HR gyakorlatok a magyarországi cégeknél

Milyen az ideális alkalmassági vizsgálat?

Nagy érdeklődésre tartottak számot a vállalati gyakorlatokat bemutató szekciók a közelmúltban megtartott II. Országos Emberi Erőforrás Menedzsment szakmai konferencián. Az egyik ilyen "gyöngyszem" volt Mlecsenkov András (MÁV-GÉPÉSZET Zrt.) előadása, aki az alkalmassági vizsgálatokat végző tanácsadó kiválasztásának tapasztalatait, nehézségeit ismertette vállalati tapasztalatai alapján. A HR szakértő végigvette, hogyan jutottak el odáig a vállalatnál 2010-ben, hogy egy külső HR tanácsadó cégre bízzák a kiválasztási folyamat e fontos elemének levezénylését. Felismerték, hogy a megfelelő ember megtalálása kulcsfontosságú idő- és költséghatékonyság szempontjából is.

Az önéletrajz elemzése és az állásinterjú gyakran nem elég a jelölt kompetenciáinak feltérképezéséhez. A megfelelő szolgáltató keresése során előbb információt gyűjtöttek az alkalmassági vizsgálatokkal foglalkozó vállalkozásokról weboldalak, prospektusok, szakmai kiállítások, blogok, folyóiratok igénybe vételével. A megfelelőnek ítélt tanácsadókkal felvették a kapcsolatot és konzultációt kezdeményeztek. Az egyeztetések során tájékoztatták a cégeket a társaság elképzeléseiről és konkrét, cégre szabott ajánlatot kértek, amely az árajánlat mellett az általuk kínált módszereket, kompetenciamérő eszközöket tartalmazta.

Ezt követően próbateszteket végeztek, amelyek alapján fontos tapasztalatokat szűrhettek le. A szolgáltató kiválasztásánál lényeges szempont az is, hogy a kérdőív, teszt közérthető, könnyen kezelhető legyen. Az ideális szolgáltatás megbízható, tehát több referenciával rendelkezik, a magyar munkaerőpiacra adaptált, rugalmas, jó ár-réték arányú, jogtiszta, és szakmailag megalapozott - sorolta a kritériumokat Mlecsenkov András. További kérdés lehet, hogy a szolgáltató által kínált rendszer integrálható-e más HR rendszerekbe, és érdemes-e keretszerződést kötni a szolgáltatóval.

A személyzeti munka fejlődése a Nestlénél

Nem lenne szerencsés, ha beteljesülne az a jóslat, hogy a HR visszafejlődik adminisztratív szintre. Már csak azért sem, mert vannak olyan vállalatok - elsősorban nagyok - ahol az utóbbi húsz évben sikerült professzionális szintre emelni a humán erőforrás menedzsmentet. Ilyen vállalat a Nestlé Magyarország. Bár a kilencvenes években a világ legnagyobb élelmiszer-ipari társaságának a magyarországi vállalatánál is HR adminisztrációban, bérszámfejtésben merült ki a személyügyi tevékenység, mára sikerült egy valóban hozzáadott értéket képviselő HR-t kialakítani. Kapus István, a hazánkban jelenleg ezerötszáz főt alkalmazó vállalat - amely Szerencsen, Diósgyőrben, Bükön, és Kékkkúton is jelen van gyáraival a budapesti központ mellett - egykori humán erőforrás igazgatója, jelenlegi HR tanácsadójának előadása révén bepillantást nyerhettek a résztvevők, hogyan tud innovatívan nyúlni a HR funkcióhoz, szervezeti megoldásához, tartalmához egy cégcsoport úgy, hogy közben a kihívásoknak is megfelel.

Amikor a Nestlé 1991-ben két gyár megvételével megjelent a magyar piacon, szembetalálta magát azzal a problémával, hogy a vállalatoknál funkcionális szervezet működött, melyet a felelősségek és jogok hierarchikus elrendezése, a vertikális koordináció (szigorú alá-fölérendeltséggel) jellemzett. A XX. század végén ráadásul a személyzeti tevékenység alatt leginkább az adminisztrációt, a bérelszámolást/TB, szabadság nyilvántartást, tréningek szervezését értették és kevésbé foglalkoztak minőségi toborzással, ösztönzés- és karriermenedzsmenttel, vállalati kultúrával.

- A HR tevékenység bürokratikus, lassú és rugalmatlan volt, a folyamatok pedig papír alapúak voltak - közölte Kapus István. A nagy áttörés 1995-ben történt, amikor HR menedzser - nevezetesen Kapus István - alkalmazása mellett döntött a vállalat, melyet nemes egyszerűséggel úgy indokoltak, semmi nem működik a megkívánt módon a HR területén. Innentől indult fejlődésnek a személyügyi munka. Az ezt követő öt évben alakította ki az alapvető folyamatokat a két-három munkatársból álló HR csapat.

2002-ben megalakult a közös Nestlé Food és Purina HR szervezet. 2002 és 2006 között fokozatosan kiépítették a NiM (Nestlé in the market) HR szolgáltatásokat. A NiM HR szervezetének kialakítása 2007-re fejeződött be. - A 2000-es évek második felében olyan elvárások fogalmazódtak meg a HR-es munkatársakkal szemben, minthogy nyújtson HR szolgáltatásokat a vezetőknek, dolgozóknak, értse a szervezet és az üzlet mozgatórugóit, ismerje a munkatársakat és motivációikat, és folytasson hozzáadott érték-alapú tevékenységeket - sorolta a követelményeket Kapus István. A HR tanácsadó hozzátette: az is elvárásként fogalmazódott meg a HR-rel szemben, hogy váljon proaktívvá, birtokolja a professzionális tudást, és elfogadott partner legyen a vezetők számára.

A Nestlé-csoport eközben horizontális szervezetté alakult (jelentős szakmai specializációval), ahol a különböző szervezeti egységekhez 12-13 beosztott tartozik. - Ez a szervezeti típus nagyfokú bizalmat igényel vezető és alkalmazott között, miként sok delegálást is, amely a vezetői kultúra változását is magával hozta - mondta Kapus István. Ezen standard modell mentén zajlik az üzleti tevékenység a Nestlénél a világ minden részén, amelyhez hozzá kellett igazítani a HR szervezetet is.

A HR stratégák, tanácsadók a svájci központban néhány évvel ezelőtt kidolgozták a HR jövőképét a London Business School és más tanácsadók segítségével. A HR tevékenységet három "boxra" osztották: HR üzleti partnerekre, szakértőkre, és adminisztratív munkatársakra, élükön a HR vezetővel. Szétválasztották az állandóan változó, kihívásokra reagáló, hozzáadott értű tevékenységeket a viszonylag jól behatárolt, szabályok mentén rutinszerűen ismétlődő folyamatoktól - fejtette ki Kapus István.

Ennek alapján a középvezetői szinten elhelyezkedő HR stratégiai üzleti partnerek - ide tartoznak a különböző gyárak HR partnerei is - felelnek a legfontosabb feladatokért: szoros kapcsolatot ápolnak a vezetőkkel, ismerik az adott üzletágat, az üzleti igényeket, és kidolgozzák az azokat támogató HR stratégiákat és eljárásokat is. Professzionális HR tudással kell rendelkezniük.

A második "boxba" tartoznak a szakértők, akik a HR szakmai folyamatok működtetését, a HR partnereknek való szakmai segítségnyújtást, a munkatárs-biztosítást, fejlesztést, és ösztönzést végzik. Magyarországon három szakértővel kalkulál a modell: munkatárs-biztosítási, jövedelem és személyes fejlesztési illetve tréning szakértővel.

Az adminisztratív munkatársakra pedig a gyakran ismétlődő azonos rutinfeladatok ellátása, munkaügyi adminisztráció (munkaidő, munkarend, szabadság), bérszámfejtés, TB vár. Eközben beköszöntött a gazdasági válság, Kapus István szerint most eldől, milyen fajsúllyal tudja képviselni a HR vezető a humán erőforrás érdekeit a vezetőségben. - Nincs egyetlen megoldás, minden cégnek magának kell "kitaposnia" a kiutat, attól függően, milyen ágazatnál, milyen tevékenységet kell a HR-nek támogatnia - summázta az előadást a szekció moderátora, Dr. Bábosik Mária, a PricewaterCoopers vezető menedzsere.

Reagálnia kell a HR-nek a demográfiai krízisre

A MOL-csoportnál sem adminisztratív HR, hanem stratégiai humán erőforrás menedzsment működik. A HR szervezetnek egyébként nincsen könnyű dolga az utóbbi időben. Az olajipar ugyanis tíz éven belül világ szinten elveszíti a munkaerő-gárda felét a szakemberhiány és a munkaerőpiacon bekövetkező generációváltás miatt.

Varjasi Gábor, a MOL Nyrt. kompetencia fejlesztési és stratégiai HR vezetőjének előadásából megtudhattuk, a vállalatcsoport felismerte, ha nem megy elébe a problémáknak, veszélybe kerül az utánpótlás biztosítása és a tudásátadás. A folyamat megállításához és visszafordításához egyre korábban igyekeznek beazonosítani a tehetségeket és felkelteni a fiatalok érdeklődését a természettudományok iránt, továbbá azon dolgoznak, hogy növeljék a szakma presztízsét. Mindezt az olajipar és az oktatás együttműködésével, nemzetközi vetélkedőkkel (Freshhh), frissdiplomás programmal (Growww) és nem utolsó sorban egy koherens, jól működő HR stratégiával valósítják meg.

- Frissdiplomás programunkra évről-évre több tízszeres a túljelentkezés, amelyből évente Magyarországon több mint száz fiatalt veszünk fel. A cégcsoportnál nemcsak vezetői, hanem szakmai karrierútra is lehetőség nyílik - közölte a HR vezető. A tehetségeket azonban meg is kell tartani. - Az agyelszívás ellen, szakmai karrierút biztosításával, kompetenciafejlesztéssel "küzdünk". A 2007 óta felvett fiatalok közel 90 százaléka ma is vállalatunknál dolgozik, ami minket igazol - reagált egy közönség soraiból érkező kérdésre Varjasi Gábor.