Mennyibe kerül a felmondás? Az elvándorló munkaerő pótlása?

Az üzleti elemzések és azon belül a HR kontrolling időnként kénytelen olyan folyamatokat, történéseket számszerűsíteni, amelyekről az ember azt gondolná, hogy nem kifejezhető számokban. Ilyen például az a kérdés, hogy mennyibe kerül például az, ha a munkavállalók alul-motiváltak vagy elégedetlenek? Erre nyilván nincs olyan szám, hogy 200 Ft/perc/fő, de mégis valahogy felszínre kell ezt hozni, hogy üzleti döntés születhessen az alul-motiváltság megszüntetésére, kezelésére és ne egy megérzésszerű döntés szülessen.

A költségek tekintetében találkoztam olyan megfogalmazással vagy hozzáállással, hogy létezik kemény forint (amit ténylegesen kifizetünk) és van olyan, hogy puha forint (ami nem egy számla ellenében elutalandó összeg, de ott lapul a háttérben), de valójában mindkettőnek a vége Forint, azaz költség. Hogy élő példát hozzak, a toborzási folyamat jól felbontható erre: a hirdetés költsége kemény forint, míg az interjúztatás, az előszűrés puha forint, mivel nehezen dedikálható a recruiter bére egy adott pozíció betöltésére. A két költség (elégedetlenség és toborzás) összefügg egymással, sőt mit több – felmondás esetében – össze is adódik. 

Egy felmondás - pótlás költségeit, szakaszokra bontottan teljesítmény oldalról lehet megfogni leginkább és így lehet felszínre hozni:

1. szakasz: az elégedetlenné váló munkavállaló teljesítménye csökkenni kezd
2. szakasz: bekövetkezik a felmondás
3. szakasz: a felmondott munkaerő feladatai többletként jelentkeznek a vállalatban, ezzel párhuzamosan megjelenik a keresési költség
4. szakasz: belép az új munkavállaló, elkezd betanulni, a teljesítménye még nem éri el a szervezetben régebb óta dolgozókét
5. ténylegesen pótlásra került a munkavállaló.

A teljesítmény csökkenését a bér általában nem követi le, ezért elmondhatjuk, hogy az elvárt teljesítéstől való negatív eltérés feleslegesen kifizetett bérként értelmezhető. Grafikonon ábrázolva ez az alábbiak szerint néz ki:

Tételezzük fel, hogy egy pozícióban a munkavállalónk 750.000 Ft bruttó bérben részesül. A vezetőjével nem jön ki jól, elkezd alul-teljesíteni, majd egy idő után a munkaidejének egyre tetemesebb részét álláskereséssel tölti, adott esetben munkaidőben telefonos előszűréseket bonyolít. A szervezet nem veszi észre, vagy nem foglalkozik vele, ezért felmond. A 480.000 Ft bruttó béren foglalkoztatott recruiter feladja a hirdetést 110.000 Ft + ÁFA áron, majd 2 munkanapot fordít az önéletrajzok válogatására és további 4 munkanapot az előszűrésre. Behívja egy egyórás interjúra az öt legjobb jelöltet. Az öt jelöltből kettővel találkozik a 850.000 Ft bruttó béren foglalkoztatott vezető, akikkel 1-1 órás interjút folytat. Míg zajlik a kiválasztási folyamat, a feladatokat a többi munkatárs végzi túlórában.

Ha a fenti adatok mentén számolunk akkor költségtípusokra bontva az alábbi kárt szenvedjük el:

A fenti számítással kapcsolatban nem beszéltünk arról, hogy 

• a kiesés miatt kötbért kellett fizetni, 
• a többi munkavállaló túlterhelődik, túlterhelődhet, 
• a munkáltatói márka szenvedett-e csorbát,
• a felmondás hogyan hatott a közvetlen kollégákra,
• milyen egyéb üzleti érdek sérült?

A munkaerő-piaci helyzetről megígértem, hogy nem fogok beszélni, de most annyiban meg kell említeni, hogy egy pozitív hatása lehet a szűkösségnek: meg kell tanulni a munkavállalót megtartani. Ennek az egyik lába a bér, de az egy olyan körülmény, amelyet egy új munkahelyre belépő munkavállaló előre tud, tehát el tudja dönteni, hogy megéri-e neki ott dolgozni azért a pénzért vagy sem. Amit viszont nem lát az az, hogy milyen a szervezeti kultúra, milyen vezetővel kell együtt dolgoznia. A közvetlen vezetőknek, azt gondolom, kiemelt szerepük van abban, hogy egy régóta ott dolgozó munkavállaló nem kacsingat kifelé a cégtől, és abban is, hogy egy – nagy nehezen megszerzett - új munkavállaló meg tudja-e vetni a lábát a vállalatnál. Szerintem mindenki ismeri a mondást: a dolgozó céghez megy, de vezetőtől jön el… Ha a vezető nem működik megfelelően, toborozhatunk orrvérzésig, csak a fluktuációnknak adunk muníciót. Persze vannak remek képzések vezetőknek, olcsóbbak is drágábbak is, amelyek mellett tudni kell érvelni a költségviselő előtt. Ennek leghatékonyabb módja, ha költség-haszon-megtérülés mentén számszakilag alátámasztva tudunk érvelni.

Visszakanyarodva a meg nem tartott munkaerő okozta költségekhez, az időfaktorról ejtsünk néhány szót. A teljesítmény vagy produktivitás csökkenést nehezen lehet befolyásolni, mert nem tudhatjuk, hogy a kilépést tervező munkavállaló mennyi ideig örlődik, mire meghozza a felmondási döntését (ha nem tudjuk visszafordítani). A toborzásra fordított idő viszont már befolyásolható, de rengeteg összetevője van a munkáltatói márkától a béren át, a szervezet döntési képességén és sebességén keresztül a lokációig. Az újonnan belépett munkavállaló „szintre hozása”, a várt teljesítmény elérése viszont abszolút szervezeten belüli vizekre visz bennünket az onboarding irányába, amire már lehet mutatószámokat felépíteni és ezen keresztül mérve akciókat tervezni.

Összefoglalva tehát a munkaerő meg nem tartása költséges mulatság, ezért az energiákat a toborzás helyett a megtartás és beillesztés irányába érdemes fókuszálni.

A jelenlegi felmondási trendekről korábban itt írtunk. 

Nyitókép: Razvan Chisu on Unsplash