Így teszi láthatóvá a HR munkáját a sikeres változásmenedzsment

Immár negyedik alkalommal hirdette meg az év elején HR Oscar pályázatát a Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége. Több területen díjazták a kiemelkedő HR-tevékenységet folytató cégeket: HR Oscart nyert 2012 legjobb HR-szakembere, csapata, valamint, ahogy arról már mi is beszámoltunk, a legjobb HR témában született diplomamunka is. A Legjobb HR Csapat díjat idén a Nestlé Hungária Kft. HR-osztálya kapta. A lelkes, lendületes csapat pályázatában a változásmenedzsment operatív szintű megvalósítását mutatta be. A pályázatban leírt változás 2007-ben kezdődött, amikor a mai HR-igazgató, Verő Barbara még tréningvezető volt a cégnél.

"2007-ben még a válság előtt álltunk, ezek voltak az igazi aranyévek, az eredményeink minden évben kétszámjegyű növekedést mutattak. Közben az is nyilvánvaló volt, hogy ez nem marad így örökre" - emlékszik vissza Verő Barbara. Akkoriban készítette el a cég először a Nestlé az I. dolgozói elégedettség-felmérést. "Amikor megkaptuk az eredményeket, behívott az akkori vezérigazgató és azt mondta, hogy itt valami nem stimmel, csináljunk valamit. Hogy mi volt a rossz, az akkor még teljesen megfoghatatlan volt. Azt akarta, hogy ezt a megfoghatatlant tegyem valahogy megfoghatóvá." Ekkor talált rá Barbara a Circumplex kultúrafejlesztési modellre, melynek segítségével teljesen kézzelfoghatóvá tudták tenni, hogy merre is kell lépniük. Ahogy Barbara emlékszik, a teljesítménnyel akkor sem volt baj, inkább az emberi kapcsolatok terén volt minden felszínes, hierarchikus. Valós együttműködések a kollégák között nem alakultak ki. Amikor a vezérigazgatóval elkezdték a menedzsment felé ismertetni, bevezetni a változást, nem találtak azonnal nyitott fülekre: többen ellenezték a projektet, hiszen látszólag a cég működött, növekedett, minden rendben volt. Akkor minek változtatni?

Megváltoztatni egy ekkora céget?

Végül sikerült meggyőzni a vezetést és a projekt 2008-ban elindulhatott. "Az első fél évben felmértük a vállalati kultúra helyzetét, definiáltuk a szerepeket, mik a céljaink. Gyakorlatilag ma is ezzel a célkitűzéssel dolgozunk. Hihetetlen volt látni, hogy amikor felmértük csapatszinten is a céget, kiderült, hogy mennyire függ a teljesítmény, a hangulat a vezető személyétől, nagyon különböztek egymástól az egyes csapatok eredményei." Miután a projekt éppen csak elindult, a Nestlé vezérigazgatója, Aldo Siegrist egy tragikus balesetben elhunyt, és Barbara attól tartott, hogy egyedül marad a terveivel. Ám amikor megérkezett az új vezérigazgató, kiderült, hogy ő is nyitott a változásra, hamar sikerült meggyőzni, hogy a hosszútávú stratégiai elgondolás nagyban segíti őt is a munkájában. "Egy szervezeti kultúrafejlesztés sokszor keményebb változásokkal valósul meg. 2011-ben átvilágítottuk a céget, a folyamatokat, a hatékonyságot. Ezt személycserék követték, úgy éreztük frissítenünk kell a szervezetet" - mondja a HR-igazgató. Ekkor már tombolt a válság, de Barbara úgy érzi, mivel a változásba korábban belevágtak, így nem érte őket felkészületlenül, meg tudták őrizni pozíciójukat a piacon.

Aki látja a változást

A cégben történt fejlődést főleg az látja, aki egy időre kiszállt: Pálosi Zsuzsanna, a cég menedzsment fejlesztésért és képzésért felelős koordinátora két évig volt otthon gyermekével, tavaly jött vissza a céghez. Mire visszajött azt látta, hogy a cég már nem az a hierarchikus, nehezen mozduló szervezet, ami volt, hanem egy gyors reagálásra képes, friss, és lendületes vállalat. Ez többek között a vezetői magatartásban nyilvánult meg: a korábbi régimódi multiból hálózattípusú felépítést hoztak létre. Ma már projektcsapatok, funkciókon átívelő teamek dolgoznak, a döntéshozatal sok esetben felhatalmazáson alapul, megnőtt az alulról jövő ötletek száma, az egész döntési folyamat felgyorsult. A szervezet átalakításának köszönhetően feladatorientált hozzáállásból stratégiai hozzáállás lett jellemző. "Így nagyobb a hatékonyság, nem csak annyi a feladatunk, hogy a felülről érkező feladatokat végrehajtsuk, hanem beleszólhatunk a folyamatba, mi is adhatunk ötleteket, melyek sokkal könnyebben megvalósíthatók, mint korábban" - mondja Pálosi Zsuzsanna.

"Ehhez az is nagyban hozzájárul, hogy nekem soha nem kell a feladatokat kiosztanom" - vélekedik Verő Barbara. "Minden feladat megtalálja a gazdáját, aki azt lelkiismeretesen és lelkesen végzi. Sőt, mindenkinek van egy "hobbija", egy kedvenc területe is - van, akihez élethelyzetéből adódóan a kismamaprogram áll közelebb, máshoz, aki most jött ki az egyetemről, a fiatalok foglalkoztatását segítő program - akkor ők ilyen feladatot kapnak, vállalnak. A siker ezen múlik" - véli Verő Barbara.

A HR nehezen mérhető

A HR tevékenysége és eredményei nem írhatók le számokkal, és bár látták, hogy az irány jó, szerettek volna valamiféle visszaigazolást kapni munkájukról. Ekkor jött kapóra a HR Oscar. A pályamunkát közösen elért sikerekről Kispál Márta, a csapat írói vénával megáldott HR-asszisztense írta meg, melyben az elmúlt évek stratégiai átalakításait és kultúrafejlesztési programjukat összegezte. Aztán egyszer csak jött a levél: megnyerték. A diósgyőri csokigyár azonnal készített a HR-csapatnak néhány csoki-Oscart, de persze az ünnepélyes díjátadón a valódi díjat is átvehették. "Ez a díj arra volt jó, hogy megmutattuk, igen, meg lehet csinálni. Éveken át dolgozunk, és persze, vannak örömök, de ez egy nagyon jó visszaigazolás volt, ráadásul óriási lendületet ad a következő évekre. És jó volt, hogy a menedzsment is látta ezt, mert a HR munkája sokszor láthatatlan" - mondja Verő Barbara. "Ez a díj egy folyamatos fejlesztés eredménye, nincs olyan, hogy készen vagyunk. Egyrészt állandóan jönnek újak, nekik segítünk integrálódni, igyekszünk behozni őket a szervezetbe. A gyakornoki programjaink után egyre többen maradnak nálunk főállásban, szeretnek itt lenni nálunk a fiatalok, sajátos fészekkultúránk van."

Kispál Márta szerint a leginkább a felelősségérzet változott a cégen belül, mióta ő itt van: korábban, ha segítséget kellett kérni egy társosztályon dolgozó kollégától, akkor a válasz általában hárító volt: majd a főnök megmondja! Ma már mindenki felelősnek érzi magát azért, hogy miként halad egy-egy feladattal valaki, azaz a munkatársak proaktívabbak, segítenek egymásnak. Nem kell folyton a felettes szavára várni - ezzel sok energiát spórolnak. A HR-igazgató szerint nem volt könnyű elérni, hogy ez így legyen, ugyanis a régi típusú vezetők hatalomból vezettek - nem volt ez másként a Nestlénél sem. "Ahogy fejlődött az új generáció, úgy jöttünk rá arra, hogy kell egy erős középvezetői réteg. Nem tud mindent a felsővezető kézben tartani, ehhez azonban bíznia kell a szervezetben alatta (mellette és felette) állókban. Ne kelljen negyedóránként jelenteni, hogy ki hol tart a feladatával, egyszerűen csináld meg, küldd el, ha elakadsz, persze segítek. Azonban ha nincs bizalom, ez a fajta szervezet nem működik."