A teljesítményértékelésre nincs ideális recept - optimális viszont van
A teljesítményértékelés megfelelő kivitelezése egy vállalat sikeres működésének az egyik kulcseleme. Mielőtt azonban az értékelésről beszélnénk, tisztáznunk kell, hogy az milyen célkitűzéseken alapul. Szende Csaba, a Vodafone budapesti HR Szolgáltató Központjának vezetője cikkében felhívja a figyelmet a legnagyobb hibákra, és arra is, mi kell ahhoz, hogy a rendszer működőképes legyen.
Régebben a pénzügyi célkitűzések és az ezeket tükröző mutatók voltak a dominánsak az üzleti világban, a teljesítményértékelő technikák közül pedig az osztályozó, értékelő skálák és az MBO (Management by Objectives, azaz célközpontos vezetés, amely nem a múltbeli eseményeket értékeli, hanem az értékelő és az értékelt közösen határozza meg a jövőbeli teljesítménykövetelményeket) nyert teret. Végül az általam leghatékonyabbnak tartott stratégiai vezetési eszköz, a BSC (Balanced Scorecard, azaz kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer) teljesítményértékelési rendszerbe való "terelése" adja meg a leghatékonyabb célkitűzések rendszerét. A BSC konkrét célokká és mutatókká bontja le a vállalat stratégiáját: a pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal (vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés szempontjai) egészítik ki, amelyek a szervezet teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről adnak információt. Az adott időszaki teljesítmény értékelésének kiindulópontját a BSC-kben megfogalmazott célok teljesülésének vizsgálata jelenti.
Az előbbi teljesítményértékelési technikákat objektív módszereknek nevezhetjük. Vannak azonban kötetetlen elemekkel rendelkező technikák is, amelyeknél egy kötetlen formájú jelentésben fogalmazzák meg az értékelt erősségeit, gyengeségeit (egyéni értékelések írása előre meghatározott struktúra nélkül).
Az egyének értékelésekor elsősorban a következőket vizsgáljuk: a munkakörhöz kapcsolódó eredmények, tudás (szakmai tudás, de ide sorolható az emberi kapcsolatok kezelése is), problémamegoldás, felelősségvállalás.
a vezetők nem tisztázzák előre az értékelési módszereket, a folyamatokat/ szabályokat;
a vezetők nem kapnak megfelelő tréninget;
a vezető saját magához képest értékel, vagy az értékelt munkavállaló nem a szintjének megfelelő kollégákkal kerül összehasonlításra;
bizonyos időszakot és nem a teljes értékelési ciklust vesszük figyelembe;
a népszerűségre és nem a hatékonyságra koncentrálunk;
szubjektivitás, elfogultság, ill.
túlzott engedékenység, vagy túlzott szigorúság.
Ezek mindegyike problémákat fog okozni a teljesítményértékelési eredmények átnézésénél, az úgynevezett kalibrációnál, amikor az egyes vezetők beosztottjai egymáshoz képest is megmérettetnek, és eredményeiket átnézi a menedzsment.
Fontosnak tartom, hogy megfelelő modellt alkalmazzon egy cég, mivel rendkívül lényeges, hogy a túl- és az alulteljesítőket azonosítani tudja a vállalat. Klasszikus példája a 20-70-10-es modell (20 százalék túlteljesítő, 70 százalék elvárt és 10 százalék alulteljesítő), illetve 5 fokozatú skála alkalmazása, és sok cégnél szerepel a palettán a Gauss görbe mentén való értékelési elosztás is. Elsősorban azzal a kérdéssel kell kezdenünk egy értékelési rendszernél, hogy a megfelelő dolgokat mérjük, a folyamatunk megbízhatóan eliminálja a szubjektív és erőltetett elemeket, tudjuk az elvárásokat az alul- és a túlteljesítőkkel szemben, valamint tudjuk, hogy mik azok a konzekvenciák, amiket alkalmazni szeretnénk a teljesítményértékelés végeredményeképpen, és azt is, hogy miként kommunikáljuk ezeket.
Az utóbbi időben újra kezdték elővenni a vállalatok az erőltetett értékelés rendszerét (Forced ranking), amely mellett vannak érvek, de vannak ellenérvek is.
a nem önkéntes fluktuáció menedzselése ("gyengék"elküldése, "erősek" megtartása);
a magas szintű teljesítményelvárás, és a konzekvenciák kommunikálásán keresztül a teljesítményelvárás fokozatos emelkedése;
tisztán láthatóvá teszi a munkavállaló helyét a vállalaton belül, mivel a kényszer rangsor egyértelmű üzenetet közvetít,
ez az értékelési módszer negatív üzenetet hordoz a munkavállalók számára, akiknek fontos, hogy jól teljesítsenek, ugyanakkor szempont, hogy komfortosan és biztonságban érezzék magukat a munkahelyen;
egyéni és nem csapat teljesítményre fognak koncentrálni a munkatársak;
elveszti a flexibilitását a cég, és "skatulyákat" teremthet.
Véleményem szerint érdemes keverni a különböző módszereket (például a Peer ranking értékelést alkalmazni, ami összehasonlítja az azonos szinten lévő kollégákat, figyelembe véve a Forced ranking százalékos megoszlását is), és egy tudatos teljesítményértékelési struktúrát kialakítani, mert így hatékonyan használhatjuk az egyes módszerek előnyeit és minimálisra csökkenthetjük a hátrányokat. Lényeges, hogy a teljesítményértékelések és visszajelzések ne évente egyszer-kétszer történjenek meg. Azt gondolom, hogy a vezetők feladata, hogy ez év közben is folyamatos legyen, és állandó visszajelzéseket adjanak a kollégák számára, így az elvárásaik világosak lesznek és a visszajelzéseken keresztül tudni fogják, hogy a megfelelő úton járnak-e vagy sem (amennyiben nem, akkor mit kell megtenniük, hogy megfeleljenek az elvárásoknak).
Ahhoz, hogy működőképessé tegyük a teljesítményértékelési rendszerünket a következőket javaslom:
értsük meg a vállalati kultúrát;
lássuk át, hogy mik a céges teljesítményünk főbb mozgatóelemei;
nézzük át az aktuális értékelési folyamatunkat és vizsgáljuk meg, hogy az egyes elemekkel (Forced ranking vagy Peer ranking avagy egyéb módszerekkel) miként bővíthető, finomítható a rendszerünk. Ennek során tisztázni kell, hogy mit akarunk elérni, és mik az értékelési eredmények következményei;
állítsunk össze egy részletes tervet, amibe vonjuk be az üzleti területeket, valamint építsük be a munkavállalók visszajelzéseit is;
nyerjük meg a top menedzsmentet az ügy érdekében és fentről - lefelé vigyük végig a szervezeten a teljesítményértékelési rendszer átnézését/bevezetését;
folyamatosan kommunikáljuk a változásokat.
Ugyanakkor be kell látni, hogy a teljesítményértékelésre nincs ideális, csak optimális recept.
Szende Csaba
a Vodafone budapesti HR Szolgáltató Központjának vezetője
Az előbbi teljesítményértékelési technikákat objektív módszereknek nevezhetjük. Vannak azonban kötetetlen elemekkel rendelkező technikák is, amelyeknél egy kötetlen formájú jelentésben fogalmazzák meg az értékelt erősségeit, gyengeségeit (egyéni értékelések írása előre meghatározott struktúra nélkül).
Az egyének értékelésekor elsősorban a következőket vizsgáljuk: a munkakörhöz kapcsolódó eredmények, tudás (szakmai tudás, de ide sorolható az emberi kapcsolatok kezelése is), problémamegoldás, felelősségvállalás.
Véleményem szerint a legnagyobb hibák, amelyeket elkövethetünk a teljesítményértékeléskor:
Ezek mindegyike problémákat fog okozni a teljesítményértékelési eredmények átnézésénél, az úgynevezett kalibrációnál, amikor az egyes vezetők beosztottjai egymáshoz képest is megmérettetnek, és eredményeiket átnézi a menedzsment.
Alul- és túlteljesítők
Fontosnak tartom, hogy megfelelő modellt alkalmazzon egy cég, mivel rendkívül lényeges, hogy a túl- és az alulteljesítőket azonosítani tudja a vállalat. Klasszikus példája a 20-70-10-es modell (20 százalék túlteljesítő, 70 százalék elvárt és 10 százalék alulteljesítő), illetve 5 fokozatú skála alkalmazása, és sok cégnél szerepel a palettán a Gauss görbe mentén való értékelési elosztás is. Elsősorban azzal a kérdéssel kell kezdenünk egy értékelési rendszernél, hogy a megfelelő dolgokat mérjük, a folyamatunk megbízhatóan eliminálja a szubjektív és erőltetett elemeket, tudjuk az elvárásokat az alul- és a túlteljesítőkkel szemben, valamint tudjuk, hogy mik azok a konzekvenciák, amiket alkalmazni szeretnénk a teljesítményértékelés végeredményeképpen, és azt is, hogy miként kommunikáljuk ezeket.
Erőltetetett értékelés - pro és kontra
Az utóbbi időben újra kezdték elővenni a vállalatok az erőltetett értékelés rendszerét (Forced ranking), amely mellett vannak érvek, de vannak ellenérvek is.
Vegyünk végig néhány érvet, ami mellette szólhat:
ellene szólhat:
Mi kell ahhoz, hogy működjön?
Ahhoz, hogy működőképessé tegyük a teljesítményértékelési rendszerünket a következőket javaslom:
Ugyanakkor be kell látni, hogy a teljesítményértékelésre nincs ideális, csak optimális recept.
Szende Csaba
a Vodafone budapesti HR Szolgáltató Központjának vezetője
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
További cikkek
Az X generációsok tudják: ha nem tanulsz, véged - avagy miért jó megtartani a középkorú munkavállalót?
Nincsenek könnyű helyzetben manapság az X generációs (jellemzően 1960 és 1979 között született) munkavállalók. Könnyen kerülhetnek... Teljes cikk
Az év eleje a felmondások ideje?
Az év elején történő felmondások aránya bár változó lehet, azonban sok cégnél ebben az időszakban, az év végi bónuszok kifizetését követően... Teljes cikk
Menni vagy maradni? Váltási dilemmák év elején
Hiába gondolkodik a munkavállalók közel fele munkahelyváltáson, Szemán Zoltán karrier-tanácsadó szerint ez inkább a vágyat fejezi ki, nem a... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Egy szakma, ahol a 1,5 milliós fizetés már nem számít jónak 5 hónapja
- Innováció a teljesítményértékelésben: egy új út a minőségi visszajelzésekért 6 hónapja
- Az ESG törésvonalai - avagy hogyan lett ez a fogalom a minden és a semmi? 6 hónapja
- TÉR típushibák, avagy mit ne kövessünk el 6 hónapja
- Díjazták a kreatív tanárokat 6 hónapja
- Vissza az irodába? - Miért ragaszkodnak a vezetők még mindig a jelenléti munkavégzéshez? 7 hónapja
- Új gyárigazgató áll a Continental váci üzemének élén 7 hónapja
- Mennyire mobilizálható a magyar munkaerő? 8 hónapja
- A fekete lyuk és a TÉR esete 9 hónapja
- Sikerülhet elérni a kereskedelmi dolgozóknak, hogy december 24. számukra is pihenőnap legyen 11 hónapja
- Így keress párt és állást 11 hónapja