HR KPI-ok - 3. Megelégedettség mérése és fejlesztése
Mik a megelégedettség (dolgozói elégedettség) kulcs tényezői? Milyen összefüggések vannak közöttük? Hogyan fejlesszük őket?
[ Cikksorozat, eddig több mint 40.120 megtekintéssel. E cikket eddig 2.074 egyedi látogató olvasta, összesen 4.321 alkalommal. | Megtennéd légy kedves azt a szivességet, hogy megosztod legalább 3 barátoddal, munkatársaddal? ]
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
"Édes gyermekem, neked soha semmi nem elég?!" - mondjuk gyerekeinknek, mikor nem tudják megállni, hogy ne tömjék teli szájukat hörcsögként gumicukorral. Hasonló a helyzet, mikor megveszünk nagy örömmel egy ajándékot, és végül nem tetszik nekik mert pont nem olyan színű mint amit szeretnek. Az elégedetlenség nagy úr. Munkakörnyezetben hasolnó módon bukkan fel. Fizetésemelést adunk és fél év múlva ismét kérik, beszerzünk egy viszonylag jó autót a munkatársnak, de nem felel meg az elvárásainak, olyan telefont szeretne, mint a főnöké stb.
A vezetés és a munkahelyi kultúra örömteli látásmódjának kialakítása érdekében mérjük és fejlesztjük annak elemeit. E cikkünkben az értékrend felmérés jelenőségét, módját és értelmezését tárgyaljuk.
Mi az elégedettség?
Elégedettség alatt a munkakör által nyújtott fizikai tényezőkhöz való viszonyunkat értjük. Az elégedettség tényezőjének kulcs-kérdése: "Ki, miért, mit?".
Azért jelentős e három szó, mert nem midegy, hogy kit veszünk példaként az elégedettség mérést tekintve. Sokan itt Abraham Maslow piramisát idézik, mely azt mondja, hogy akkor találjuk meg igazán életünk értelmét, amikor a képességeink szerinti legnagyobb mértékben 'megvalósítjuk magunkat'. Maslow-val viszont sokat beszélgetett barátja, Clair W. Graves, ki az értékrendek mérését és fejlesztését dolgozta ki. "Abe, én egyetértek veled abban, hogy az emberek akkor érzik a legjobban magukat, amikor megvalósítják magukat, azonban azt mondom, hogy ez a megvalósítási szint mindenkinél más és más."- mondta Graves. Egy építkezési munkás, egy gyárigazgató, egy bróker, vagy egy alapítvány vezető önmegvalósítása teljesen különbözik. Ezért, az előző cikkben tárgyalt értékrend mérés és fejlesztés a megelégedettség alapja. Ez ad megfelelő választ a "Ki"-re. A "miért"-re, vagyis azon tényezők sorára melyet munkavégzésünkért kapunk, az alábbi fejezet ad választ.
Mik a megelégedettség összetevői?
A felmérése
k során megesik, hogy lelkesebben válaszolunk az adott témakört illető bi
zonyos kérdésekre, ezért érdemes az összes válaszunkból kalkulált korrekciós tényezővel módosítanunk azt. Megeshet, hogy a "Mennyire elégedett munkakörülményeivel?" kérdésre az 1-8 skálán 4-est adunk, miközben ha a kérdéssor végére érünk, az elégedettség részleteibe merülve kiderül, hogy ennél azért összességében jobb a helyzet. E példánkban épp nem mutat nagy különbséget a tapasztalt és a tényleges elégedettség mértéke, amely azt mutatja, hogy elég reálisan ítélik meg a vállalat emberei saját elégedettségi szintjüket.
Ami a legnyilvánvalóbb az elégedettségünk kialakulása tekintetében, hogy kialakítjuk véleményünket munkakörülményeinket illetően. Asztalunk, székünk, munkaeszközünk/ számítógépünk/ laptopunk, tágabb értelemben véve a vállalat épületének elhelyezkedése és korszerűsége mind számítanak. Szívesebben lépünk be egy városközponti zöld irodába, mint egy csepeli raktárház posztkom épületébe. Ha elkezdjük munkánkat és egy használt laptopot nyomnak kezünkbe más lesz a megelégedettségünk, mintha megkérdeznék, hogy milyen laptopot szeretnénk?
Fontos, hogy mennyire méltányoljuk munkaadó szervezetünket. Ez függ annak jóhírétől, ismertségétől, brand-nevétől, presztízsétől. Sokkal büszkébb a munkatárs ha ugyanazért a javadalmazásért a Sony-nak dolgozik, mint a Kiss és Tsa Zrt.-nek.
Nem kerül sok pénzbe végigmenni gyárunkon, vagy irodánkon, megkérdezni, hogy ki hogy van, hogy van a családja, figyelmesen végighallgatni, majd valamiért - bármiért - megdícsérni, elismerni, hátbaveregetni őket. Amennyiben megkapja ezt a munkatárs, érzi, hogy számít, és elégedettebbé válik.
Elégedettségünket tovább emeli, mikor felelősségteljes munkakörbe kerülünk, hiszen az azt mutatja rólunk a többiek felé, hogy mi képesek vagyunk erre (és ők talán nem). Az egó csillogása sokat megér nekünk; azonban ennek ellentettje is megjelenik, mikor azért örülünk a felelősségnek, mert többet tehetünk másokért.
Emellett, számít, hogy biztonságban érezzük-e a munkánkban magunkat. Ez vonatkozik egyrészt a fizikai biztonságunkra, a munkabiztonságra - veszélyesnek számító tevékenységek esetén -, azonban leggyakrabban pozíciónk biztonságára értjük. Másként érezzük magunkat, ha úgy kelünk föl reggelente, hogy remélnünk kell, hogy nem ez lesz munkánk utolsó napja, mint mikor tudjuk, hogy rajtunk múlik a cég sikere, és szükség van ránk. Ezért is igyekszünk sokszor felelősségi köröket halmozni, vagy akár azt is elfogadni, hogy a nyakunkba szálljon egy teljes munkakör, ha kollegánk kiesik a munkából.
Természetesen, ennek ellátásához rendelkeznünk kell az ahhoz megfelelő képességekkel is. Akkor passzol hozzánk a munkánk (job-fit), mikor nagyjából pont annyi feladatot tudunk kezelni, mint amilyen mértékű képességekkel rendelkezünk. Ahhoz, hogy a munkánk folyama (flow) álladó áramlású legyen, e kettőnek egyensúlyban kell lennie.
A kompenzációnk mértéke egy jelentős pontját képezi elégedettségünknek. A példában szereplő cégnél a felmérés szerint ez az elégedettség helyreállításnak kulcs-tényezője, ütőere. Tapasztalat szerint ez az a tabu téma, melyről a legtöbben nem mernek beszélni vezetőjük jelenlétében a tréningeken. Mindemellett, minél inkább pedzegetjük a témát, annál érdekesebbé válik. A javadalmazás és az elégedettség viszonya azonban nem feltétlenül oly módon működik, mint ahogy legtöbbünk gondolja. A következő bekezdés erről szól.
Az elégedettség mérésének és fejlesztésének ördögi köre
"I can't get no satisfaction" - hangoztatják a 'Gördülő Sziklák' a "Sympathy For The Devil" albumukon. Az elégedettség mérése és az arra való reakciónk egy ördöki kört kelthet. Miért lehetséges ez? Mivel a felmérések szerint a vágyak kielégítésének van egy amortizációs jellege. Egy fizetésemelés elégedettségre gyakorolt hatása a felmérések szerint 3-6 hónapig tart. A Nobel-díjas Daniel Kahneman és a Gallup közös kutatásából az is kiderül, hogy amint elérte valaki a biztonságos életvitelének kereseti szintjét, már nem ad hozzá többletet a fizetésemelés örömteliségéhez, megelégedettségéhez. A legnagyobb mértékben tehát a felmérések szerint nem a pénzügyi javadalmazás növeli az elégedettséget hosszú távon, hanem a munkahelyi kultúra és légkör stílusa. "Jó bemennem ezek közé az emberek közé, jó a főnökömmel együtt dolgozni, vagy sem?" A munkahelyi kultúra pedig egyenlő az előző cikkünkben tárgyalt vállalati értékrenddel.
Nem jelentene megoldást ezért egy olyan tendencia kialakítása a munkahelyen, melyben - egy ördögi körként - miután megkérdezzük az embereket hogy mennyire elégedettek kielégítjük minden vágyukat úgy pénzügyileg mint a feltételeket tekintve. A megelégedettség felmérés lefőbb célja, hogy kiderüljön, hogy hol érdemes olyan tréninget tartanunk, melyen az emberek megtanulják értékelni azt, amijük van.
Elégedettség v. Megelégedettség
Az elégedettség hajszolása ezért nem megoldás. Helyette, a megelégedettség növelése a kulcs. Ez az oka, amiért cikkünk címe a megelégedettség mérése és fejlesztése.
Megelégedettség kialakulásának két fő tényezője
Mitől függ a megelégedettség mértéke? A két tényező a közösségi többlet és a nyugalmi többlet. Mit jelent ez?
A pozitív pszichológiai felmérések szerint örömtelibbek vagyunk mikor másokra költhetünk, mint mikor magunkra. Hasonló a helyzet, mikor másokért teszünk. Mivel mi magunk egy ember vagyunk, és matematikailag a többiek sokkal többen vannak, ezért felmerül a kérdés, hogy kiért tenni kerül több energiába? Természetesen, ha az ember a saját csapata érdekeit viseli szívén az több energiába kerül, mintha csak saját maga sorsát viseli szívén. Milyen vezetőt szeretnénk? Kinek van energiája arra is, hogy a teljes csapatát segítse, és ne csak saját érdekeit tekintse. Azt várjuk egy jó vezetőtől hogy megvédje csapatát akár saját felelőssége árán is. Egyértelmű tehát, hogy a vezetőnek egy átlagos munkatárshoz képest többletenergiával kell rendelkeznie. Pontosabban, akkor válik belőle vezető, ha rendelkezik ezzel. A közösségi többlet az a többletenergia, melyet a vezető saját érdekein túl a közösség javára tud fordítani. Minél nagyobb közösségi töblettel rendelkezik a vezető, annál innkább figyel arra, hogy hogyan érzik magukat az emberei, hogy elégedettek-e.
Ezen felmérési példában szereplő cég esetén látjuk, hogy megfelelő közösségi energia-többlettel rendelkeznek a vezetők ahhoz, hogy embereikre figyeljenek.
A második tényező a nyugalmi többlet. Ez azt mutatja meg, hogy a vezető mennyire fut a vágyai után, vagy mennyire elégedett a szükségleteivel. A cél persze nem az, hogy fakírokat neveljünk, kik elégedettek egy szöges ágyon tölteni éjszakáikat; emellett az sem cél, hogy egy vezető saját tüzes vágyódása miatt felégesse kapcsolatát munkatársaival miközben egy elképzent cél felé ostorozza őket. E pontnál felmerül az ügyvezetők kérdése: "Rendben, de akkor hogyan érjük el az aktivitást, a motiváltságot?". Semmiképp sem ostorozással. E téma megoldókulcsa egy következő cikkben - "az elkötelezettség és aktív részvétel mérése és fejlesztése" - található. Annyit már itt elárulhatunk, hogy aktivitást csak egy paraszimpatikus alapra lehet helyezni, melynek beton-alapját itt, a megelégedettség szintjén kell megteremtenünk.
A közösségi többletet (Y tengely) és a nyugalmi többletet (X tengely) egy ábrán ábrázolva vizuálisan is látjuk, hogy a közösség (munkatársak) iránti elvárások dominálnak általában a példában szereplő vezetőknél. Elárulhatjuk azonban, hogy a jobb fölső kvadráns (közösség központú és a szükségletekkel megelégedett mezője) jelenti a tökéletes megelégedettség örömteli hozzáállását.
Mit jelent hát ehhez képest a példában szereplő látásmód?
Bár a közösségi többletük miatt van elég energiájuk és empátiájuk munkatársaikkal törődni a felmért vezetőknek, ezt nem a nyugodt munkát lehetővé tevő módon alkalmazzák, hanem elvárásaikkal terhelik túl embereiket. Figyelembe véve, hogy a megelégedettség sub-domain-jai közül a kompenzáció volt a legalacsonyabb, e kettő együtt piros zászlót emel. Vigyázat; a munkatársakat túlterhelik, miközben ők azt érzik, hogy nincsenek megfizetve. Nem csoda, hogy az ügyvezető "házégés és emberi együttműködés képtelensége okán" mérési és fejlesztési segítséget kért. Szerencse, hogy volt elég közösségi többlete, empátiája, nyitottsága ehhez, különben cége rövidesen romokban hevert volna. A felmérés és tréningsorozatot követően ma már virágoznak. "Nem tudom, hogy mit tettem volna a segítségetek nélkül." - köszönte meg az ügyvezető egy ebéd mellett.
A megelégedettség "Ki, miért, mit"-jéből a "mit"-re itt kaptunk választ. "Mit várnak el tőlem?" E cégnél azt várták el, hogy alacsony javadalmazásért pszichológiailag és fizikálisan nagymértékben terhelhetőek legyenek a munkatársak.
Nem véletlen, hogy a cég betonalapjának nevezzük a megelégedettséget. Ha egy munkatárs a megfelelő értékrendjével felvételt nyert egy céghez, utána ezen múlik, hogy hosszú távon megmarad-e ott. Egy elégedett munkatárs hosszú távon tervez a céggel. A retenció legfőbb alapja így a megelégedettség fejlesztése. A megelégedett munkatárs olyan, mint egy nagy nyugodt elefánt, mely stabilan a székén ül. Azt ugyan nem mozdítjuk ki. Nincs az az isten vagy új pozíció-ajánlat egy másik vállalatnál mely elcsábítaná, és nincs az a kollega, mely elvenné tőle a székét.
vége
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
A következő cikkről...
Az, hogy a munkatárs jól érzi magát egy munkahelyen, még nem elégséges. Rendelkeznie kell azzal a képességgel is, hogy átlássa a vállalat összetett folyamatait, képes legyen benne tökéletesen navigálni és ereiben érezze azt a folyamat-komplexitást, melyben boldogulnia érdemes. E sorozat következő cikke ennek rejtelmeit tárja fel, leegyszerűsítve számunkra e komplex tudományt.
Fodor-Josephson Szilárd
//ui. Kérd bátran a HAPPINESS Consulting segítségét a felmérésben, elemzésben, fejlesztésben!
Írj bátran seal [at] happiness-consulting.com
Kapcsolás: LinkedIn Seal Josephson | LinkedIn Happiness Consulting
Weblap: www.happiness-consulting.com
Egyéb: Feliratkozom a Levlistádra! | HC HU Facebook
HR KPI-ok Sorozat további cikkei:
1. Mérési és Fejlesztési Stratégia - Felelősségteljes Örörömteliség
2. Értékrendek
> JELEN CIKK: 3. Megelégedettség (Dolgozói Elégedettség)
4. Komplexitás Kezelése Rendszerszemlélettel
5. Elkötelezettség és Aktív Részvétel
6. Fizikai és Fiziológiai Jól-lét
7. Szociális és Interperszonális Jól-lét
8. Mentális és Pszichológiai Jól-lét
9. Örömteliség
10. Örömteli Látásmód (2-9.cikk egyesítése)
11. Éberség Intelligencia (AQ)
12. Felelősségteljes Örömteliség
A CANON-hoz vezetett a főiskolákból kilépve 2000-ben az első munkám, ahol az ügyvezető feladatainak úgy 40%-át vettem át – elmondása szerint –, azonban az igazi széles-pályás-, nagy volumenű kihívással – forgalom, büdzsé, nemzetközi felelősség tekintetében – következő munkahelyemen a SAMSUNG egyik vezetőjeként és board tagjaként találkoztam. Erről a kvázi militáris jellegű szervezetről azt szokták mondani a vezetői tanácsadók, hogy ha itt megállod a helyed, akkor mindenhol. Ez így is történt. Azonban... egy ilyen vállalatnál, mondhatjuk, hogy a fura érzelmek sora, a mohóság, kapzsiság, féltékenység, büszkeség, a harag és az agresszió eléggé zavarodott egyvelege tud megjelenni. Tele van furmányos vállalati politikával, hadakozással, erőszakos terv-teljesítési kényszerrel, és rendkívüli stresszel, feszültséggel. A B-komplex és a Sedatif PC ilyenkor nagyon fogy. Történt egyszer, 2008 nyarán egy szép napon, miután a magas ablakfalú tárgyalóban némi kommunikációs erő-ráfordításával pár ellenlábas gondolatot hamuvá kellett aprítanom, pihenésképp bementem a kis konyhába, hogy magamhoz vegyek az automatából egy jó ízes, krémes, illatos kapuccsínót. Emlékszem a forró barna kis műanyag pohárra a kezemben, mikor sétálni kezdtem vissza a kék filcszőnyegen a nyüzsgő nyitott idoratérben levő asztalomhoz. Ekkor, a felhős égből kipattanó villámcsapásként merült fel bennem egy életbeváltó kérdés. „Erről szól az élet? Ennyi? Azért hadakozunk itt mi, daráljuk és zúzzuk egymást, ahelyett hogy jó irányba segítenénk, hogy elérjünk olyan irreális target-számot melyet álomszerű ideaként festettek fel belülről a homlok-lebenyünkre? Tesszük ezt egyszerűen azért, hogy végül az anyavállalatnál-, valahol egy millió kilométerre tőlünk valakinek jó legyen? Eközben mi pedig mindannyian akik ebben a játszmában önként és dalolva részt veszünk tönkretesszük az egészségünket és egymás életét?” Ekkor jöttem rá, hogy a orromnál fogva vezettek. Elhitették velem, hogy azért kell éljek, hogy éjt nappallá téve dolgozzak, ahelyett, hogy azért dolgoztam volna, hogy éljek. Eldöntöttem, hogy mostantól az eddigieket egy teljesen ellenkező irányú vektorral egyenlítem ki. Éberen figyelek arra, hogy nem csak magam, hanem mások életét is örömtelibb tendenciákhoz segítsem. Onnantól kezdve nem voltam hajlandó még a nagyfőnök kérésére sem belemenni olyan vállalat-politika játszmákba melyek nem lettek volna win-win-ek mindenki számára. „Bocs, XY, ezt nem tehetem.” - mondtam. Nem telt bele pár hónap, és a következő munkámban az NBC UNIVERSAL magyarországi vezetőjeként jóval több terem nyílt a döntésekben, és emellett jóval több szabadidő is rendelkezésre állt. Ezt saját képzésemre fordítottam. Még egy egyetem, kvantkumanisztika; tiszteletbeli PhD; és elkezdtem felépíteni a HAPPINESS CONSULTING-ot. Összetrombitáltam hasonló nézetű társaimat az üzleti életből, akiknek egyrészt jelentős multi-pozíciókkal bírtak, valamint felhívtam sikeres magyar vállalkozó barátaimat is. Meghívtam őket a Babar étterembe. Leültünk a nagy hosszú barna asztalhoz, melynek végére egy jó nagy LCD TV-t tettem, és bemutattam nekik egy prezentációt: „Hogyan tegyük örömtelibbé a vállalati életet, az üzleti felelősségteljesség megőrzése mellett”. E csapat szűrődött, nemzetközivé vált, míg végül a magyar, német, svéd, dán MBA-ket és PhD-ket magába foglaló szakértői csapat létrehozta a piacon egyedülálló vezetői és vállalati kultúra fejlesztő képzését, a Felelősségteljes Örömteliség Tréninget. Magam is másfél évet Németországban töltöttem leginkább e munka koordinálása és további önfejleszés érdekében. Na, ekkor sújtott belém ismét a villám, egy következő fordulópont érkezett. Mivel előzetesen leszerződtem egy amerikai kiadóval arra, hogy kiadják a tudásbázisunkat egy könyv formájában, és már folytak a szerkesztői munkálatok, mindemellett megkértem egy bajor pszichiátriai klinikai központban dolgozó orvos-pszichiáter kedves ismerősömet – ki amúgy rengeteg kiégett ügyvezetőt rehabilitált –, hogy véleményezze a kéziratot. Véleménye csontig hatoló volt. A hölgy kifejezte nagyon kedvesen, hogy ez egy tényleg nagyszerű összeállítás és Michelin séf-ekhez méltó recept a vezetés és a vállalati élet pozitív irányú megreformálásához, azonban nem érzi még benne meg az az igazi kunszt ami még sehol sem található meg. Egy olyan kulcs-tényezőt, amire még soha senki sem figyelt fel, egy olyan egyedülálló ízt, mely mindent-, minden elképzelést és gondolatot meghalad. Félretettem hát a kéziratot, húztam egy vonalat és elkezdtem teljesen átírni, új fókuszba helyezni a könyv mondanivalóját. Az anyagból, kiemeltem a vezetői és vállalati fejlesztés rendszerszemléletének esszenciáját, lényegét és azt tettem a könyv zászlóshajó mondanivalójává. A szakértői intuíció az, mely bármely eddigi vagy új módszeren átvág; még a felelősségteljes örömteliség fejlesztésének csontig-hatoló módszerén is túlmutat, meghaladva azt. Ez, a vállalati környezetben trénelhető vezetői képességek Mount Everest-je, Csomolungmája. A sokak véleménye szerint frappáns „Tüzelj Csípőből – Szakértői Intuíció A Döntéshozásban” könyv cím megtalálását követően először cikkek formájában publikálom a könyvet, mely folyamatos visszajelzéseket és csiszolást tesz lehetővé. Ezt követően küldetem csak majd nyomdába. Egy ilyen világmegváltásra alkalmas téma terjedéséhez két dologra van szükség. A legfontosabb a hallgatók/ olvasók érdeklődése és a tartalmak megosztása, másodsorban ezt támogatja egy nemzetközi hírháló ügynökség saját munkájával. Amint a könyv üzenete eljut több millió emberhez, az áttételesen akár többszáz millió ember életére is pozitívan kihathat. A milliárd dolláros élet-megváltó üzenet, a könyv lényege pedig a következő: „A világunkban, kívül és belül minden tér-jelleggel bír. Éberen tartsuk tudatunkban folyamatosan a tér szemléletét és az természetszerűleg mindent könnyebbé, félelemnélkülibbé, örömtelibbé és intuitívabbá varázsol.” Próbáljuk ki, teszteljük mi magunk, alkalmazzuk, majd terjesszük együtt a jó hírt! Amennyiben megosztod e bejegyzést, vendégem vagy egy teára. 06203615258 Jelezz bátran, csak ritkán harapok! Fodor-Josephson Szilárd, Happiness Consulting
