Ma már nem elég karizmatikus vezetőnek lenni

Ami különösen érdekes, hogy tíz év alatt - az adatok tükrében - nem változott szinte semmi. A felsővezetők körében folyamatos a hit abban, hogy ők jók, a vállalat ütőerén tartják a kezüket, és igazából csak a lehetséges utódokkal van baj. Eközben a munkavállalók a "mélységből kiáltanak" minden probléma okaként a felsővezetést megjelölve. A "fent és lent" közé begyűrődve pedig a középvezetés keresi a maga igazságát, helyét a két oldal között. Lássunk, néhány tendenciát.

Jó felsővezetőnek lenni. Az átlag magyar felsővezetők elkötelezettsége évek óta 88-94 százalék között mozog, 40-45 százalékkal meghaladva saját munkavállalóinak az elkötelezettségét. (A legjobb vállalatoknál ez a különbség 10-20 százalékra olvad.) A felsővezetők 95 százaléka élvezi a munkáját, ami lehetőséget ad önmaga megvalósítására, s azt élik meg, hogy vezetői képességeik érezhetően befolyásolják a vállalat sikerességét. A felsővezetők egyik központi problémája, hogy a szervezet vezetői utánpótlásával való elégedettség évek óta csak 58-61 százalék között mozog. Vagyis szerintük jók, csak az utódokkal van baj.

A másik perspektíva a munkavállalók szemszöge. 2009-ben a legalapvetőbb vezetői készségeket áttekintő eredmények alapján a magyar vezetők legnagyobb hiányosságai az alábbiak. A százalékos értékek az adott állításhoz való viszony arányát mutatják.

A vezetésfejlesztés legfontosabb eszközei

Ha a Legjobb Munkahely Felmérés eredményeit tekintjük, az elmúlt években kisebb változás történt a vezetők számára nyújtott fejlesztési formákban. Az ezredfordulóhoz képest visszaesett a számítástechnikai és a kommunikációs képzések aránya. Úgy tűnik, ezen készségek megfelelő birtoklása már küszöbkompetenciának számít és a vezetői szerepbe lépéskor elvártnak tekinthető.

A leggyakoribb képzési témák (A vállalatok hány százaléka alkalmazza) 2002-ben és 2009-ben

Vezetői készségfejlesztés: 73 százalék - 78 százalék
Együttműködés, csapatépítés: 44 százalék - 41 százalék
Személyközi kommunikáció, prezentáció: 44 százalék - 22 százalék
Számítástechnikai képzés (felhasználói és szakértői): 27 százalék - 9 százalék
Projektmenedzsment: 27 százalék - 27 százalék

A Tréning Kerekasztal 2008-as (válság előtti) felmérése az alábbi megállapításokat teszi a képzési piacról: "A szakmai területek közül a vezetésfejlesztés, a szervezetfejlesztésbe ágyazott komplex programok és egyes készségterületek, mint pl. a stresszkezelés, prezentáció-technika, tárgyalástechnika növekedtek. Nőtt a vezetői személyes tanácsadás, a coaching szerepe, ha nem is olyan dinamikusan, mint ezt a témában megtartott konferenciák és megjelent könyvek száma sugallná."

És akkor jött a válság

A jelenlegi gazdasági és pénzügyi válság alapvetően vezetői tényezőkre vezethető vissza. Kevesen gondolták volna, hogy az Enron-botrány után 6-7 évvel minden eddiginél nagyobb hitelválsággal kell szembenéznünk, hogy ilyen rövid időn belül újra a felsővezetői felelősségről kell beszélni. Habermas szerint gazdasági válság esetén egy érintett vállalatnál a szervezet vezetése, struktúrája, a közös értékek kérdőjeleződnek meg. A koncepció azt is sugallja, hogy a válság menedzselése nem lehet sikeres, ha a szervezeti kultúra és vezetés nem újul meg a válságkezelés alatt. A krízis idején tehát sérülnek belső emberi kapcsolatok, a vezetés hitelessége megkérdőjeleződik.

Az USA-ban a Hewitt 2008 eleje, a válság kirobbanása óta vizsgálja a munkavállalók elkötelezettségének alakulását. A vizsgálat fontos megállapítása, hogy a munkavállalók elkötelezettségét más tényezők határozzák meg stabil növekedési, illetve válság fázisban. Válság idején a munkavállalók elkötelezettségét a belső kapcsolatok (munkatársakkal, felsővezetőkkel, közvetlen felettessel) befolyásolják leginkább, míg stabil gazdasági körülmények idején a karrier és fejlődési lehetőségek. Válságot menedzselni tehát a vezetésfejlesztésen keresztül kell és lehet! Ennek ellenére érzékelhető, hogy a tréning és tanácsadói piac a válság hatására visszaesett.

Mit hoz a jövő, mik a legjobb gyakorlatok?

A Hewitt évek óta vizsgálja a vezetésfejlesztés legjobb vállalati gyakorlatait. Az ennek alapján azonosított legfontosabb, igen érdekes tendenciák:

1. A vezetői utánpótlás szerepének, jelentőségének felülértékelődése

- A vállalati vezetés minősége döntően meghatározza egy vállalat eredményességét, értékét. Utánpótlásának biztosítása egy, a közhelyszerűen a tehetségekért folyó harcban kulcsfontosságú.
- A vezetői utánpótlás hiánya általában láthatatlan problémaforrás, a rövid távú napi működésben jellemzően nem okoz problémát.
- A vezetői utánpótlás kinevelésével kapcsolatosan szinte minden hierarchia szinten megfigyelhető egy személyes ellenállás. A legtöbb vezetőben felvetődik a kérdés, jó-e az neki, ha kineveli utódját, nem válik-e ezzel könnyen lecserélhetővé.

2. Rendszerszemléletű megoldások az ad hoc akciókkal szemben

- A vezetésfejlesztésnek állandó, folyamatos figyelmet kell kapnia, a vállalati életciklustól, gazdasági helyzettől stb. függetlenül.
- Csak az egymásra épülő megoldások lehetnek sikeresek. Nem csak a külső piacokról való megszerzésben, képzésben, kompenzációban, teljesítménymenedzsmentben, munka és magánélet egyensúlyának biztosításában kell keresni a megoldásokat.
- A vezetésfejlesztésnek az üzleti stratégiára, a jövő kihívásaira kell épülnie, nem elég a jelenben megkívánt kompetenciák fejlesztése.

3. Új típusú vezetők, coachok szükségesek

- A vezető fejlesztés fókuszába a vezetők vezetői kerülnek. Vezetőket nevelő vezetőkre van szükség. Senki sem reménykedhet abban, hogy a felsőoktatásból, vagy a munkaerőpiacról a neki ideálisan megfelelő vezetőt kapja, vagy hogy a munkatársakból megfelelő vezetői támogatás, fejlesztés nélkül jó utánpótlás lehet.
- A saját vezetői szerep tudatos megélése szükséges. Egyre többen beszélnek arról, hogy a karizmatikus vezetők ideje lejárt, előtérbe kerülnek a mások felé alázattal forduló vezetők. Nem az egyszemélyes hősökre, hanem azon vezetőkre van szükség, akik mély önismerettel felruházva hatékonyan kezelik az egyre bonyolultabbá váló személyes kapcsolatokat.
- A hagyományos vezetői kompetenciákon túlmutató készségek. A jövő menedzserének folyamatosan meg kell újítani készségeit, új alapkompetenciák jelennek meg (érzelmi intelligencia), vagy a gazdasági és társadalmi környezet kíván meg új készségeket (pl.: válságkezelés, sokszínűség menedzselése).

Balla Gyula vezető tanácsadó
AonHewitt