Így működik a jó tréning: a kulcs a folyamatokban van
Ma már nem lehet hosszú napokra elvonulni egy-egy vállalati képzésre, viszont a tanulás, bizonyos készségek elsajátítása fontosabb lett, mint eddig bármikor, éppen a környezet gyors változásához való alkalmazkodás és a digitalizáció miatt. A Tréning Kerekasztal és a HR Portal szervezésében összeültek a tréning szakma meghatározó képviselői, és felvázolták, hogy milyen utak állnak a jövő céges tréningjei előtt. A kulcs, úgy tűnik, a folyamatokban, a csoportos tanulásban, az utánkövetésben és a blended learningben található.
A tréningekkel a legnagyobb probléma az szokott lenni, hogy a kollégák néhány héten belül elfelejtik, amit tanultak, és nem ültetik át a megszerzett tudást a gyakorlatba. Ez pedig komoly kérdéseket vet fel a megtérülést illetően. Azonban van erre megoldás, mondta el a nap első pecha kucha előadásában Czinege Andor, az Ad Sidera képviseletében. Ma már nem lehet napokra elvonulni a tréningek miatt, mert mindenki feszült, állandó közben az információáramlás, és hosszú idő ledolgozni a lemaradást. Így pedig a tudás nem tud kellőképpen leülepedni. Czinege Andor a 3X3X3-as coachingot, mint utánkövetési eszközt említette, mint általuk használt hatékony módszert. Ami annyit tesz, hogy három fővel, három hetente, összesen három alkalommal tartanak utánkövetést, amelynek keretében arról beszélnek az érintettekkel, hogy mit ültettek át a gyakorlatba a tanultakból, milyen nehézségek merültek fel az alkalmazásban, és felvázolnak együtt egy akciótervet. A résztvevők általában értékelik kötődést, hogy nem hagyják őket a tréning után magukra, hanem segítik az elmélyítést és ösztönzik is egymást.
A jó kávéhoz hasonlította a tréningek hatását Baranyai Attila a Develortól. Mint a kávé aromája, a tréning hatása is gyorsan múlik, - vagyis a hatékonyság fonalát folytatva, - nem mindegy, hogy mit viszünk haza belőle. Tartós változást nem lehet egy-egy alkalommal létrehozni, ahogy sokféle képzés összekeverése sem üdvös. A „titok” a megfelelő előkészítésben, tervezésben, utógondozásban, mérésben van.
Baranyai AttilaKiemelte, hogy a vezetői felelősség nagyon jelentős ezen a területen, hiszen a munkatársak is másként állnak egy tréninghez, ha abban a vezető is részt vesz, vagy érzékelteti annak fontosságát, hogy mit jelent a képzés elvégzése a cég, a munkavállaló, a napi gyakorlat számára.
A Concordiától Kosztra Balázs pecha kuchája arról szólt, hogy a legnagyobb érték és gátló tényező is az ember. Hiszen meglévő mintáink és paradigmáink egyszerre segítik és gátolják a működésünket. Probléma akkor van, ha ezekből annak ellenére nem tudunk kilépni, hogy közben a helyzet megváltozott. Ahhoz, hogy ebben az új szituációban jól döntsünk, szükség van arra is, hogy a korábbiaktól eltérő megoldásokat keressünk, szempontot váltsunk. A tudás is kicsit paradox helyzetbe kerül egy ilyen esetben, hiszen a meglévő tudás gátat is jelenthet: az „így szoktuk csinálni”. Hogy az azonnali ítéletelkotást elkerülhessük önreflexióra, tudatosításra van szükség. A tanulság pedig az, hogy itt is a folyamat a kulcs, hiszen paradigmaváltást nem lehet két nap alatt elérni.
Jól rímelt erre a gondolatra Győrfi Péter előadása a Skulltól. Hiszen a szemléletformálást és az attitűdváltást emelte ki, mint a tréningek célját, és a változásban kiemelte az érzelmek szerepét. Hiszen a tanulást is nagyban befolyásolják az érzelmek, hogy egyáltalán hogyan állunk az anyaghoz, hogy milyen egyéni helyzetben vagyunk egy adott pillanatban: egy formálódó csoport részévé akarunk válni, vagy nagyon nehéz időszakot él a cég, amikor krízist kell kezelni vagy a lelkesedést felpezsdíteni stb. Az érzelmeken keresztül lehet formálni a felelősségvállalást, a motivációt, a döntési képességet stb.
Már két, nagyjából másfél éves fejlesztési folyamaton vannak túl a Benteler Autótechnikánál, ahol az utánpótlás-fejlesztő és tehetséggondozó programban alkalmaztak tréninget, amely egyrészt a vezetőutánpótlás kinevelését, másrészt a szakértői gárda támogatását szolgálta. A korábbi pecha kuchában említett alapos előkészítés, tervezés, a folyamat támogatása és az utánkövetés is lezajlott a cégnél. Erről számolt be részletesen Fenyvesi Klára, aki korábban a vállalat HR vezetője volt, jelenleg pedig gyárigazgató, valamint Tormássy Krisztina, a Concordia vezető tanácsadója, trénere.
Fenyvesi Klára és Tormássy KrisztinaA folyamatot kérdőívvel és development centerrel kezdték, majd következett egy csapatépítő esemény, amelyen azt is tisztázták, hogy a felek vagyis a cég és a dolgozók, mit várnak a programtól. Melynek keretében valós projektfeladatokat kaptak a résztvevők, csapatban kellett dolgozniuk, közben készségfejlesztő tréningeken is részt vettek, majd csoportos coachinggal történt az utánkövetés, végül lezárták az egyes folyamatokat. A HR azért döntött emellett a fejlesztési forma mellet, mert mélységi változást, attitűdváltást akartak elérni. Azt szerették volna, ha a fejlesztési folyamaton keresztül kiterjeszthetik a cég számára fontos értékrendet, elérhetik vele a kritikus tömeget. Hasznosítani szerették volna jobban a házon belül meglévő tudást, hogy az jobban átadható, megosztható legyen. Minden vezetőnek legyen egy képzett, dedikált helyettese, aki alkalmas lehet a pozíció betöltésére. A szakértőkkel pedig éreztetni akarták, hogy a szervezet megbecsüli őket.
Fenyvesi Klára hangsúlyozta, hogy ehhez először a vezetőket kellett megnyerni, meggyőzni őket arról, hogy miért jó nekik is, mennyivel könnyebb lesz a saját munkájuk, ha van egy alkalmas helyettesük, és ne tartsanak attól, hogy a helyükre akarják ültetni ezeket az embereket idő előtt. Az üzleti hatásokat is világossá kellett tenni, valamint azt, hogy miért jó mindez a szervezet egészének. Az előkészítésnek az is szerves része volt, hogy a fejlesztésben résztvevőknek belátható időn belül (néhány év) valamilyen előrelépési lehetőséget biztosítsanak a cégnél, ne csak a „levegőbe” fejlesszék őket. Hanem legyen valódi perspektíva.
Fenyvesi KláraA folyamat komoly áldozatot is kívánt, hiszen a résztvevőket gyakran ki kellett venni a napi munkából, és a szabadidejükből is áldozniuk kellett. Viszont ezeket a terheket is figyelembe véve, a vártnál is jelentősebb hozadéka lett a programnak. Hiszen a résztvevők megértették egymás munkáját, közös nyelvet kezdtek el beszélni, és létrejöttek szinergiák, amelyek korábban nem léteztek. A dolgozók pedig személyesen is jól jártak, hiszen a folyamat része volt többek között az önismeret és kommunikáció fejlesztése, a konfliktuskezelés valamint a prezentációs készségek fejlesztése is.
Mindezenközben szervezetfejlesztési folyamat is zajlott, és a fejlesztés következtében pedig egy kisebb szervezeti kultúraváltás is végbement. Megváltozott az emberek láthatósága - ismertsége és elismertsége a vállalatban. Folyamatos volt a kétirányú visszajelzés is, amire a nyitottság minden oldalról megvolt, persze meg kellett tanulni megfelelően kezelni az infromációkat. Valamint olyan plusz eredmény is született, hogy valós projektet épültek fel a munka folyamán, amelyek megvalósítására akár pénzt is kaphattak a csapatok. Ez a cégnek is fontos motiváció volt, hiszen esetleg korábban el nem végzett feladatok válhattak projektfeladattá. A különböző részterületeket így erőteljes együttműködésre késztették, az eredmények és a pozitív kommunikáció növelte az elkötelezettséget, lojalitást. A résztvevők közt megnőtt „az egy csapat vagyunk” érzése, az igény arra, hogy egymást támogassák, a felmerülő problémákat pedig megoldani akarják.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Így működik a jó tréning: a kulcs a folyamatokban van
2. oldal - A jövő a többféle tanulási módszertanban, tanulási formában van
A jó kávéhoz hasonlította a tréningek hatását Baranyai Attila a Develortól. Mint a kávé aromája, a tréning hatása is gyorsan múlik, - vagyis a hatékonyság fonalát folytatva, - nem mindegy, hogy mit viszünk haza belőle. Tartós változást nem lehet egy-egy alkalommal létrehozni, ahogy sokféle képzés összekeverése sem üdvös. A „titok” a megfelelő előkészítésben, tervezésben, utógondozásban, mérésben van.
Baranyai AttilaKiemelte, hogy a vezetői felelősség nagyon jelentős ezen a területen, hiszen a munkatársak is másként állnak egy tréninghez, ha abban a vezető is részt vesz, vagy érzékelteti annak fontosságát, hogy mit jelent a képzés elvégzése a cég, a munkavállaló, a napi gyakorlat számára. A Concordiától Kosztra Balázs pecha kuchája arról szólt, hogy a legnagyobb érték és gátló tényező is az ember. Hiszen meglévő mintáink és paradigmáink egyszerre segítik és gátolják a működésünket. Probléma akkor van, ha ezekből annak ellenére nem tudunk kilépni, hogy közben a helyzet megváltozott. Ahhoz, hogy ebben az új szituációban jól döntsünk, szükség van arra is, hogy a korábbiaktól eltérő megoldásokat keressünk, szempontot váltsunk. A tudás is kicsit paradox helyzetbe kerül egy ilyen esetben, hiszen a meglévő tudás gátat is jelenthet: az „így szoktuk csinálni”. Hogy az azonnali ítéletelkotást elkerülhessük önreflexióra, tudatosításra van szükség. A tanulság pedig az, hogy itt is a folyamat a kulcs, hiszen paradigmaváltást nem lehet két nap alatt elérni.
Jól rímelt erre a gondolatra Győrfi Péter előadása a Skulltól. Hiszen a szemléletformálást és az attitűdváltást emelte ki, mint a tréningek célját, és a változásban kiemelte az érzelmek szerepét. Hiszen a tanulást is nagyban befolyásolják az érzelmek, hogy egyáltalán hogyan állunk az anyaghoz, hogy milyen egyéni helyzetben vagyunk egy adott pillanatban: egy formálódó csoport részévé akarunk válni, vagy nagyon nehéz időszakot él a cég, amikor krízist kell kezelni vagy a lelkesedést felpezsdíteni stb. Az érzelmeken keresztül lehet formálni a felelősségvállalást, a motivációt, a döntési képességet stb.
Gyakorlati tréningtapasztalatok a HR vezető szemével
Már két, nagyjából másfél éves fejlesztési folyamaton vannak túl a Benteler Autótechnikánál, ahol az utánpótlás-fejlesztő és tehetséggondozó programban alkalmaztak tréninget, amely egyrészt a vezetőutánpótlás kinevelését, másrészt a szakértői gárda támogatását szolgálta. A korábbi pecha kuchában említett alapos előkészítés, tervezés, a folyamat támogatása és az utánkövetés is lezajlott a cégnél. Erről számolt be részletesen Fenyvesi Klára, aki korábban a vállalat HR vezetője volt, jelenleg pedig gyárigazgató, valamint Tormássy Krisztina, a Concordia vezető tanácsadója, trénere.
Fenyvesi Klára és Tormássy KrisztinaA folyamatot kérdőívvel és development centerrel kezdték, majd következett egy csapatépítő esemény, amelyen azt is tisztázták, hogy a felek vagyis a cég és a dolgozók, mit várnak a programtól. Melynek keretében valós projektfeladatokat kaptak a résztvevők, csapatban kellett dolgozniuk, közben készségfejlesztő tréningeken is részt vettek, majd csoportos coachinggal történt az utánkövetés, végül lezárták az egyes folyamatokat. A HR azért döntött emellett a fejlesztési forma mellet, mert mélységi változást, attitűdváltást akartak elérni. Azt szerették volna, ha a fejlesztési folyamaton keresztül kiterjeszthetik a cég számára fontos értékrendet, elérhetik vele a kritikus tömeget. Hasznosítani szerették volna jobban a házon belül meglévő tudást, hogy az jobban átadható, megosztható legyen. Minden vezetőnek legyen egy képzett, dedikált helyettese, aki alkalmas lehet a pozíció betöltésére. A szakértőkkel pedig éreztetni akarták, hogy a szervezet megbecsüli őket. Fenyvesi Klára hangsúlyozta, hogy ehhez először a vezetőket kellett megnyerni, meggyőzni őket arról, hogy miért jó nekik is, mennyivel könnyebb lesz a saját munkájuk, ha van egy alkalmas helyettesük, és ne tartsanak attól, hogy a helyükre akarják ültetni ezeket az embereket idő előtt. Az üzleti hatásokat is világossá kellett tenni, valamint azt, hogy miért jó mindez a szervezet egészének. Az előkészítésnek az is szerves része volt, hogy a fejlesztésben résztvevőknek belátható időn belül (néhány év) valamilyen előrelépési lehetőséget biztosítsanak a cégnél, ne csak a „levegőbe” fejlesszék őket. Hanem legyen valódi perspektíva.
Fenyvesi KláraA folyamat komoly áldozatot is kívánt, hiszen a résztvevőket gyakran ki kellett venni a napi munkából, és a szabadidejükből is áldozniuk kellett. Viszont ezeket a terheket is figyelembe véve, a vártnál is jelentősebb hozadéka lett a programnak. Hiszen a résztvevők megértették egymás munkáját, közös nyelvet kezdtek el beszélni, és létrejöttek szinergiák, amelyek korábban nem léteztek. A dolgozók pedig személyesen is jól jártak, hiszen a folyamat része volt többek között az önismeret és kommunikáció fejlesztése, a konfliktuskezelés valamint a prezentációs készségek fejlesztése is. Mindezenközben szervezetfejlesztési folyamat is zajlott, és a fejlesztés következtében pedig egy kisebb szervezeti kultúraváltás is végbement. Megváltozott az emberek láthatósága - ismertsége és elismertsége a vállalatban. Folyamatos volt a kétirányú visszajelzés is, amire a nyitottság minden oldalról megvolt, persze meg kellett tanulni megfelelően kezelni az infromációkat. Valamint olyan plusz eredmény is született, hogy valós projektet épültek fel a munka folyamán, amelyek megvalósítására akár pénzt is kaphattak a csapatok. Ez a cégnek is fontos motiváció volt, hiszen esetleg korábban el nem végzett feladatok válhattak projektfeladattá. A különböző részterületeket így erőteljes együttműködésre késztették, az eredmények és a pozitív kommunikáció növelte az elkötelezettséget, lojalitást. A résztvevők közt megnőtt „az egy csapat vagyunk” érzése, az igény arra, hogy egymást támogassák, a felmerülő problémákat pedig megoldani akarják.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Így működik a jó tréning: a kulcs a folyamatokban van
2. oldal - A jövő a többféle tanulási módszertanban, tanulási formában van
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók