Megéri-e válságban is coacholtatni?

Coaching és a hazai válság

Az új helyzetben főleg a vezetőknek lenne szükségük a speciális segítségre. A DGS Global Research 2009-es felmérései alapján elsősorban hatékonyságnövelésre, illetve a kulcsszerepet betöltő munkatársak motiválására használják a cégek a coacholtatás eszközét, amely ma már nem ismeretlen fejlesztési eszköz a vezetők előtt. A kilábalás, Dara Péter szerint, még messze van, sőt a hazai gazdaságban még csak most kezdődik az igazi leépítési hullámmal járó válságmenedzsment. A felméréseik szerint egyelőre, a jövő évet tervezve, minden cég nagyarányú költségcsökkentésben gondolkodik, és ez elsősorban munkahelyek megszűntetését jelenti. A DGS Global Research felmérése alapján a 2010-es bértervezés a meglévő juttatások elvételéről, bércsökkentésről szól. E tények mellett vált igazán fontossá a hatékony vezető-támogatás.

A vezetői hatékonyság új oldalát is megmutatta Dara Péter. A hazai, átlagosan 9,45 százalékos fluktuáció akkut probléma-csomag. A fontos munkatársak megtartása most különösen nehéz, mert nincs anyagi forrás a motiváció fenntartására. Azonban pont ez az időszak alkalmas arra, hogy a vezető megtanulja azt, hogy a "jó szó sokat számít".

Mire mennek el a képzési pénzek?

A megkérdezett, 651 cég közül 20 százalék él egyéni vezetői coachinggal, 4 százalék csoportos vezetői coachinggal, és ezen kívül a munkatársakat is fejlesztik 7, illetve 4,5 százalékban egyéni és csoportos üzleti edzéssel. Ez önmagában a coaching-kultúra jelenlétét, erősödését jelenti, ami örvendetes tény. Azonban a Magyarországi Coaching Kutatás (2008) szerint a cégek 43 százaléka előtt még mindig ismeretlen ez a fajta fejlesztő eszköz. A DGS Global Research által végzett hatékonysági működést monitorozó vizsgálat azt mutatta, hogy a megkérdezett cégek 40 százaléka szerint át kellene alakítani a teljesítmény-menedzsmentjüket, mert ők is érzik azt, hogy milyen nagy az igény a valódi hozzáadott érték mérésére és elismerésére. Ugyanakkor, Dara Péter szerint, az Országos HR Benchmark felmérésük azt mutatta, hogy a cégek fele úgy költi el a képzési büdzséjét, hogy nem igazán ismeri a vásárolt termék hatékonyságát.

A konferencia szervezői azért hívtak el piaci versenytársakat is erre az összejövetelre, mert ezeket a tényeket együtt jobban lehet kezelni, és szükségessé vált egy erős összefogás. Dara Péter olyan, valóban működő összefogásról beszélt, amely - ellentétben a manapság a HR szakmában dolgozókat tömörítő szövetségekkel, illetve kamarákkal - engedélyezi a tagjainak a más-más egyesületekben a tagságot, de ugyanakkor megadják a tagoknak a szükséges előnyöket.

Olyan problémák jelentek meg ugyanis a coaching-piacon, amelyeket leginkább együttesen, összehangolt munkával lehet kezelni. Ilyen például a coach-ok személyével kapcsolatos, egyre gyakoribb, minőségi kifogás. A coaching divat lett, coacholva lenni, illetve coachee-nak lenni trendi lett, ezért mindenki coach-csá szeretne most válni. A felhíguló piacon pedig egyre több olyan edzőről hallani, akinek se tudása, se tapasztalata nincs, de mégis ezzel foglalkozik.

Érdekes tényt közölt Koczó Ildikó, a konferencia moderátora, akinek elmondása alapján ma, Magyarországon 500 coach dolgozik, és a hazai cégek átlagosan 1,5 millió forintot költenek évente coachingra. Az átlag coach Magyarországon 41 éves, tanár végzettségű, iparági és vezetői tapasztalat nélküli, 1-2 éve coach-oló hölgy.

Megtérül-e a coaching?

Dara Péter is felvetette már előadásában, hogy vajon szükséges-e minden helyzetben ehhez a vezetés-támogató eszközhöz nyúlni. Ahol fontos a bánásmód és az ember értékként jelenik meg a cég céljai között, ott mindenképp érdemes a coaching folyamatát elindítani, de pont az ilyen helyeken jogosan vetődik föl a kérdés, hogy drága, vagy olcsó-e a coaching.

Komócsin Laura pont ennek a folyamatnak a megtérüléséről beszélt. Az International Coach Federation (ICF) magyar elnöke és egyben a Business Coach Szakmai Közösség elnöke az előadását azzal kezdte, hogy bemutatta, a coaching folyamatának a megtérülése olyan, mintha egy vállalat értékét próbálnánk kiszámítani. 150 éve elég volt a vagyontárgyakat összeadni, és kijött egy jól definiált összeg, de ma már akkora hozzáadott értéket képviselnek az adott cég dolgozói, hogy szinte lehetetlen megmutatni, mennyit ér maga a vállalkozás. A coaching is ilyen folyamat. Jóval többet profitálnak belőle a cégek annál, amit a mutatószámok kiadnak.

Létezik egy nemzetközileg használt mutatószám, amelyet a coaching megtérülésének a kiszámítására használnak, azonban ez egy rendkívül szubjektív elemekből összeállított hányados. A számlálóban az Eredményt, a Coaching szerepét és a Becslési pontosságot kell összeszorozni, majd az eredményt el kell osztani a coaching díjával. Azonban, ahogy Komócsin Laura is elmondta, csak az utolsó szám fix összeg. Az Eredményt a megbízó, a Coaching szerepét a coachee, a coacholt személy mondja meg, csakúgy, mint a Becslési pontosságot, amely egy, körülbelül 50 százalékos arányszám, jobb esetben.

Ennél pontosabb képet ad az az amerikai vizsgálat, amely azt kutatta, hogy 1996 és 2000 között, száz felsővezetőt vizsgálva mekkora a megtérülése a coaching folyamatnak. Ez 5,46 volt, ami azt jelenti, hogy - forintosítva - 1 milliárd forint befektetéssel 5-6 milliárd forintnyi hasznot hoz ennek a fejlesztési módszernek az alkalmazása. Az Egyesült Államokban ez termelékenység növekedésben, minőségjavulásban és a szervezet erősödésében, illetve a dolgozók elégedettségének növekedésében jelentkezett.

Gyémántcsiszolók hazai terepe

A Business Coaching Szakmai Szövetség még tavaly elhatározta, hogy készít egy hasonló kutatást, hazai terepen, azonban menet közben jöttek rá arra a sajnálatos tényre, hogy még nem áll rendelkezésükre az a populáció, amiből 100 fős, felsővezetői mintát lehetne venni. Ezért a már coacholt cégek felsővezetőit kérték fel válaszadásra. A válaszok, bár nem reprezentatívak, de nagyon is meghatározók a coaching szakma jövőjét illetőleg. A kutatási tapasztalat az volt, hogy mindig egyedi szintű megtérülésről lehet egy-egy vállalat esetében beszélni. Komócsin Laura beszámolt egy magyar nagyvállalatról, ahol 12-szeres lett a megtérülése a coachingnak, mert a dolgozói elégedettséget kellett, egy felsővezető kívánságára, föltornázni.

Másik fontos terület idehaza a megtérülések vizsgálatával kapcsolatban a fluktuáció csökkentése. Egy vállalatnál, az előadó beszámolója szerint, 20 százalékos volt a távozó munkatársak aránya, amelyet a coaching eszközének a bevetésével 7 százalékosra csökkentettek. Fejvadászok helyett belső fejlesztésre ment el ennél a vállalatnál ez a pénz. Magas, hatszoros megtérülést hozott egy IT-területen dolgozó első számú vezetőnek, az, hogy "megjelenés-képes" lett. Az ezután adott interjúk, az előadásai, amit szakmai konferenciákon adott, jelentős "marketing felületté" tették a vezetőt. Ez pedig személyes fejlesztés nélkül nem sikerült volna. A közvetve, a coaching által elért előléptetések, juttatási csomagok emelkedése, átlagosan ötszörös megtérülést, az értékesítési folyamatok növekedése 15-szörös (!) megtérülést hoztak a befektetőknek.

Komócsin Laura szerint, aki nyitott személyiségű és tanulni, fejlődni szeretne, annak korlátlan lehetőséget tud nyújtani a coaching, amelynek a folyamatát a gyémántcsiszoláséhoz hasonlította. Azt azonban szem előtt kell tartani, hogy - Komócsin Laura szavaival - "krumpliból ők sem tudnak briliánst faragni..."

Mérés és menedzselés

Mindkét, a konferenciát szervező előadó kiemelte, hogy a felsővezetők csak a kimutatásokkal győzhetők meg, ezért a coachoknak - Dara Péter szerint - el kell kezdeni összebarátkozni a számokkal. Komócsin Laura - aki közgazdász, ezért a számok barátja - pedig ezt a problémát Peter Drucker szavaival így fogalmazta meg: "Ha nem tudod mérni, nem tudod menedzselni sem".

A gyakorlatban ez Komócsin Laura szerint azt jelenti, hogy a megtérülés mérése akkor lehetséges, ha a coaching folyamata kézzelfogható, megvalósítható célként fogalmazódik meg, a munka feltételei a megbízó, a coach és a coachee együttes jelenlétében határozódnak meg, illetve a munka sikeréhez a vállalat HR szakemberét is - negyedik résztvőként - bevontuk.

A folyamatos dokumentálást és az olyan, közvetett mérőeszközök használatát is ajánlotta Komócsin Laura, mint a teljesítményértékelés, vagy a 360 fokos értékelés elvégeztetése a coaching folyamat elején és a végén is. A megtérülés szempontjából azonban az előadó a legfontosabbnak azt tartotta, hogy nem szabad megvárni az utólagos megtérülés kérdését. Mert akkor már nagy baj van, ha a megbízó a coachnál kérdez rá arra, hogy ez neki mikor és hol fog megtérülni. Ilyenkor, az ICF elnöke szerint, érdemes az edzőnek átgondolni a teljes munkafolyamatot, mert biztos, hogy valamit hagyott félrecsúszni.