Mészáros Etelka
Megjelent: 6 éve

HR szolgáltatások stabilizációja, avagy a HR SSC elindításának folyamata

images

NEXON OUTSOURCE szolgáltatás

Garantált minőség, teljes körű felelősség.
Bízza ránk bérszámfejtését és HR-adminisztrációját! Legyen a feladat és a felelősség is a miénk! Szakértő munka-társaink 60 ezer munkavállaló bérszám-fejtését végzik. Kiegészítésként ajánljuk:

- korszerű munkaidő- és HR-szoftver felhőszolgáltatásban


- elektronikus bérjegyzék

- teljes körű cafeteria adminisztráció


További információ:

Korábbi cikkünk a HR szolgáltató központok bevezetési lehetőségéről itt olvasható.






Szende Csaba
- Mit értünk a HR szolgáltató központok stabilizációs időszakán, milyen elemekből tevődik össze, valamint meddig tarthat ez az időszak?

- A cél, hogy stabilizálni tudjuk a folyamatokat, és a szolgáltatás színvonala megfelelő szintre kerüljön alacsonyabb költségek mellett. Ezt természetesen egyéni- és csapatteljesítményen keresztül tudjuk elérni, mialatt a folyamatokat optimalizáljuk, és a megfelelő informatikai rendszereket használjuk. Ennek a stabilizációs időszaknak az időtartama három hónaptól akár tizenkét hónapig is eltarthat. A cél az legyen, hogy ezt az időt minimálisra csökkentsük. Mielőtt elkezdjük a stabilizációs időszak részleteit elemezni, tisztáznunk kell, hogy ez a periódus pontosan mikor kezdődik, és mikor fejeződik be.

A migrációs időszakot követi a stabilizációs időszak, és így már a migráció megtervezésénél előre kell gondolnunk arra az időszakra, amikor elindulunk a szolgáltatással és "élesbe megyünk". Ezért a stabilizációs időszak teendőit is részletesen kell kidolgozni, majd a tervek alapján kivitelezni. A stabilizációs időszak végén a folyamatok és a rendszerek kielégítően "futnak", az SSC kollégák produktivitása optimalizálódik, az operációs tevékenységünk működése kiszámítható. Fontos, hogy a szervezet teljesítményének kontrollja magabiztosan a kezünkben legyen, és a folyamatok állandó fejlesztése (CPI), a partnerekkel való kapcsolattartás pedig a szervezet természetes tevékenységévé váljon, vagyis összefoglalva a szervezet teljesítménye elérje a kívánt szintet, és állandósuljon.

- Mit értünk a szolgáltatások menedzselésén? Hogyan mérhetjük, határozhatjuk meg a szolgáltatások mennyiségét, minőségét és teljesítménymutatóit?

- A szolgáltató központok különböző folyamatokkal IT, HR, SCM stb. foglalkozhatnak, de közös bennük a flexibilitás és a teljesítménnyel kapcsolatos magas szintű elvárás. Az üzleti partnerek, a vevők és a dolgozók egyaránt fokozott figyelmet fordítanak az SSC által nyújtott szolgáltatások színvonalára, és ez fokozottan igaz a kezdeti időszakban. A partnerek elvárják a jól képzett szakembereket és azt, hogy már első naptól mindenki-minden folyamatot maximálisan ismerjen, és magas minőségben kivitelezzen. Az elvárások menedzselése igen fontos feladata a szolgáltató központnak: már a felkészülés ideje alatt fel kell mérnünk a "áthozandó"szolgáltatás mennyiségét, minőségét és teljesítménymutatóit, melyeket későbbiekben összehasonlítási alapként célszerű kezelni. Összehasonlítási alap nélkül ugyanis a percepciók és nem a reális elvárások fogják menedzselni az SSC teljesítményét. Természetes azonban, hogy vannak olyan előre nem tervezhető problémák, melyeket kezelnünk kell a stabilizációs időszakban. Ennek kulcsa a nyílt és őszinte kommunikáció az üzleti partnerekkel. Ebben az időszakban előfordulhatnak emocionális turbulenciák is a szolgáltatással kapcsolatban, és ezt a megfelelő kommunikációs csatornák fenntartásával és használatával tudjuk csillapítani. A cél az, hogy a stabilizációs periódusunk végére - az esetleg szükséges beavatkozásoknál az üzleti menet megszakításának minimalizálási igényét szem előtt tartva - az összehasonlítási alap által felfedett szolgáltatási színvonalat elérjük, és konstans módon fenntartsuk, majd továbbfejlesszük egy magasabb teljesítményzónába.

- Milyen területeket érdemes vizsgálni, hogy az SSC teljesítse az elvárásokat?

- Sok kérdés merül fel a partnereinkben az út során, míg eljut egy szolgáltatás az SSC-be, és azt sikerre visszük: miként fogja teljesíteni az SSC az elvárásokat? Hogyan fogja biztosítani a megszokott minőséget? A válasz egyik eleme a tudásmenedzsmentben rejlik. A migrációs időszak kulcseleme az elindulás előtt, hogy a tudás áthozatala teljes egészében megtörténjen, és az SSC dolgozók magabiztosan tudják futtatni a folyamatokat, és használni az adott rendszereket. Ennek a tudásnak az alapja a folyamatok, folyamatleírások rögzítése és a megfelelő rendszerek ismerete. Ebben döntő szerepe van a szolgáltatás küldőjének. Javasolt, hogy az SSC dolgozók pár hetet töltsenek el a küldő szervezeti egységénél, és szakmai felügyelet, támogatás mellett kezdjék elsajátítani a szükséges ismereteket. Ennek végén elengedhetetlennek tartom a megszerzett tudás tesztelését, ahol meg kell határoznunk, hogy mi az a szint, amit elvárunk a munkatársaktól. A következő lépésben a dolgozók már az SSC-ből támogatják a megtanult folyamatokat. Ezen időszakot "ölelésnek" hívom, mert a küldő egység legképzettebb szakembereit ilyenkor a szolgáltató központba kell hívni, hogy a szolgáltatás elindulását és az első pár hetet közvetlenül tudják segíteni. Ez a legbiztonságosabb útja a tudás áthozatalának. Ahogy mindig, most sem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a megszerzett tudást egy tudásmenedzsment rendszerben kell tárolni, és folyamatosan naprakészen tartani.

- Melyek a további meghatározó területek?

- A tudásmenedzsmenten túl négy további fontos területet emelnék ki, ezek a motiváció, teljesítménymenedzsment, folyamatok és technológiák, valamint a partnerek. A folyamatokat és a rendszereket működtető csapat megfelelő motiválása az egyik legfontosabb pont. Az SSC munkatársaknak viszonylag rövid időn belül sok mindent kell megtanulni és működtetni, és ezen időszak fáradtságos, ugyanakkor izgalmas is mindenki számára. Figyelnünk kell arra, hogy a munkatársak tisztában legyenek a stabilizációs időszak kihívásaival. Ugyanakkor közösen ünnepeljük a szolgáltatás indulását, és együtt örüljünk az egyéni és csapatsikereknek. Figyeljünk arra, hogy megköszönjük a munkatársaknak a befektetett energiát, és megfelelőt jutalmazási struktúrát állítsunk fel, ami elismeri és motiválja a magasabb teljesítményt. A vezetőknek kritikus a szerepe abban, hogy a csapatdinamika megfelelő legyen, és tudni kell kezelniük az egyéni igényeket, ambíciókat és a félelmeket is. Egy motivált csapat csodákra képes, ezért az embereink legyenek az elsők a listánkon.

Másik fontos terület a teljesítménymenedzsment. A felkészülés ideje alatt már előre megállapodott teljesítménymutatókat (SLA/KPI) kell felállítanunk, melyeket kezdetben naponta, majd hetente és havonta kell nyomon követnünk. A HR metrikáknak igen széles köre van, és számos olyan egyéni- és csapatmutatót foglalhat magában, ami alkalmas a minőség és mennyiség mérésére. Például: NPS (Net Promoter Score) az ügyfél-elégedettség mérésére; SLA (Service Level Agreement) százalékos megjelenítése, mely jelzi, hogy milyen gyorsan térünk vissza az ügyfelekhez; vagy a nem fogadott hívások százaléka, hogy lássuk hány hívást nem tudtak lekezelni a munkatársak stb. Ezen mérőszámok függnek a támogatott folyamatoktól és a HR szolgáltatási modelltől (telefonos, e-mailes kapcsolat a vevőkkel).

A vezetőkre szintén kitérnék. Nekik a szolgáltatás kezdeti időszakában látniuk kell, hogy kik teljesítenek az adott elvárások alatt, és őket meg kell próbálniuk felhúzni az elvárt szintre. Akik jól teljesítenek, további kihívásokat kapnak, és esetleges folyamat/rendszer szakértőket tudunk belőlük nevelni. Az alulteljesítők- amennyiben szükséges - újabb szakmai tréningeket kapnak, de az is elképzelhető, hogy coachingra vagy egyéb fejlesztésre van szükségük. Egy biztos, amennyiben a teljesítmény nem növekszik, vagy egy esetleges hozzáállásbeli probléma nem javul, akkor e kollégáktól el kell búcsúznunk, mert ha nem, ez a többi jól teljesítő kollégára negatív hatással lesz, ami végül a szolgáltatás színvonalára is rányomja a bélyegét.

Döntő fontosságú, hogy milyenek a folyamatok és alkalmazott technológiák. A HR folyamatok mindenhol különbözőek lehetnek, ezért előfeltételként a folyamatok globalizált változatát javasolt kialakítani, melyet az adott országokra szabhatunk, lokalizálhatunk. Ezek a lokalizációk jogi, adó vagy más szabályozásokban engedhetnek eltérést, nem szabad persze figyelmen kívül hagyni a kulturális különbségeket sem. Ennek célja, hogy miután bekerülnek a folyamatok a szolgáltató központba, már egységes képet mutassanak. Képzeljük csak el, ha minden ország jelenlegi folyamatait hoznánk be mindenfajta változtatás nélkül. Ez egy idő után kezelhetetlenné tenné az SSC működését. Ugyanez a helyzet a rendszerekkel is. Elsősorban olyan rendszerek kellenek egy SSC-be, melyek az adott folyamatokat segítik és automatizálják. Integrált rendszerek szükségesek a HR adatok kezelésére, és az egyes folyamatokat támogató rendszereknek is globálisan kell elérhetőeknek lenniük. A kulcs, hogy időben kell elkezdeni, és folyamatosan fejleszteni a rendszereket és a folyamatokat is, például a Six Sigma; CPI projektek, ami talán az egyik legköltségesebb és legidőigényesebb tevékenység, de ez a befektetés mindenképpen megtérül.

- Milyen szerepük van az üzleti partnereknek az SSC folyamatok stabilizálásánál?

- Az üzleti partnerek elégedettsége létkérdés egy SSC számára. A partnerek elvárásainak kezelése, az állandó párbeszéd, a kapcsolattartás és tájékoztatás a mindennapok része kell, hogy legyen. Ahhoz, hogy jó partneri kapcsolatokat tudjunk kialakítani már a migrációs projekt kezdetén el kell kezdenünk kiépíteni a "hidakat". Célunk, hogy a partnerek bízzanak bennünk és a szolgáltatás minőségében.

Érdemes a kölcsönös vizitek megszervezése, és reguláris megbeszélések, valamint teljesítményt áttekintő találkozók beiktatása. Folyamatonként vagy országonként érdemes kijelölni egy-egy kapcsolattartót, akik a partnereink hídpilléreit képzik. Amennyiben az üzleti partnernek bármi gondja, ötlete támad, akkor ez a kapcsolattartó az ő embere. Javasolt egy partneri megállapodás, egyfajta szerződés kötése a felek között, amely kitér az adott szolgáltatás részleteire, például ki-mikor-milyen szolgáltatást nyújt; melyek azok a mérőszámok, amelyeket ellenőrizni fognak; mikor és hol fogunk a partnerekkel operatív, taktikai vagy stratégiai találkozót és áttekintést tartani; mik az eszkalációs pontok és lépcsők; a problémák felmerülése esetén milyen folyamatot követünk; milyen kommunikáció csatornát tartunk majd fent stb.

Végül a stabilizációs//implementációs csapat felállítása szintén javasolt a stabilizációs időszakban. A legideálisabb, ha ezen csapat tagjai már a migrációban is részt vesznek. Ezeknek a kollégáknak folyamat-, rendszer- és projekttudással kell rendelkezniük, mivel folyamatosan figyelemmel kísérik a szolgáltatások hatékonyságát, gyűjtik az operáció visszajelzéseit és fejlesztési ötleteit, majd ezeket akciótervbe foglalják, és dolgoznak mielőbbi megoldásukon.

Ahogy minden teljesítménynek, a stabilizációs időszak teljesítményének is megvannak a "hullámai", melyeket a fent vázoltak alapján talán hatékonyabban lehet "kisimítani," és elérni a stabilizáció végét, amikor is a partnerekkel közösen kinyilvánítja az SSC, hogy már megérett a szolgáltatás arra, hogy a BAU (normál üzletmenet) időszaka következzen.

- A jelen gazdasági körülmények között gondolhatunk-e egyáltalán magyarországi cégre, egy - két multit kivéve, aki bevezetné az SSC modellt?

- Szolgáltató központot csak azoknak a cégeknek érdemes létrehozni, melyek sok telephellyel vagy leányvállalatokkal rendelkeznek. Természetesen ebben az esetben is a döntést megelőzően részletes tanulmányt kell készíteni a költségekről, a várható megtakarításról és ennek függvényében dönteni.

- Elnézve a bevezetés folyamatait nem olcsó mulatság. Hány éven belül térülhet meg a befektetés és vajon megéri-e?

- A szolgáltató központok létesítésének jogosultsága ma már nem kérdéses. A költséghatékonyság, amelyet a létszám és a tranzakcionális költségek csökkentésével érünk el, a standardizált rendszerek és folyamatok alkalmazása, a minőség emelése, és ezek eredményeként a vevők elégedettsége azok a legfontosabb tényezők, melyek indokolják a szolgáltató központok kialakítását. A befektetés költsége és megtérülési ideje több tényező függvénye - lokáció, áthozott folyamatok érettsége, technológiai szint, embereink képzettségi szintje stb.
  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
500 fővel és új irodával indítja az újévet a LogMeIn Magyarországon

A LogMeIn továbbra is itthon fejleszti legfontosabb távoli elérést, webes kommunikációt és jelszókezelést segítő szoftvereit, ide került a belső... Teljes cikk

500 munkahelyet teremtett Szegeden a 10. magyarországi jubileumát ünneplő BP Globális Szolgáltató Központ

Egy évtizede érkezett Magyarországra a BP Globális Szolgáltató Központja, amely budapesti székhelye mellett 2017-ben Szegeden is irodát nyitott. A... Teljes cikk

Mitől sikeres egy vállalati rendezvény?

Egy jó rendezvényhelyszín önmagában már kevés a sikerhez. Kreativitás, élmény, törődés, személyre szabottság, ember az emberért - ezek az új... Teljes cikk