Megjelent: 6 éve

A teljesítményértékelésre nincs ideális recept - optimális viszont van

Régebben a pénzügyi célkitűzések és az ezeket tükröző mutatók voltak a dominánsak az üzleti világban, a teljesítményértékelő technikák közül pedig az osztályozó, értékelő skálák és az MBO (Management by Objectives, azaz célközpontos vezetés, amely nem a múltbeli eseményeket értékeli, hanem az értékelő és az értékelt közösen határozza meg a jövőbeli teljesítménykövetelményeket) nyert teret. Végül az általam leghatékonyabbnak tartott stratégiai vezetési eszköz, a BSC (Balanced Scorecard, azaz kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer) teljesítményértékelési rendszerbe való "terelése" adja meg a leghatékonyabb célkitűzések rendszerét. A BSC konkrét célokká és mutatókká bontja le a vállalat stratégiáját: a pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal (vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés szempontjai) egészítik ki, amelyek a szervezet teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről adnak információt. Az adott időszaki teljesítmény értékelésének kiindulópontját a BSC-kben megfogalmazott célok teljesülésének vizsgálata jelenti.

Az előbbi teljesítményértékelési technikákat objektív módszereknek nevezhetjük. Vannak azonban kötetetlen elemekkel rendelkező technikák is, amelyeknél egy kötetlen formájú jelentésben fogalmazzák meg az értékelt erősségeit, gyengeségeit (egyéni értékelések írása előre meghatározott struktúra nélkül).

Az egyének értékelésekor elsősorban a következőket vizsgáljuk: a munkakörhöz kapcsolódó eredmények, tudás (szakmai tudás, de ide sorolható az emberi kapcsolatok kezelése is), problémamegoldás, felelősségvállalás.
Szende Csaba


Véleményem szerint a legnagyobb hibák, amelyeket elkövethetünk a teljesítményértékeléskor:

  • a vezetők nem tisztázzák előre az értékelési módszereket, a folyamatokat/ szabályokat;
  • a vezetők nem kapnak megfelelő tréninget;
  • a vezető saját magához képest értékel, vagy az értékelt munkavállaló nem a szintjének megfelelő kollégákkal kerül összehasonlításra;
  • bizonyos időszakot és nem a teljes értékelési ciklust vesszük figyelembe;
  • a népszerűségre és nem a hatékonyságra koncentrálunk;
  • szubjektivitás, elfogultság, ill.
  • túlzott engedékenység, vagy túlzott szigorúság.

    Ezek mindegyike problémákat fog okozni a teljesítményértékelési eredmények átnézésénél, az úgynevezett kalibrációnál, amikor az egyes vezetők beosztottjai egymáshoz képest is megmérettetnek, és eredményeiket átnézi a menedzsment.

    Alul- és túlteljesítők

    Fontosnak tartom, hogy megfelelő modellt alkalmazzon egy cég, mivel rendkívül lényeges, hogy a túl- és az alulteljesítőket azonosítani tudja a vállalat. Klasszikus példája a 20-70-10-es modell (20 százalék túlteljesítő, 70 százalék elvárt és 10 százalék alulteljesítő), illetve 5 fokozatú skála alkalmazása, és sok cégnél szerepel a palettán a Gauss görbe mentén való értékelési elosztás is. Elsősorban azzal a kérdéssel kell kezdenünk egy értékelési rendszernél, hogy a megfelelő dolgokat mérjük, a folyamatunk megbízhatóan eliminálja a szubjektív és erőltetett elemeket, tudjuk az elvárásokat az alul- és a túlteljesítőkkel szemben, valamint tudjuk, hogy mik azok a konzekvenciák, amiket alkalmazni szeretnénk a teljesítményértékelés végeredményeképpen, és azt is, hogy miként kommunikáljuk ezeket.

    Erőltetetett értékelés - pro és kontra

    Az utóbbi időben újra kezdték elővenni a vállalatok az erőltetett értékelés rendszerét (Forced ranking), amely mellett vannak érvek, de vannak ellenérvek is.

    Vegyünk végig néhány érvet, ami mellette szólhat:

  • a nem önkéntes fluktuáció menedzselése ("gyengék"elküldése, "erősek" megtartása);
  • a magas szintű teljesítményelvárás, és a konzekvenciák kommunikálásán keresztül a teljesítményelvárás fokozatos emelkedése;
  • tisztán láthatóvá teszi a munkavállaló helyét a vállalaton belül, mivel a kényszer rangsor egyértelmű üzenetet közvetít,

    ellene szólhat:

  • ez az értékelési módszer negatív üzenetet hordoz a munkavállalók számára, akiknek fontos, hogy jól teljesítsenek, ugyanakkor szempont, hogy komfortosan és biztonságban érezzék magukat a munkahelyen;
  • egyéni és nem csapat teljesítményre fognak koncentrálni a munkatársak;
  • elveszti a flexibilitását a cég, és "skatulyákat" teremthet.
  • Véleményem szerint érdemes keverni a különböző módszereket (például a Peer ranking értékelést alkalmazni, ami összehasonlítja az azonos szinten lévő kollégákat, figyelembe véve a Forced ranking százalékos megoszlását is), és egy tudatos teljesítményértékelési struktúrát kialakítani, mert így hatékonyan használhatjuk az egyes módszerek előnyeit és minimálisra csökkenthetjük a hátrányokat. Lényeges, hogy a teljesítményértékelések és visszajelzések ne évente egyszer-kétszer történjenek meg. Azt gondolom, hogy a vezetők feladata, hogy ez év közben is folyamatos legyen, és állandó visszajelzéseket adjanak a kollégák számára, így az elvárásaik világosak lesznek és a visszajelzéseken keresztül tudni fogják, hogy a megfelelő úton járnak-e vagy sem (amennyiben nem, akkor mit kell megtenniük, hogy megfeleljenek az elvárásoknak).

    Mi kell ahhoz, hogy működjön?

    Ahhoz, hogy működőképessé tegyük a teljesítményértékelési rendszerünket a következőket javaslom:
  • értsük meg a vállalati kultúrát;
  • lássuk át, hogy mik a céges teljesítményünk főbb mozgatóelemei;
  • nézzük át az aktuális értékelési folyamatunkat és vizsgáljuk meg, hogy az egyes elemekkel (Forced ranking vagy Peer ranking avagy egyéb módszerekkel) miként bővíthető, finomítható a rendszerünk. Ennek során tisztázni kell, hogy mit akarunk elérni, és mik az értékelési eredmények következményei;
  • állítsunk össze egy részletes tervet, amibe vonjuk be az üzleti területeket, valamint építsük be a munkavállalók visszajelzéseit is;
  • nyerjük meg a top menedzsmentet az ügy érdekében és fentről - lefelé vigyük végig a szervezeten a teljesítményértékelési rendszer átnézését/bevezetését;
  • folyamatosan kommunikáljuk a változásokat.

    Ugyanakkor be kell látni, hogy a teljesítményértékelésre nincs ideális, csak optimális recept.

    Szende Csaba
    a Vodafone budapesti HR Szolgáltató Központjának vezetője


    • 2019.12.18CAFETERIA 2020. Előadók: Fata László, cafeteria szakértő, Cafeteria Trend Kopányiné Mészáros Edda, tájékoztatási kiemelt szakreferens, NAV Nádudvari Éva, senior szolgáltatás manager, NEXON Marusinecz Tamás, vezérigazgató, Allianz Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Részletek Jegyek
    • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
    • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
    Follow hrportal_hu on Twitter
    További cikkek
    Mérhető a pedagógiai munka változása

    Az intézményválasztás az egyik legnagyobb dilemmája a gyereknevelésnek. Mikor-hova írassuk be a gyerekünket, ahol jó helyen lesz, és ami... Teljes cikk

    Vezetői dilemma: mivel motiváljuk a munkavállalókat?

    A munkáltatók nagy része gondolkodás nélkül ezt felelné: pénzzel! HR-szakemberként feladatunk: fejleszteni a vezetők gondolkodását, szélesíteni a... Teljes cikk

    Ilyen a jó vezető

    Csapatmunkában gondolkodik, érzékeny mások érzelmi állapota iránt, céltudatos, óvatos és megbecsüli a munkatársait - ezek a jellemzői az átlagon... Teljes cikk