A mentorálás lehet a tehetségmegtartás kulcsa

David Clutterbuck vendégprofesszorként coachingot és mentoringot tanít a Sheffield Hallam és az Oxford Brookes egyetemen, valamint külső vizsgabiztos az Ashbridge Business School coaching MBA programján. Az European Mentoring & Coaching Council (EMCC) társalapítója és jelenleg speciális nagykövete. Ő honosította meg Európában a strukturált fejlesztő mentorálás koncepcióját több mint 30 évvel ezelőtt, ami most nemzetközileg – az Egyesült Államokat kivéve – a legelterjedtebben alkalmazott modell, és Clutterbuck kulcsfontosságú szerepet játszott a fejlesztő coaching kialakulásában is. 55 könyv szerzője, amelyek mintegy egyharmada coaching és mentoring témával foglalkozik. Klasszikus műve, az „Everyone needs a mentor” (Mindenkinek szüksége van egy mentorra) (1985) hamarosan az ötödik kiadást éri meg. Davidet választották meg elsőként „Coaching at Work Mentor of the Year”-nek, valamint 15. a „HR legbefolyásosabbjai” listán.

Több mint 40 országban van jelen az a tudás, amelyet kutatásai és könyvei alapján tanítanak és gyakorolnak.

Véleménye szerint a coaching és a mentoring között számos különbség van. Így például az, hogy a coaching elsősorban a teljesítményre koncentrál, vagy az azt befolyásoló tényezőkre. A mentoring egyfelől ennél kötetlenebb viszont akár szélesebb területet is felölelhet, mint a mentorált karrierje, szakmai pályafutása, ami hosszabb távra kihat. A coaching egy tevékenység, a mentorálás az egy kapcsolat, két ember közötti kapcsolódási forma. Ebben a folyamatban az egyik ember bölcsességéből – tudás + tapasztalat + reflektálás – tanul és fejlődik a másik ember. A coaching szereplőinek nem kell barátokká válniuk, rövidebb ideig tart a folyamat, míg a mentorálás évekig is eltarthat és egy-két éve alatt akár barátsággá is érik.

A mentorálás előnyei a mentorált számára:

különböző perspektívákból lát meg dolgokat,

kihívásokat támaszt a berögzült feltételezésekkel szemben,

kapcsolatépítést eredményez és reputációt erősít,

a vállalati politikára segít más szemszögből rátekinteni, megérteni,

biztonságos környezetet teremt megbeszélni azt, ami foglalkoztat.

A mentorálás előnyei a mentor számára:

biztonságos közeg, ahol lehet kísérletezni a különböző fejlesztési módszerekkel,

berögzült feltételezések tetemre hívása közös erővel,

„emberfejlesztőként” hírnevet szerezni,

generációkat összekötő tanulási lehetőség,

tanuljuk magunkat, míg tanítunk,

sikerélményben van része,

megismeri a vállalat tehetségeit.

A coaching–mentoring kultúra óriási fejlődési lehetőséget ad a szervezeteknek és az egyénnek. Fő vonása, hogy önálló gondolkodásra késztet mindkét folyamat minden résztvevőt.

A szervezet számára a mentorálási program előnyei többek között, hogy nő az elkötelezettség, javul a kommunikáció a különböző generációk között, a vállalati stratégia és az emberek jobban összhangba kerülnek, utódlási terv nyilvánosan ismert lesz és a tanulási/fejlesztő kultúra kiépül.

A HR-sek részvételével készített felmérések azt mutatták, hogy legalább 25 százalékkal többen maradtak annál a vállalatnál, ahol coachingot illetve mentoringot alkalmaztak, mint ahol nem.

David Clutterbuck praxisában rengeteg kutatást végzett, mert különös súlyt helyez a vállalati gyakorlatra és a felmérésekkel ezeket a tapasztalatokat gyűjti be. Egyik kutatási program során száz mentoring párt vizsgáltak. Arra jutottak, hogy amikor a szervezetben a gazdasági kilátások miatt növekedett a bizonytalanság, a mentorokkal rendelkező munkatársaknak 2 százaléka hagyta el a szervezetet, míg a mentor nélküliek 27 százaléka távozott.

Egy másik vizsgálat során 50 női vállalkozót és 50 felsővezető nő viselkedését figyelték meg. Az eredmény azt mutatta, hogy a nők több mint 80 százaléka ott maradt, sőt, feljebb is lépett a vállalati hierarchiában azok közül, akiknek volt mentoruk.

David a HR szakmában nagyon elterjedt típustesztek és a félévenkénti vagy évenkénti teljesítményértékelő interjúk helyett sokkal célravezetőbbnek tartja a rendszeres őszinte beszélgetéseket a csapatokon belül – méghozzá a vezetők bevonásával. Tudja, hogy ez nem egyszerű feladat. Mindenekelőtt meg kell teremteni hozzá azt a bizalmi légkört, amelyben az emberek mernek őszinték lenni. De ha ez sikerül, az eredmény ugrásszerűen javul.

Ha felmerül egy megoldandó feladat, ezeket a kérdéseket érdemes feltenni a csoport szereplőinek:
– Mit szeretnél hallani ezen a beszélgetésen?
– Mit szeretnél mondani?
– Mit szeretnél elérni ezzel a beszélgetéssel?

Ezek a kérdések azonnal gondolkodásra késztetik a beszélgetés szereplőit. Egyre több vélemény hangzik el viszonylag rövid idő alatt. Ily módon még a csendesek is hozzá tudnak járulni a meetinghez. A jó légkör megteremtésének fontos eszköze Clutterbuck szerint a hibáztatás nélküli problémamegoldás.

Azt is megfigyelte, hogy az emberek legkevésbé a munkahelyükön gondolkodnak.

Ön hogyan reagálna, ha látja, hogy valaki csak ül az asztalánál és nem csinál semmit? Pedig lehet, hogy a legfontosabbat teszi; gondolkodik valamin, ami elhangzott vagy történt. Tökéletesíti a következő lépését. A meetingről meetingre rohangálás, a határidők szorítása, a rutin feladatok, és rutin számonkérések közepette nem marad idejük, energiájuk és kedvük gondolkodni, kreatívnak lenni. Pedig – ugyancsak vizsgálatok támasztják alá – naponta kétszer 20 perc gondolkodásra szánt idő nagy lendületet adhat a teljesítmény növekedésének.

A tehetséggondozás szintén olyan terület egy vállalat életében, ahol a mentoring programnak és annak keretében jól összeállított mentor és mentorált pároknak oroszlánrészük lehet.

Peredi Ágnes – Ábri Judit