Szerző: Bánosi Eszter
Megjelent: 6 éve

Miért hagyják el a jó munkavállalók a „jó” munkahelyeket?

A munkahelyi kultúra elemei közötti szakadékok miatt hagyják el a jó munkavállalók a „jó” munkahelyeket. A szervezetben elvárt viselkedés meghatározásával, az ezeket fenntartó rendszerek és folyamatok azonosításával, valamint a munkatársak és a szervezet fejlődését segítő gyakorlatok kialakításával megakadályozható, hogy a legjobb emberek elhagyják a fedélzetet.

„A kultúra mindannak az összessége, ahogy a dolgok működnek” - mondta Charles Handy szervezeti viselkedésre és vezetésre szakosodott filozófus, aki szerint a munkahelyi kultúra alatt az egyének íratlan szabályait és normáit értjük. Szerinte a kultúrát a szervezeten belüli domináns csoport határozza meg, építi ki és adja a tovább. De mitől lesz jó egy munkahelyi kultúra? A ping-pong asztaloktól, az ingyenes ételektől? A jóga és CrossFit óráktól, a masszázs széktől? Attól az ígérettől, hogy a jelölt része lehet egy gyorsan fejlődő, méltányosan elismerő, motiváló csapatnak? Egyiktől sem, és mindegyiktől lehet az - véli Melissa Daimler, az Adobe, a Twitter és a WeWork szervezetfejlesztési vezetője. Szerinte minden munkahelyi kultúra három nagyobb elemből tevődik össze - a szervezeti viselkedés, a különféle rendszerek és gyakorlatok összességéből, amiket egy átfogó értékrend működtet. A kultúra akkor lesz igazán jó, ha mindhárom elem összehangoltan működik, és ezek mind közös nevezőn vannak a szervezet értékeivel. Amikor viszont szakadékok, kibékíthetetlen ellentétek keletkeznek az alkotóelemek között, egyre több munkavállaló fogja elhagyni a céget.

A szakadékok

Ezek a szakadékok számtalan formát ölthetnek. Melissa Daimler viselkedés-rendszer szakadéknak nevezi azt az esetet, amikor például a vállalat látszólag támogatja a munka-magánélet egyensúlyát, de valójában nem kínál fizetett szülői szabadságot, vagy arra számít, hogy a dolgozók minden éjjel sokáig fennmaradnak dolgozni. Fordított, azaz rendszer-viselkedés szakadék az, amikor a cég ugyan fejleszti az embereit, de nem ad nekik tényleges időt a tanulásra. Ha egy cég azt hirdeti, hogy konszenzusra épít a dolgozókkal, mégis kizárólag a vezetők autoriter döntéseit fogadja el, akkor a viselkedés és gyakorlatok között keletkezik ellentét. Ezeket a szakadékokat sosem tudják áthidalni azzal, ha kulturális bizottságokat vonnak össze, vagy felügyelőt neveznek ki, támogatják az inspiráló vezetést, vagy több szabad kezet adnak a munkavállalóknak. Ezek mind fontosak ugyan, de egy igazán jó munkahelyi kultúra létrehozásához az említett három elemet - a viselkedést, a rendszereket és a gyakorlatokat - kell felülvizsgálni a Harward Business Review szakértője szerint.

#1. elem: a viselkedés

A legáltalánosabb kultúra-építő gyakorlat az értékteremtés, ami elsősorban a vezetők felelőssége. Ha a vezetők magatartása nem tükrözi a közvetíteni kívánt értékeket, akkor ezek az értékek értelmetlenné válnak. Az alkalmazottaknak világos elvárásokra van szükségük, tisztában kell lenniük azzal, milyen viselkedések jutalmazottak, vagy vezetnek egy esetleges promócióhoz. Épp ezért a vezetőknek azonosítaniuk kell a szervezeti értékeket kifejező viselkedéseket és készségeket, például meghatározhatják a csapatmunkában elvárt viselkedést, konfliktuskezelés módjait. Az alkalmazottak felé irányuló elvárások tisztázása a vezetőket is elszámoltathatóvá teszi.

#2. elem: a rendszerek

Minden létrehozott folyamat, minden feltelepített rendszer, minden használt technológia, minden megtervezett szerkezet, minden munkakör megerősíti, vagy éppen felhígítja a kultúrát. Daimler szerint öt kulcsfontosságú rendszer van a munkahelyi kultúra szempontjából:

Munkaerő-felvétel

: A világos elvárások lehetővé teszik, hogy a felvételi folyamat is tiszta legyen. A kulturális illeszkedésre vonatkozó felvételi kritériumok megadása helyett (melyek a gyakorlatban rendszerint csupán kifogások arra, hogy a számunkra kedvelhető és hozzánk hasonló embereket alkalmazzuk) kereshetünk inkább olyan kritériumokat, melyek kiegészítik a kultúrát. Ez elmozdít abból a hajlamunkból, hogy olyan embereket alkalmazzunk, akik ugyanazt gondolják, mint amit mi, és ehelyett inkább a diverzitást, a lehetőségeket és az új ötleteket támogatjuk, melyek gazdagítják a kultúrát. Egy 2018-as kutatás, mely 366 céget vizsgált Kanadában, Latin-Amerikában, az Egyesült Királyságban és az Egyesült Államokban, világosan alátámasztja, hogy a diverzitás számos aspektusból hatással van a szervezet teljesítményére is, hiszen javítja a tehetségbevonzás minőségét, növeli a munkavállalói megelégedettséget, a döntéshozási képességet.

A stratégia- és a célmeghatározás

kulturális szempontból két dolgot hoz létre: egyrészről a dolgozók hasonló célok köré csoportosulnak, másrészről iránymutatást kapnak az eredményekről is.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Miért hagyják el a jó munkavállalók a „jó” munkahelyeket?
2. oldal - Kulcsfontosságú rendszerek a kultúra szampontjából
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés

Miközben a nők által betöltött felsővezetői pozíciók aránya világszerte 19,4%-ról 33,5%-ra nőtt két évtized alatt, a fejlődés... Teljes cikk

Hogyan építsük a vállalati kultúrát hibrid munkavégzés esetén?

A csapatépítés ösztönzésével, az eredmények jutalmazásával, a kommunikáció támogatásával és a munka-magánélet egyensúlyának... Teljes cikk

Így járulhat hozzá a HR a vállalati sikerhez: a HR-es mint az üzleti stratégiaalkotás résztvevője

A HR szakembereknek részt kell venniük az üzleti stratégiaalkotásban, ennek érdekében érdekében szükséges az üzleti gondolkodás fejlesztése, hogy... Teljes cikk