Személyzetfejlesztés, mint motivációs eszköz

A humán stratégia a humán folyamatokat egységes rendszerben kezeli. A képzés-fejlesztés a mérések, értékelések eredményeire támaszkodik. A TÉR eredménye lehet egyrészt az egyéni/csoportos fejlesztési lap, amely ajánlás a következő évi képzési-fejlesztési tervhez, itt kapcsolódnak össze a humán folyamatok. Nagyon egyszerűen az év első fele a képzés-fejlesztésről szól, míg a második fele a mérés-értékelésről. Ez egy körkörös folyamat, amelyben megvalósul a klasszikus minőségirányítási PDCA ciklus is.

Karriermodell

A 20. század elején uralkodó karriermodell jellemzője volt, hogy a dolgozók lojalitását egy elfogadható fizetéssel járó, gyakorlatilag holtig tartó munkaviszonnyal nyerték el. Bizton állítható, hogy Magyarországon sokan gondolkodnak még így, de előbb vagy utóbb be fogják látni, hogy biztos állás már nem létezik, kivéve talán a közszférát. Tehát manapság már kevesen bíznak az örök állásban, így a munkahely biztonsága a legritkább esetben motiválja a dolgozókat kiváló munkára. A karriermodell a szellemi foglalkozásúaknak karrier utakat biztosít, ami nem feltétlenül jelenti a vezetővé válást, de esélyük van magasabb jövedelemre, bónuszra szert tenni. De a kérdés az, hogy külső embert vegyünk fel, vagy belső erőforrásra támaszkodjunk? Egyszerű kontrolling feladat újból: ki kell számolni, hogy mennyibe kerül a képzés, átképzés és mennyibe kerül, ha ezt "készen vesszük", de ne felejtsük el; a cégismeretet, a szervezeti kultúra ismeretét és a lojalitást nem lehet megvenni.

A cég érdekeit figyelembe véve: akit kitanítunk és átképzünk megfelelő elismerés és alkalmazás mellett biztosan itt marad, és nem szívják el a multi cégek, vagy a konkurencia. Természetesen van olyan eset, amikor nem érünk rá kivárni, hogy átképezze magát valaki egy adott feladatra: ilyenkor meg kell venni a már képzett és felkészült szakembert.

Hogyan járul hozzá a humánerőforrás fejlesztés a kulcsfogalmaink erősítéséhez? (hatékonyság, lojalitás). A válasz: megfelelő ösztöntő, motiváló módszerek kiépítésével. A munkatársak motivációja most (adott gazdasági helyzet) az egyik legfontosabb szakmai kérdés. A hangsúlyok eltolódtak az emberi tényezőkre, úgy, mint a biztonság, a közvetlen vezető támogatása és a tájékozódás fontossága. A munkahely és a munkatárs jövője most sokkal inkább össze van kötve, mint korábban; csak együtt lehetünk sikeresek, csak együtt oldhatjuk meg a problémákat, lehetünk túl ezen az állapoton. Ezt sokan érzik és persze komoly vezetői feladat, hogy a bizonytalanságot csökkentsük és a munkatársak figyelmét visszatereljük arra, hogy mit kell tenniük a vállalat sikeres működése érdekében a válság idején.

Az embereket a hiedelmekkel ellentétben nem csak anyagiakkal lehet motiválni, bár minden bizonnyal ez az egyik legfontosabb eszköz. Fontos motiváció a karrierépítés lehetősége és az önfejlesztés, önképzés lehetősége is. Az is biztos, hogy most az is lehet motiváló tényező, hogy megtarthatjuk munkahelyünket, bár ez leginkább az X generációt motiválja, míg a karrier és az előrelépés lehetősége az Y és Z generáció fő motivátora lehet.

Akcióprogramok

Start, ReStart program: új munkavállalóink és a távollét után (GYES-GYED) visszaérkezők részére egy aktív tanulási folyamat (2-3 nap) amely elősegíti a be/visszailleszkedést, megismerkednek a céggel, szervezeti kultúránk látható elemeivel, munka, tűz, stb. védelemmel...

Mentori program: az aktív tanulási folyamat után egy kijelölt mentor segítené az újonc, továbbtanuló, szakdolgozatíró munkáját szakmailag és emberileg is, amíg ez szükséges. (3 hónap-1 év) Főleg az X generációra támaszkodva)

Senior tanácsadói program: a nyugdíjas kollégák tapasztalatának, tudásának hasznosítása formális keretek között. (főleg a baby boom nemzedék tagjaira támaszkodva)

Tehetséggondozás - Junior vezetői program: az utódlás, utánpótlás kinevelése szakmai irányítással és kiemelten vezetői kompetenciafejlesztő programokkal. Életpálya és karrier terv készítése a tehetséges munkavállalók részére a kompetencia térkép és a tudás térkép valamint a TÉR eredményei alapján. Azt mondják, hogy vannak olyan emberek, akik cselekszenek, vannak olyanok, akik nézik, ahogy mások cselekszenek és vannak olyanok, akik csak egyszerűen azt szeretnék tudni, hogy mi történik. Hasonlóan fogalmazva, vannak olyan energikus emberek, akik működtetik a dolgokat, és vannak, akik másokat képesek működtetni, minek eredményeképpen fontos dolgok születnek. A vezetés erről szól: másokat eredményesen működtetni. Manapság, sokkal inkább, mint bármikor olyan emberekre van szükségünk, akik képesek vezetni. Mások vezetésének képessége nagyon sok készséget igényel, olyanokat, amelyek tanulhatók és fejleszthetők. Nem mindenki születik vezetői képességekkel: ezeket tapasztalati úton tanuljuk: hallgatással, megfigyeléssel és ezen túl lelkiismeretes, folyamatos önértékeléssel és fejlesztéssel. (célcsoport Y, Z generáció)

Vezetői kompetenciafejlesztés: intenzív belső fejlesztés személyre szabottan és célorientáltan, támaszkodva a TÉR eredményeire. (Nincs rossz, csak rosszul felkészített vezető!) (célcsoport: vezetők)

Kissné András Klára
humán kontrolling osztályvezető
HM EI Zrt.