Megoldásfókuszú ember vagyok: interjú Bán Zoltánnal, a MOL új HR igazgatójával

Bán Zoltán 2024. március 1-jén vette át a MOL Magyarország HR vezetői feladatait Bauer Dávidtól. Az új HR igazgató már 7 éve a MOL-csoportnál dolgozik, korábban a Csoportszintű javadalmazási és HR operációs területet, majd a Downstream HR csapatát vezette és vezeti továbbra is.

Milyen feladatokkal szembesült, és melyek azok, amikkel a legfontosabb foglalkozni HR vezetői kinevezése után?

- Mivel a csoportszintű HR vezetés része voltam eddig is, sok minden ismerős volt, a magyarországi Downstream üzletág (A finomítótól a töltőállomásokig tartó út. – a szerk.) kapcsán korábban is számos témában együttműködtünk dr. Bauer Dáviddal. Alapjában véve a kontinuitás nagyon fontos, a megkezdett munkát folytatjuk, ez nem személy- vagy egyénfüggő, hanem stratégiai és üzletpolitikai kérdés. Csak párat emelnék ki azok közül, amiket viszünk tovább: a kollégák fejlesztése, elismerése, a legjobb jelöltek bevonzása, szervezetbe való beillesztése, oktatási kapcsolataink stratégiájának fejlesztése.
Emellett bemutattuk a 2030-as stratégiánk frissítését. A világ változik, az eredeti stratégiát 2016-ban adtuk ki - amikor én is csatlakoztam a vállalathoz -, elindultunk a kijelölt irányba, közben jött a Covid, geopolitikai és ellátásbiztonsági kihívások, ami miatt rendszeresen újra kell terveznünk a stratégia elemeit, módszereit, hogy mit teszünk a következő öt évben, milyen tempóban és lépésekkel haladunk a kitűzött irányokba.

A stratégiai célok teljesítéséhez pedig kiemelten fontosak az emberek. Kiváló munkatársakra van szüksége a vállalatnak, ehhez meg kell adnunk nekik a megfelelő képzéseket, biztosítani a lehetőséget a fejlődésre. Célom a tanuló szemléletmód bevezetése a vérkeringésbe, beépülése a pozíciókba, ezáltal fokozatosan tanuló szervezetetté alakulni. Ez mindenki számára mást és mást jelenthet tempóban, tartalomban, kihívásban, de az biztos, hogy fejlődni kell annak érdekében, hogy elérjük a kitűzött célokat.

Ez definiálja egyébként a másik célt, az egyetemi, oktatási kapcsolatok erősítését, amire szintén korábban elkezdtünk már nagy hangsúlyt fektetni. Fontos, hogy valódi stratégiai együttműködések alakuljanak ki, hogy mindenki tudja, az együttműködésben mi a szerepe, ki, mit tesz bele, mit vár tőle. Erre nincs túl sok bevált példa Magyarországon, ezért tanulópálya a vállalat és az oktatási intézmények számára egyaránt. A lényeg azonban, hogy végül mindenki nyer vele: az oktatási intézmények valódi kihívásokat és  üzleti feladatokat kapnak, amiken dolgozhatnak, mi pedig cserébe rálátunk arra, hogy jövőbeli munkavállalókként kiket, milyen tudással tudunk behozni a céghez.
A tanuló szervezet a HR-re is vonatkozik, hiszen a magyarországi HR csapatnak kell biztosítania a vállalat számára a munkaerő-utánpótlást. A technológia folyamatosan fejlődik, amit próbálgatunk, tanulunk, és számos feladat áll még előttünk.

Milyen kompetenciák biztosítására van szükség az oktatási intézmények, de akár a vállalatok részéről ilyen gyorsan változó körülmények között?

- Jó kérdés, és nem mindig könnyű ezeket meghatározni. Vannak hard és soft skillek, amikre építeni lehet. Hard skill például egy mérnök esetében, hogy hogyan működnek a mechanika alapjai. Ez nem változik évről évre, ezek egy jó minőségű képzés alapjai. Ami szintén időtálló, hogyha az emberek megtanulnak két egymástól független területről ismereteket szerezni, és ezeket tudják szintetizálni, használni. Például egy HR-es IT-s szakember aranyat ér, mert tudja mindazt, amire egy HR-es digitalizációs folyamat esetében szükség van. Vagy ugyanez igaz egy pénzügyes esetében, vagy egy mérnökre, aki egyben közgazdász is, és egy projekt esetén nem csak a végrehajtás módját, hanem az üzleti aspektusait is is fel tudja mérni.

Azt senki nem tudja felelősséggel megmondani, hogy öt év múlva milyen képzettségre lesz szükségünk, azt tudjuk megmondani, hogy mik a hiányosságok most a frissdiplomások körében. Ennek eredménye pedig a képzés hossza miatt csak 3-5 év múlva jelentkezik. Ezért is van szükség szoros együttműködésre, hogy már az elején minél interaktívabban lehessen alakítani a képzést, minél több interakció, dialógus legyen a cég és az oktatási intézmény között.

Emellett zajlanak a belső képzések? A meglévő dolgozók fejlesztése?

- Igen, ezek folyamatban vannak. A képzési portfóliónk nagyon szerteágazó. Ez a vállalat méretéből és tevékenységéből egyaránt adódik, hiszen a magyar társadalom közel összes szakmáját lefedjük: a vasúti tolatótól a tűzoltón át a vegyészmérnökig.

A fizikai munkát végző kollégák számára például van pay for competence rendszerünk, az új belépő mint a Lego kockákat, úgy tudja összegyűjteni a készségeket, képzettségeket ahhoz, hogy továbbléphessen egy magasabb szintű kezelő, műszakvezető, stb. munkakörbe. Ez hosszú évek munkája, tanulás, amihez javadalmazás is tartozik. A termelésben ez egy elég tisztán, egyértelműen kijelölt út, a szellemi foglalkozásoknál kicsit bonyolultabb a rendszer (GPS – Growing Professional Skills). A kollégák a munkakörükhöz kapcsolódóan kerülnek besorolásra különböző munkakör-családokba, amikhez meg vannak adva kompetenciaszintek, és ezek között lehet a fejlesztésekkel, tréningekkel haladni. Mindenki tisztában lehet azzal, hogy mire van szükség ahhoz, hogy a munkakörében a következő szinthez elérjen. A vezető pedig látja, hogy a munkavállaló hogyan áll a kompetenciákkal, miben kell még fejlődni,  mire van szüksége.

Akkor világos karrierút áll a munkavállalók előtt a MOL-nál?

- Ez nem minden esetben ennyire egyértelmű, és vannak generációs különbségek is. Vannak, akik azt várják, hogy megmondja a vezetőjük, hogy 2 év múlva ez, 4 év múlva az leszel, és ha ez nem történik meg, akkor nincs előrelépés, míg mások formálják a saját karrierútjukat, amiben irányok vannak, de nincsenek konkrét utak, és amikor jönnek  a lehetőségek, a munkavállaló él azokkal. A jövő inkább az utóbbi megközelítésnek kedvez. Változó üzleti környezetben nehéz tiszta karrierutat tervezni, lehetőségeket kell adni és fejlesztéseket biztosítani.
A MOL kihívása és lehetősége is egyben, hogy nagy és komplex vállalat, vagyis, aki fejlődni szeretne és karriert akar építeni, az megtalálhatja a saját útját a szervezetben.

Hogy állnak a digitalizációval?

- Nem kell mindent digitalizálni, amit lehet, és nem lehet mindent digitalizálni, amit kellene - ez az én filozófiám. Már elég nagy utat megtettünk ezen a téren: a Covid felgyorsította nálunk is a digitális transzformációt, ami akkor éri meg igazán, ha a mindennapokba beépül és megkönnyíti a folyamatokat. Sok szinte láthatatlan lépése van, ami elvezet végül egy-egy látványos megoldáshoz. Folyamatosan digitalizáljuk a HR-es folyamatokat, hogy a munkavállalók számára könnyebb, hatékonyabb, gyorsabb legyen a használatuk.

A másik tényező a HR hatékonyságnövelése, hogy olyan dolgokkal tudunk foglalkozni, amikre korábban az automatizáció előtt nem volt idő. Például, most már csak a beléptetéskor nyomtatunk dokumentumokat a jogszabályi kötelezettségek miatt, egyébként minden további folyamat digitálisan zajlik. Nem kell aláírásokat üldözni, minden dokumentum megtalálható és elérhető a rendszerben mobiltelefonról, laptopról, tökéletesen követhető az útja. Mindez öt éve még elképzelhetetlen volt.

Számos új eszköz kipróbálása áll még előttünk, ilyen a mesterséges intelligencia alkalmazása, amivel kapcsolatban óvatosnak kell lenni, hiszen szenzitív adatokkal dolgozunk.

Vannak előre meghatározott, digitalizációra váró folyamataink és azokon megyünk végig. Legutóbb a munkavállaló szervezetbe való beillesztési folyamatot (onboarding) digitalizáltuk. Persze, mivel négygenerációs vállalat vagyunk, mindig lesz olyasmi, ami papíron marad, mert vannak, akik ragaszkodnak a nyomtatott dokumentumhoz. Következő lépésként pedig azon gondolkodunk, hogyan kössük össze az AI-t a szabályzatainkkal, mégpedig úgy, hogy egy adott kérdésre összegyűjtse az összes releváns információt az elérhető dokumentumok alapján. Ezzel rengeteg időt megspórolhatunk. 

A számos generációra gondolva, mindenki elfogadta ezeket a változásokat, mindenkihez eljutnak a szükséges információk a vállalatról?

- Ez egy hosszabb út volt, de az idei év eleji elkötelezettségi  felmérést például már mindenki digitálisan töltötte ki a vállalatcsoportban. Magyarországon 80% feletti volt a kitöltés aránya. Mindenki használja a technológiát, az intenzitás persze változó, de olyan praktikus dolgok állnak a mindennapi használatban rendelkezésre, mint applikáció a buszmenetrendre, a napi menü a kantinban, stb. Vannak hírleveleink, az állománygyűlések mindig hibrid módon zajlanak, telefonon is be lehet csatlakozni, és ezrek kapcsolódnak be a telephelyekről munka közben. Ez fizikai jelenléttel soha nem lenne megvalósítható, ami generációtól függetlenül tud működni. Persze a faliújságot semmi nem helyettesítheti, így, ami nagyon fontos, arról mindenképpen készül egy poszter is.

Az utánpótlás megtalálása az iparágban és a MOL-nál sem volt egyszerű kérdés, korábban sem. Hogy megy a sok generáció együttműködése és sikerül-e megtalálni a jövő munkavállalóit?

- Vannak kollégáink most is, akiknek már a nagyszülei is MOL-osok voltak. Ez óriási büszkeség, lehetőség és felelősség is. A dolgozók átlag életkora 40 év körül van. Amikor egy fiatal pályakezdő belép a termelésbe, olyan kollégáktól kaphat támogatást, akik akár már 30 éve dolgoznak a területen. Fontos, hogy kellő tisztelettel és egymás iránti nyitottsággal álljanak a helyzethez, mert így működhet kölcsönösen a tudásátadás, hiszen számos dolog van, amihez tapasztalat, gyakorlat kell, míg a fiatalok behozzák a friss ötleteket a „mindig így csináltuk” mellé.

A diverzitás kihívása viszont, hogy lehetnek félreértések az eltérő nézőpontok miatt. Alapvető kérdés, hogy ezekkel mit kezdünk, hogyan kezeljük. Igyekszünk a perspektívákat közelebb hozni, megteremteni a lehetőséget, hogy mindenki elmondja a saját álláspontját, és ezeket figyelembe véve döntést hozni. Ebben a vezetők felelőssége nagyon nagy.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Megoldásfókuszú ember vagyok: interjú Bán Zoltánnal, a MOL új HR igazgatójával
2. oldal - Milyen mottója van HR-esként?