100 féle arculat - 1. "Toborzási stratégiánk alapja a kinevelés"

- Még egy korábbi találkozásunkkor maradt meg az emlék, hogy az akkori 110 tanácsadóra talán öt HR-es jutott, így az egy alkalmazottra jutó HR-esek száma még egy tanácsadó céghez képest is magasnak számított. Nagyon a tenyereteken hordozzátok a tanácsadókat?

- Az az öt valójában csak három és fél fő, és ez a csapat ellát egyéb - nem HR-hez kapcsolódó - feladatokat is, így talán nem annyira kiugró ez az arány. Az egyébként talán túlzás, hogy a tenyerünkön hordozzuk őket, de a vezetési tanácsadási iparág mindenképpen egy HR intenzív tevékenység, mert a sok okos, igényes ember elvárja a törődést. Ebben a tudásorientált szakmában meg jóformán más vagyonunk nincs is, mint a munkatársaink. Ezért törekszünk korrekt belső szolgáltatást nyújtani, és odafigyelni az igényeikre, hogy ne csak megnyerjük, de meg is tartsuk őket.

- Ki van mondva, hogy a cég munkáltatói arculatot épít?

- Ilyen direkt formában nem mondtuk ki, ugyanakkor tudatosan alakítjuk azt, hogy a cég vonzó legyen a lehetséges munkavállalók, mint célközönség számára. És ez persze szélesebb kört is érint: igyekszünk tenni annak érdekében, hogy ügyfeleink, velünk együttműködő partnereink, de még a potenciális jelöltek anyósának fejében is egy pozitív kép alakulhasson ki a cégről, hogy alkalomadtán bátran ajánljanak minket, mint munkaadót. Azt gondolom, hogy nem vagyunk rossz helyzetben, mert az IFUA egy "normális" cég, könnyen vállalhatóak az értékei, az emberek általánosságban jókat gondolnak róla, csupán azt kell elérni, hogy ezek az információk eljussanak a fejekbe, munkatársaink pedig ne csak elégedettek legyenek, de ezt tudassák is másokkal.

- Általában hol hallanak először az IFUA-ról?

- A belépés utáni orientációs héten legutóbb feltettem ezt a kérdést az új kollegáknak és elgondolkodtató választ kaptam: azok a fórumok, amelyek korábban a toborzás fő csatornái voltak - börze, hirdetés, karrier-pizza - már nem töltik be az első találkozás szerepét. Tízből kilenc új belépő olyanokat említett, hogy pl. rákeresett a neten egy szakmai fogalomra és ránk talált; édesanyja dolgozott projektünkön, és nagyon meg volt elégedve velünk; barátja itt dolgozik nálunk; focikupán találkozott velünk, ahol a tanácsadók jó fejnek tűntek stb.

- A legtöbb embernek az IFUA-ról elsőre a kontrolling jut eszébe, viszont fordítva is, a kontrollingról az IFUA. Mit tudtok csinálni ezzel az "édes teherrel" abból a szempontból, hogy ne csak ezen terület irányába érdeklődők keressék az IFUA-t?

- Valóban ez az egyik húzó tevékenységünk és ezzel találkozhatnak leggyakrabban velünk kapcsolatban az interneten is. Ezen nem is nagyon igyekszünk változtatni, bár csak nagyjából árbevételünk harmada származik a kontrolling témából. A változtatás már csak azért sem indokolt, mert egyre többen ismernek minket más szolgáltatásaink kapcsán is: sokan jelentkeznek hozzánk olyan fiatalok, szakemberek, akik számára a fő vonzerőt a stratégiai, folyamatmenedzsment szakterületünk vagy éppen az IT tevékenységünk jelenti.

- Már 2-3 évet eltölthetett nálatok - legalább gyakornokként - az első Y generációban (kb. 1987 után) született tanácsadó. Van viszonyítási alapod, hisz 15 éve dolgozol itt: valóban érezhető változás a fiatalok körében?

- Próbálom a definíció szerint megismert jegyeket felfedezni a fiatal tanácsadókban, de nagyon nehéz őket ceteris paribus az előző korosztállyal összevetni. Ez a generáció például jóformán csak válságban dolgozott még, míg az előző egy felfele ívelő, növekvő IFUA-ba érkezett, ahol mindenki happy volt. Jeleznek ugyan az idősebb kollégák az újakkal kapcsolatban magatartásbeli különbséget pl. a "work-life balance" területén vagy a személyes karrierképet tekintve, de ez az eltérés nem látványos, és lehet, hogy picit már belemagyarázás is. De az mindenképpen igaz, hogy általában közvetlenebb módon kommunikálnak, hozzá vannak szokva, hogy sokkal több impulzus éri őket, pörgősebb világban nőttek fel, és ennek megfelelően jobbak a változásokhoz való alkalmazkodásban.

- A fluktuáció sem nőtt, nem akarnak hamarabb váltani? Kevésbé lojálisak?

- A fluktuációs ráta nem lett nagyobb, de ha megkérdezed őket a jövőbeli elképzeléseikről, már kevesebben vannak, akik öt év múlva is IFUA-snak képzelik el magukat, míg ez korábban abszolút természetes volt.

- Megéri még így is a fiatalokba fektetni?

- Toborzási stratégiánk alapja továbbra is a "saját" kinevelés, de ennek fontos feltétele a lojalitás. Továbbra is igaz az, hogy nagyon sokan legalább 6-8 évre itt maradnak, és nem ritka a későbbi visszatérés sem. Az az általános tapasztalatunk, hogyha valaki "váltási tapasztalat" nélkül kerül hozzánk, nagyobb eséllyel tudjuk megtartani. Aki már egyszer megtapasztalta, milyen felmondani, könnyebben megteszi újra, többek között emiatt veszünk fel sok pályakezdőt.

- A cégetekben viszonylag lapos a szervezet, lassú a felfele lépdelés lehetősége. Nem áll fenn emiatt a veszély, hogy ha valakit nagyon akar a cég, akkor túlígér? Azaz később ilyen irányú ígéretét nem tudja teljesíteni?

- Nem jellemző, illetve csak akkor, ha a pályázó is "túlígért" irányunkba, azaz mégsem azt teljesítette, mint amit korábban bevállalt. Hozzánk egyébként is olyan emberek jelentkeznek, akik a tudás mentén értelmezik a karriert és néhány év alatt egy szakterület specialistájává szeretnének válni, és nem azok, akik a hierarchikus szervezetekben szokásos pozíciókra vágynak.

Pulay Gellért