Nem a HR-es interjúztat Amerikában?

- Úgy tudom, igen érdekes külföldi utak tarkították pályafutásának kezdetét. Mit emelne ki ebből az időszakból?

- Igen, tanulmányaim befejeztével Afrikában és Amerikában dolgoztam. Fél évet töltöttem egy észak-kaliforniai falu non-profit iskolájában, egy felkészítő tanfolyamon. Utcai adománygyűjtést vezettem, ami nem volt könnyű feladat, de élveztem. Illetve fél évet az afrikai Mozambikban, ahol egy önkéntes egyetemen oktatattam angol és humán tantárgyakat, valamint szabadidőmben egy árvaházban dolgoztam. Mindkét helyen szerveztem kulturális, sport és szociális programokat is.

- Milyen tapasztalatokkal gazdagodott, melyeket később be tudott építeni HR munkájába? Mennyiben befolyásolta későbbi karrierútját a külföldön elsajátított munkakultúra, gondolatvilág?

- Először is megtanultam, - ami az önkéntes iskola jelmondata is volt -, hogy nincs lehetetlen, vagyis azt, hogy minden probléma megoldható mindegy, hogy az ivóvízellátás, avagy az adománygyűjtés okoz éppen fejtörést. Ezáltal fejlődött a problémamegoldó képességem, melyet az élet minden területén, így a HR munkám során is hasznosítok. Adománygyűjtő munkám során vezettem egy kisebb csapatot, így kipróbálhattam magam vezetőként is. Nem volt könnyű összefogni, motiválni az embereket, mindezek mellett eredményeket is kellett produkálni.
Az előítéletmentes felfogás, esélyegyenlőség is belémivódott a külföldön töltött idő során, amely kihatott a HR munkámra. Ezen gondolkodásmódot Amerikában ismertem meg, sajátítottam el, mindezt azonban Afrikában ültettem át a gyakorlatba. Azt is felfedeztem, hogy az ember igen könnyen alkalmazkodik a legfurcsább körülményekhez is, azonban ugyanilyen gyorsasággal vissza is tud süppedni az európai kényelembe, és felejti el, mekkora érték máshol az ivóvíz, vagy az élelem.

- Volt szerencséje belekóstolni az egyetemi toborzásba a vállalat központjában (Austin, Texas) 2006 júniusa és 2007 májusa között. Miben más az amerikai HR, toborzás?

- Mivel az NI-nek sajátos a toborzási gyakorlata, abból messzemenő következtetéseket nem lehet levonni az amerikai HR-ről. Az amerikai egyetemek profi módon és nagyon hatékonyan szervezik az állásbörzéket, teljes mértékben kiszolgálják a cégek, mint ügyfelek igényeit. Az NI Corporate, ehhez a gördülékeny rendszerhez alakította ki a toborzási folyamatát. A cég Amerikában évente két alkalommal látogat el egyetemekre, megközelítőleg 30-40 intézményre tud így eljutni. Ennek koordinálásához egy igazi toborzási gyakorlatot alakítottak ki a kollegák 15 éve, melyet a HR és a társosztályok közösen üzemeltetnek - és a hangsúly nem a HR-en van.

A legnagyobb különbség az NI magyar és az amerikai toborzása között, hogy Debrecenben a HR sokkal inkább viszi a zászlót a kiválasztásnál és részt vesz az interjúkon, ezzel szemben az Egyesült Államokban a jelölt kiválasztása a menedzseren múlik, a humán erőforrás csupán az egyetemi toborzásért, annak megszervezéséért felel. Magyarországon az egyetemi toborzásnál is a HR felelős a teljes folyamatért, míg Amerikában ez erősen megosztott. A logisztika és koordináció valóban a HR feladata, az egyetemi kapcsolattartásban, az állásbörzéken és azokat követő interjúkon a HR szerepe nagyon korlátozott, ezt döntő többségben a szakmai oldal vállalja magára.

- Hogy néz ki az NI Hungary toborzási gyakorlata?

- A toborzás a munkaerőigény felmerülésénél kezdődik, kapjuk a jelzést az egyik szakterület vezetőjétől, hogy szükségük van egy új kollegára. Ezután a HR egyeztet az illető vezetővel, és a pozíció függvényében beindítjuk a toborzási csatornáinkat. Ilyenkor az a célunk, hogy minél szélesebb körből tudjunk prezentálni jelölteket, ez a mi felelősségünk. A kiválasztásnál a HR koordináló-támogatói szerepet tölt be, tehát a kiválasztás lebonyolításáért, szervezésért felel. Olyan feladatokat látunk el, mint interjú időpont-egyeztetés, terem biztosítása, visszajelzések lebonyolítása, valamint nagy többségében mi is részt veszünk az interjúkon. A döntést természetesen mindig a szakmai vezetés mondja ki, melyet a külföldi menedzsmenttel közösen hoznak meg.

- Használnak kompetencia-teszteket, Accessment Centert (AC) a kiválasztásnál?

- Előfordul, de nem gyakori. A személyes benyomások nagyobb hangsúlyt kapnak a kiválasztás során. Egy állásinterjúból, egy beszélgetésből ugyanis sok minden kiderül, igyekszünk abba minél több embert bevonni, így a szakmai vezetőt, csoportvezetőt, de még adott esetben leendő alkalmazottakat is, akinek a véleménye mérvadó, de természetesen nem döntő. A legtöbb pozíciónál a tengerentúli, külföldi vezetés is részt vesz ezeken az interjúkon, erre a videókonferencia nyújt lehetőséget. Így az NI-nél akár 3-4 körös állásinterjúk is előfordulhatnak, de megéri az idő és energiabefektetés. Sokszor szorít az idő, de hosszú távon mégis fontosabb a legmegfelelőbb embert megtalálni, mint túl gyorsan betöltetni a pozíciót.

- Az elmúlt öt év egyik legérdekesebb időszakának a 2004 és 2006 közötti toborzást jelölte meg, miért?

- Nagyszerű érzés volt részt venni a magyar NI gárdájának kiválasztásában, összeállításában. Ebben az időszakban ugyanis valamennyi csoportunk drasztikusan bővült, minden terület létszáma megsokszorozódott, az informatikai létszám például a majd’ tízszeresére duzzadt.

Döntő szerepet vállaltam a cég egyetemi toborzási stratégiájának kialakításában és beindításában („road show”), valamint teljesen új csoportok (pl. Shared Service Center, Business Support Analyst csapat) felállításában. Hatalmas munka volt, de a toborzás sikerélményt ad, látványos eredményeket lehet vele elérni. Tapasztaltam, hogy a gondos szelekció, a rengeteg munka megtérül. A toborzó sikere ugyanakkor nem mindig a saját munkáján múlik. Előfordult, hogy csupán egy jelölt akadt egy pozícióra, de bevált és felvettük, ugyanakkor olyan is volt, hogy hónapok után, sok-sok jelöltön túl még mindig nem hozta meg a munka a gyümölcsét.

Azt is tapasztaltam, milyen nagy a HR felelőssége akkor, hogy ha valaki nem válik be az adott munkakörben, de egy másik területen passzol a feladathoz és a csapathoz. Több embert vettünk fel egészen más feladatkörre, mint amire eredetileg jelentkezett. A HR figyelemén múlt, hogy elmegy-e az értékes munkaerő mellett, avagy sem. Sokszor kellett egyeztetni az amerikai vezetéssel, ezáltal megismertem az egész szervezetet. Óriási tapasztalatra tettem tehát szert elsősorban a HR és az emberismeret terén. Izgalmas időszak volt.

- Azt mondja a másik meghatározó élménye a válság kezelése volt. Nem lehetett egyszerű feladat költségeket racionalizálni, amelyek néha elbocsátással is járnak. Mi volt a legnehezebb ebben az időszakban? Hogyan érte el, hogy a kecske is jóllakjon és a káposzta is megmaradjon?

- Büszkék lehetünk arra, ahogyan a válságra reagáltunk és arra, miként értékelték ezt a munkavállalók. A Hewitt Legjobb Munkahely Felmérésén rendkívül jó visszajelzést kaptunk dolgozóinktól a válságkezelő intézkedéseket illetően. A siker az emberközpontú szervezeti kultúrának köszönhető, válságkezelő intézkedéseink sorában ugyanis a leépítés az utolsó eszköz, igyekeztünk más módszerekhez nyúlni. A költségcsökkentő megoldások egy része világszinten, egy része saját házunk táján született. A másik nagy eredmény a válsággal kapcsolatban, hogy a munkavállalókat folyamatosan tájékoztattuk a cég gazdasági helyzetéről és a várható lépésekről.

- Mire helyezik a hangsúlyt a közeljövőben az NI hungary HR politikájában? Melyek az elkövetkező időszak fő feladatai?

- A válságon még nem vagyunk teljes mértékben túl, de minden jel arra mutat, hogy ez remélhetőleg rövidesen bekövetkezik. Költéseinkben továbbra is konzervatívok maradunk, nem szeretnénk abba a hibába esni, hogy esetleg a válság második hulláma felkészületlenül érjen minket. Így nagy toborzási aktivitásba nem kezdünk, továbbra is csak a legszükségesebb pótlásokat vagy új pozíciókat töltjük be. A dolgozói kommunikációra igyekszünk ezután is nagy hangsúlyt fektetni, mivel ez az egyik kulcsa a munkavállalók elkötelezettségének.
Továbbra is a kulcsemberek megtartására és az új vezetők kinevelésére fókuszálunk.