Megjelent: 12 éve

A teljesítményértékelések leggyakoribb hibái

A vezetők 10 leggyakoribb teljesítményértékelési hibái

1. Több időt tölteni a teljesítmény értékelésével, mint a teljesítmény megtervezésével vagy a teljesítményről való folyamatos kommunikációval

A teljesítményértékelés egy folyamat bizonyos időszakát tekinti át, amely valójában soha nem ér véget. Ennek sikeressége a menedzser és beosztottja közötti jó kommunikáción alapszik. Több időt kellene tehát szánni a teljesítményproblémák megelőzésére, mint azok értékelésére az év végén. Ha a menedzserek jól dolgoznak az egész év alatt, akkor könnyű és kényelmes lesz az értékelés, mert nem lesznek meglepetések.

2. A dolgozók egymással való összehasonlítása

Akar rossz érzéseket kelteni, tönkretenni a morált, egymás között olyan erős versenyre késztetni beosztottjait, hogy ne akarjanak csapatként együtt dolgozni? Akkor állítson fel sorrendet közöttük, vagy hasonlítsa össze őket! Ez egy garantált technika. Ezzel biztos, hogy nemcsak a beosztottak között fog ellenségeskedést szítani, hanem saját maga is céltáblája lehet ennek az ellenségességnek. Egy bónusz!

3. Elfelejteni, hogy a teljesítményértékelés a fejlesztésről szól, nem pedig a hibáztatásról

Az értékelés, a teljesítmény fejlesztéséről, nem bűnbak keresésről vagy szemrehányások kiosztásáról szól. Azok a menedzserek, akik ezt elfelejtik, olyan beosztottakat fognak "kinevelni", akik nem bíznak meg bennük, vagy ki nem állhatják őket. A vádaskodásnak nincs értelme és senkinek sem segít. Ha van értelme a teljesítményértékelésnek, akkor az az, hogy rávegye a menedzsert és beosztottját, hogy közösen kidolgozzák, hogy miként javítsanak a dolgokon.

4. Azt gondolni, hogy az értékelő lap egy objektív, elfogulatlan eszköz.

Sok vállalat használ teljesítményértékelő nyomtatványokat, hogy dolgozóit értékelje. Azért teszik, mert ez lényegesen gyorsabb, mint helyesen értékelni. A problémák abból adódnak, ha a menedzserek azt hiszik, hogy azok az értékelések valamilyen módon "valósak", pedig valójában gyakran homályos ítéletek, amelyek szükségszerűen szubjektívek és pontatlanok. Egyébként, ha van két ember, akiknek ugyanazt a dolgozót kell értékelniük, nagyon kicsi az esély arra, hogy teljesen egyetértsenek. Ez szubjektív. Ismételgessük ezt magunkban. Az értékelések szubjektívek. Az értékelési nyomtatványok szubjektívek. Az értékelési nyomtatványok nem képesek akkurátusan tükrözni egy személy viselkedését.

5. Abbahagyni a teljesítmény értékelését, amikor a dolgozó fizetése és az értékelés között nincs közvetlen összefüggés

Sok menedzser tesz így. Addig folytatják az értékeléseket, ameddig a fizetésemelést indokolniuk kell vagy visszatartani. Ha a dolgozók elérik fizetésük legfelső szintjét, vagy a fizetés nem kapcsolódik többé az értékeléshez vagy teljesítményhez, a menedzsereket onnantól kezdve nem érdekli. A teljesítményértékelés a teljesítmény fejlesztéséről szól, nemcsak a fizetésről (bár néhányan hajlamosak azt hinni, hogy csak arról). Ha másért nem, mindenkinek szüksége van munkájáról visszajelzésre, akár köze van ennek a pénzhez, akár nem.

6. Vezetőként azt hinni, hogy abban a pozícióban van, hogy dolgozóit pontosan értékelni tudja

A menedzserek szeretik azzal hitegetni magukat, hogy akkor is képesek dolgozóik munkáját jól értékelni, ha alig látják őket munkavégzés közben, vagy egy személy munkájának eredményével nincsenek tisztában. Ez nem lehetséges. A legtöbb menedzser nincs abban a pozícióban, hogy eléggé következetesen figyelemmel tudja kísérni beosztottjai munkáját ahhoz, hogy képes legyen pontosan értékelni őket. Emellett, melyik menedzser akarja ezt tenni, vagy melyiküknek van erre ideje? Ki az a dolgozó, aki azt akarja, hogy a főnöke állandóan a nyakán lógjon, és minden rezdülését figyelje? Emiatt az értékelésnek partneri viszonynak kell lennie a beosztott és főnöke között.

7. Az értékelési találkozók elhalasztása

Gyakran történik. Valószínűleg azért, mert senki sem szereti ezeket, tehát a vezetők addig halasztják, amíg lehet. Ez miért rossz? Mert azt közvetíti a dolgozó felé, hogy a folyamat nem fontos vagy homályos. Ha a menedzserek nem képesek komolyan venni az értékelést, akkor egyáltalán nem szabadna megtenniük. Az alkalmazottak eléggé okosak ahhoz, hogy észrevegyék azt, amikor vezetőjük alacsony prioritásúnak tekinti értékelésüket.

8. Jelentéktelen dolgok mérése és értékelése

Az életnek egy ténye: a legkönnyebb azokat a dolgokat mérni, vagy értékelni, amelyek a legkevésbé fontosak egy munka elvégzésével kapcsolatban. A vezetők például az ügyfélszolgálatot szeretik olyan dolgokkal mérni, mint "három csengetésen belül felvenni a telefont". Ezt könnyű mérni, ha valaki ezt akarja. Amit nem könnyű mérni, az a szolgáltatás általános minősége, amellyel meg lehet nyerni és megtartani az ügyfeleket. Tehát az ügyfélszolgálatot összességében nehéz megmérni, ezért sok menedzser nem is teszi. A jelentéktelen dolgokat azonban meg fogják mérni.

9. Meglepetést okozni a dolgozóknak az értékeléskor

Akarja-e idejét vesztegetni és rossz teljesítményt előidézni? Ez egy garantált technika erre. Ne beszélgessen alkalmazottaival az év folyamán. Amikor valamit rosszul tesznek, ne akkor foglalkozzon vele, hanem tartogassa a későbbiekre. Ezek után, a teljesítményértékelő találkozón bányásszon elő mindent, amiről addig gondosan hallgatott, zúdítson mindent egyszerre a dolgozó nyakába. Ezzel megmutatja nekik, hogy ki a főnök!

10. Azt gondolni, hogy minden alkalmazottat és munkakört pontosan egyforma módon kell értékelni és ugyanazokat az eljárásokat alkalmazni

Minden alkalmazottnak ugyanazt kell tennie, hogy teljesítményén javítson? Természetesen nem. Néhányan speciális visszajelzésre szorulnak, míg másoknak több kommunikációra van szükségük a többiekhez képest, és persze minden munka más. Ugyanolyan módon értékelnénk-e egy gyár igazgatóját, mint azt, aki a gyár padlóját söpri? Hát persze, hogy nem. Akkor miért ragaszkodnak a vezetők ahhoz, hogy egy recepcióst ugyanazokkal az eszközökkel és kritériumok felhasználásával értékeljenek, mint az irodában dolgozó mérnököket? Ez nem logikus. Egy méret nem illik mindenkire. Akkor tulajdonképpen miért tesznek így a vezetők? Leginkább azért, mert a HR osztály személyzete ezt várja el tőlük. Ez szinte érthető, de akkor sem teszi a dolgot kevésbé megbocsáthatóvá.

Hét hiba, amelyet az alkalmazottak követnek el teljesítményértékelés közben

Általában, ha a teljesítményértékelés fonákul üt ki, ennek vajmi kevés köze van az alkalmazottakhoz. A cég dolgozói legtöbbször a vezetőségtől és a HR-től veszik át hozzáállásukat. Amikor azonban az egyes alkalmazottak negatív módon fogják fel a folyamatot, akkor tönkretehetik még a legjobb teljesítményértékelési eljárást is.

1. Túlságosan koncentrálnak a teljesítményértékelő nyomtatványokra

A teljesítményértékelés nem nyomtatványok töltögetését jelenti (bár gyakran a menedzserek és a HR annak gondolják). A teljesítményértékelés végső célja az, hogy az alkalmazottak és vezetőik folyamatos fejlődését elősegítse és munkában való sikereik elől eltávolítsa az akadályokat. Más szavakkal, hogy mindenkit jobbá tegyen. A nyomtatványok nem tesznek senkit jobbá, egyszerűen csak alapvető információk feljegyzésére szolgálnak későbbi felhasználás céljából. Ha a figyelem arra irányul, hogy ezeket gondolkodás és erőfeszítés nélkül, minél előbb "letudják", akkor az egész folyamat legjobb esetben időpocsékolás lesz, legrosszabb esetben pedig sértegetés.

2. Nem készülnek fel előzetesen a találkozóra

A teljesítményértékelésre való felkészülés segíti a dolgozót, hogy a legfontosabb dologra koncentráljon - a teljesítmény fejlesztésére - és teljesítményének objektívabb módon történő vizsgálatára. Sajnos sok munkavállaló úgy megy el a teljesítményértékelő találkozóra, hogy nem gondolta át az értékelendő időszakot, így teljesen felkészületlen arra, hogy előadja nézőpontját. Felkészületlennek lenni annyit jelent, mint az értékelés reaktív vagy passzív résztvevőjének lenni. Egyik sem fog segíteni sem a felettesnek, sem a beosztottnak. Az alkalmazottak úgy készülhetnek fel, hogy áttekintik addigi munkájukat, azonosítják azokat az akadályokat, amelyekkel szembesülniük kellett munkájuk során, felelevenítik tudásukat munkaköri leírásukkal, munkaköri feladataikkal, és bármilyen más, menedzserük által támasztott teljesítménybeli elvárással kapcsolatban.

3. Védekezés

Hajlamosak vagyunk munkánkat komolyan és személyesen venni, ez megnehezíti azt, hogy meghallgassuk mások megjegyzéseit saját munkánkról, főleg ha azok kritikusak. Még a konstruktív kritikát is nehéz néha meghallgatni. Ha az alkalmazottak védekező hozzáállást felvéve mennek bele a megbeszélésbe, akkor a teljesítmény fejlesztéséhez majdnem lehetetlen a megfelelő párbeszédet kialakítani. Ez nem azt jelenti, hogy az alkalmazottak nem mondhatják el saját meglátásaikat és véleményüket, inkább azt, hogy nyugodt, tényszerű módon kell beszélniük, nem pedig védekezve, érzelmektől fűtött hangon. Természetesen, ha a vezetők alkalmatlanok az értékelési folyamat levezetésére, akkor nagyon nehéz lesz nem védekező álláspontot felvenniük az értékelteknek.

4. A kommunikáció egész évben hiányzik

A dolgozóknak egész évben érdemes tudniuk, hogy milyen jól teljesítenek, nem csak az értékelés idején. Általában a vezetőség felelőssége annak biztosítása, hogy ne legyenek meglepetések az értékeléskor. A menedzserektől elvárható, hogy az év folyamán gyakran beszéljék meg alkalmazottak teljesítményének pozitív és negatív oldalait is, de ez sajnos nem univerzális gyakorlat. A dolgozók érdeke, hogy az év során teljesítményükről beszélgetést nyissanak még akkor is, ha ezt nem menedzserük kezdeményezi. Minél korábban szereznek az alkalmazottak tudomást arról, hogy hol tartanak, és mit kell változtatniuk (vagy tovább csinálniuk), annál korábban lehet problémáikat megoldani. Valójában sok problémát meg lehet előzni, ha korán észreveszik őket. Ha a menedzserek nem is kommunikálnak, akkor a beosztottaknak kell azt kezdeményezniük. Ez közös felelősség.

5. Nem tisztázzák a kérdéseket

Az élet sokkal könnyebb lenne, ha a főnökök tökéletesek lennének, de nem azok. Néhányuk jól kommunikál, és jól magyarázza el a dolgokat, néhányuk viszont nem. Néhányan túlzásokba esnek, néhányan nem. Lehet, hogy időnként a beosztottaknak nem világos felettesük érvelése vagy megjegyzései, vagy amit javasol számukra. Ez azért lehetséges, mert a menedzser maga sincs tisztában vele, hogy mit is akar, vagy egyszerűen nem tudja jól elmagyarázni a dolgokat. Ameddig azonban az alkalmazottak nem tisztázzák, hogy mi nem világos számukra főnökük érvelésében vagy magyarázataiban, nem fogják tudni, hogy mit kell tenniük jövőbeli teljesítményük javítása érdekében. Fontos, hogy úgy távozzanak az értékelő találkozóról, hogy jól megértsék az elhangzottakat. Ha ez nem lehetséges, akkor a találkozó után kell tisztázni a homályos pontokat, vagy később, ha az megfelelőbb.

6. Hagyni, hogy a megbeszélés egyoldalú legyen

A teljesítményértékelések akkor működnek a legjobban, ha mindkét fél aktív, és ki tudják fejteni álláspontjukat és elképzeléseiket. Vannak olyan alkalmazottnak, akiknek ez nagyon kényelmetlen, és bár felettesüknek olyan légkört kellene teremtenie, amelyben dolgozói kényelmesen érezhetik magukat, néhány menedzser mégsem képes erre.

A teljesítményértékelés ideje kitűnő alkalom arra, hogy a dolgozók javaslatokat tegyenek arról, mit lehetne tenni teljesítményük, termelékenységük javításáért és hogyan lehetne elgördíteni az akadályokat munkájuk sikeresebbé tétele érdekében. Arra is emlékezzünk, hogy a menedzserek nem gondolatolvasók. A jobb menedzserek együtt fognak dolgozni alkalmazottaikkal, hogy segítsenek nekik hatékonyabban dolgozni, de addig nem tudják hogyan tegyék ezt, amíg a dolgozók nem nyújtanak jó, tényszerű információkat, vagy ami még jobb, konkrét ötleteket.

7. Úgy tekinteni az értékelésre, hogy miként lehet minél több pénzhez jutni a segítségével

Sajnos sok szervezet köti össze a bérezést az értékelések eredményeivel, amely a felettest és beosztottját két ellentétes oldalra taszítja. Az ilyen rendszerekben az alkalmazottak hajlamosak a dolog pénzbeli oldalára koncentrálni, és ez érthető is. Az is érthető, ha ilyen körülmények között a dolgozók haboznak hibáikról és kudarcaikról beszámolni. De ez ekkor is értelmetlen. Ha az alkalmazottak legfőbb célja minél magasabb fizetésemelést kisajtolni a cégüktől, a menedzsereknek pedig az, hogy a béremelést a lehető legkisebb mértékűre szorítsák, akkor lehetetlen lesz arra fókuszálni, ami hosszú távon számít: a teljesítmény folyamatos fejlesztésére és mindenki sikerére. A fizetés fontos, de nem az egyetlen dolog, amelyre az értékelésnek koncentrálnia kell. Ha az alkalmazottak az értékelésben úgy vesznek részt, hogy tényszerű és fair módon képviselik pozíciójukat, és hajlandóak a felettesükkel való együttműködésre, akkor az egész folyamat sokkal kellemesebb lesz mindenki számára, ha nem, akkor akár háborúvá is fajulhat.

Összegzés:
  • A teljesítményértékelések hangnemének és légkörének kialakításának fő felelőssége a vezetők, és a személyzeti osztály kezében van.
  • Ha a menedzserek és személyzetisek meg is tesznek minden tőlük telhetőt, azok a dolgozók, akik negatív vagy védekező hozzáállással közelítenek a folyamathoz, valószínűleg nem nyernek belőle sokat hosszú távon.
  • A hangsúly az alkalmazottak számára az aktív és asszertív részvételen van, egy problémamegoldó nézőpont kialakításán, és azon, hogy miként lehetne a dolgokon a jövőben javítani.
  • Mindegy, hogy melyik fél kezdeményezi, a teljesítményértékelések az alkalmazottak és vezetőik közötti nyílt kommunikációról szólnak.

    Camani Andrea
    • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
    • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
    Follow hrportal_hu on Twitter