- vagy eszközhiánya, hanem egyszerűen az a tény, hogy egyes cégeknél, egyes szervezeti életszakaszokban a HR elsődleges szerepköre nem feltétlenül az üzleti stratégia mellérendelt támogatása, hanem saját tranzakcionális és folyamatszervezési feladatainak megvalósítása. Ebben az esetben is szükség lehet a vezetőket közvetlenül támogató HR-funkcióra, ezt a business szó kihagyásával HR partner feladatkörként célszerűen és indokoltan létre lehet hozni. A HR téren jellemzően nehezen igazolható valós üzleti értéktermeléssel szemben a modell addicionális költségigényének felismerését jelzi, hogy a válság alatt sok HR business partneri pozíció megszűnt, vagy más feladatkörrel vonták össze. A szakértő szerint ekkor a HR-vezetőre hárul a feladat, hogy átvegye a szerepkört, és fenntartsa a HR stratégiai üzleti partnerségre épülő funkcióját.

Oktatás a mester nélkül

A válság hatására beszűkültek a karrierlehetőségek, és a modell által képviselt HR-en belüli strukturális tagozódás (HR Services, COE, HR-BP) további falakat húzott fel a szakmán belül. Mindez erősen csökkenti a munkakörök közötti átjárhatóságot, ami nem kedvez a szakmai diverzitásnak és a megtartóerőnek. A HR adminisztrátorból nehezen lesz HR specialista, vagy generalista, business partner pedig még nehezebben, és az iskolapadból érkező pályakezdők tapasztalat híján még az adminisztratív pozíciókra is kevés eséllyel kapnak bizalmat. Ha egy szakma saját működési modellje alapján is erősen korlátozott előmenetelt, vagy horizontális fejlődést kínál, akkor veszít munkaerő-piaci vonzerejéből. Kérdésként hangzott el, hogy beválhat-e az adott üzleti területről érkező BP, ha nincs HR ismerete. Rátkai hisz az üzleti alapokra épülő HR-es szaktudás sikerében, de ha több HR BP van egy cégnél, akkor még előnyösebbnek tartja, ha egyikük üzleti, míg a másik HR-es szakmai előéletű business partner, akik támogathatják egymást. Az ideális megoldást jelentő "egybe csomagolt" emberből kevés van.

Rátkai Balázs biztos abban, hogy a HR business partnerséget nem lehet az iskolapadban megtanulni. Ez a munkakör vagy funkció legalább az egyik - üzleti vagy HR - lábát tekintve erős tapasztalatot, gyakorlatot, munkában kiforrott kompetenciákat kíván, amit korlátozottan lehet csak elméleti alapokra helyezni. A hangsúly a HR BP feladatkör esetében egyértelműen a széles körű munkatapasztalaton van.

Rátkai Balázs érdekes tapasztalatként számol be még arról, hogy a HR BP modell, illetve az ezt képviselő HR működési struktúra, vagy akár csak a HR BP munkakör széles körű hazai elterjedtsége ellenére, a modellt megalapozó szakirodalmat alig-alig ismeri valaki. Ulrich szakmai áttörésnek tekintett művét, vagy azóta megjelent munkáit sem a felsőoktatásban, sem a HR-szakemberek részéről nem forgatják, kevesen mondhatják el magukról, hogy ténylegesen elolvasták a könyveit. Ennek alapján jogosan vethető fel a kérdés, hogy a HR BP modell tekintetében mit is alkalmazunk valójában - a jól csengő kifejezésekre épített struktúrát, vagy a megalapozott, komplex szakmai koncepciót?
  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Mivel csábítható el a munkavállaló?

Már nem igaz, hogy a jó fizetés mindent visz. Legtöbbre a személyre szabott ajánlatokat értékelik az emberek egy munkahelyválasztásnál - ez a fő... Teljes cikk

Élményadatok segítik a munkáltatókat a munkavállalói élmény javításában

A HR legaktuálisabb kihívásairól, az agilis szervezeti átalakulásról, a változásmenedzsmentről és a munkavállalói élmény fejlesztéséről... Teljes cikk

Hiba a munkavállalói motivációt csak a HR-re delegálni

A HR-nek fontos szerepe van a szervezetekben felmerülő problémák megoldásában, el kell látnia a tanácsadói funkciót, támogatnia kell a vezetők... Teljes cikk