kapubanner for mobile
Megjelent: 10 éve

A teljesítményértékelésre nincs ideális recept - optimális viszont van

A teljesítményértékelés megfelelő kivitelezése egy vállalat sikeres működésének az egyik kulcseleme. Mielőtt azonban az értékelésről beszélnénk, tisztáznunk kell, hogy az milyen célkitűzéseken alapul. Szende Csaba, a Vodafone budapesti HR Szolgáltató Központjának vezetője cikkében felhívja a figyelmet a legnagyobb hibákra, és arra is, mi kell ahhoz, hogy a rendszer működőképes legyen.

Régebben a pénzügyi célkitűzések és az ezeket tükröző mutatók voltak a dominánsak az üzleti világban, a teljesítményértékelő technikák közül pedig az osztályozó, értékelő skálák és az MBO (Management by Objectives, azaz célközpontos vezetés, amely nem a múltbeli eseményeket értékeli, hanem az értékelő és az értékelt közösen határozza meg a jövőbeli teljesítménykövetelményeket) nyert teret. Végül az általam leghatékonyabbnak tartott stratégiai vezetési eszköz, a BSC (Balanced Scorecard, azaz kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer) teljesítményértékelési rendszerbe való "terelése" adja meg a leghatékonyabb célkitűzések rendszerét. A BSC konkrét célokká és mutatókká bontja le a vállalat stratégiáját: a pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal (vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés szempontjai) egészítik ki, amelyek a szervezet teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről adnak információt. Az adott időszaki teljesítmény értékelésének kiindulópontját a BSC-kben megfogalmazott célok teljesülésének vizsgálata jelenti.

Az előbbi teljesítményértékelési technikákat objektív módszereknek nevezhetjük. Vannak azonban kötetetlen elemekkel rendelkező technikák is, amelyeknél egy kötetlen formájú jelentésben fogalmazzák meg az értékelt erősségeit, gyengeségeit (egyéni értékelések írása előre meghatározott struktúra nélkül).

Az egyének értékelésekor elsősorban a következőket vizsgáljuk: a munkakörhöz kapcsolódó eredmények, tudás (szakmai tudás, de ide sorolható az emberi kapcsolatok kezelése is), problémamegoldás, felelősségvállalás.
Szende Csaba



Véleményem szerint a legnagyobb hibák, amelyeket elkövethetünk a teljesítményértékeléskor:



  • a vezetők nem tisztázzák előre az értékelési módszereket, a folyamatokat/ szabályokat;
  • a vezetők nem kapnak megfelelő tréninget;
  • a vezető saját magához képest értékel, vagy az értékelt munkavállaló nem a szintjének megfelelő kollégákkal kerül összehasonlításra;
  • bizonyos időszakot és nem a teljes értékelési ciklust vesszük figyelembe;
  • a népszerűségre és nem a hatékonyságra koncentrálunk;
  • szubjektivitás, elfogultság, ill.
  • túlzott engedékenység, vagy túlzott szigorúság.

    Ezek mindegyike problémákat fog okozni a teljesítményértékelési eredmények átnézésénél, az úgynevezett kalibrációnál, amikor az egyes vezetők beosztottjai egymáshoz képest is megmérettetnek, és eredményeiket átnézi a menedzsment.


    Alul- és túlteljesítők



    Fontosnak tartom, hogy megfelelő modellt alkalmazzon egy cég, mivel rendkívül lényeges, hogy a túl- és az alulteljesítőket azonosítani tudja a vállalat. Klasszikus példája a 20-70-10-es modell (20 százalék túlteljesítő, 70 százalék elvárt és 10 százalék alulteljesítő), illetve 5 fokozatú skála alkalmazása, és sok cégnél szerepel a palettán a Gauss görbe mentén való értékelési elosztás is. Elsősorban azzal a kérdéssel kell kezdenünk egy értékelési rendszernél, hogy a megfelelő dolgokat mérjük, a folyamatunk megbízhatóan eliminálja a szubjektív és erőltetett elemeket, tudjuk az elvárásokat az alul- és a túlteljesítőkkel szemben, valamint tudjuk, hogy mik azok a konzekvenciák, amiket alkalmazni szeretnénk a teljesítményértékelés végeredményeképpen, és azt is, hogy miként kommunikáljuk ezeket.


    Erőltetetett értékelés - pro és kontra



    Az utóbbi időben újra kezdték elővenni a vállalatok az erőltetett értékelés rendszerét (Forced ranking), amely mellett vannak érvek, de vannak ellenérvek is.


    Vegyünk végig néhány érvet, ami mellette szólhat:



  • a nem önkéntes fluktuáció menedzselése ("gyengék"elküldése, "erősek" megtartása);
  • a magas szintű teljesítményelvárás, és a konzekvenciák kommunikálásán keresztül a teljesítményelvárás fokozatos emelkedése;
  • tisztán láthatóvá teszi a munkavállaló helyét a vállalaton belül, mivel a kényszer rangsor egyértelmű üzenetet közvetít,


    ellene szólhat:



  • ez az értékelési módszer negatív üzenetet hordoz a munkavállalók számára, akiknek fontos, hogy jól teljesítsenek, ugyanakkor szempont, hogy komfortosan és biztonságban érezzék magukat a munkahelyen;
  • egyéni és nem csapat teljesítményre fognak koncentrálni a munkatársak;
  • elveszti a flexibilitását a cég, és "skatulyákat" teremthet.
  • Véleményem szerint érdemes keverni a különböző módszereket (például a Peer ranking értékelést alkalmazni, ami összehasonlítja az azonos szinten lévő kollégákat, figyelembe véve a Forced ranking százalékos megoszlását is), és egy tudatos teljesítményértékelési struktúrát kialakítani, mert így hatékonyan használhatjuk az egyes módszerek előnyeit és minimálisra csökkenthetjük a hátrányokat. Lényeges, hogy a teljesítményértékelések és visszajelzések ne évente egyszer-kétszer történjenek meg. Azt gondolom, hogy a vezetők feladata, hogy ez év közben is folyamatos legyen, és állandó visszajelzéseket adjanak a kollégák számára, így az elvárásaik világosak lesznek és a visszajelzéseken keresztül tudni fogják, hogy a megfelelő úton járnak-e vagy sem (amennyiben nem, akkor mit kell megtenniük, hogy megfeleljenek az elvárásoknak).


    Mi kell ahhoz, hogy működjön?



    Ahhoz, hogy működőképessé tegyük a teljesítményértékelési rendszerünket a következőket javaslom:
  • értsük meg a vállalati kultúrát;
  • lássuk át, hogy mik a céges teljesítményünk főbb mozgatóelemei;
  • nézzük át az aktuális értékelési folyamatunkat és vizsgáljuk meg, hogy az egyes elemekkel (Forced ranking vagy Peer ranking avagy egyéb módszerekkel) miként bővíthető, finomítható a rendszerünk. Ennek során tisztázni kell, hogy mit akarunk elérni, és mik az értékelési eredmények következményei;
  • állítsunk össze egy részletes tervet, amibe vonjuk be az üzleti területeket, valamint építsük be a munkavállalók visszajelzéseit is;
  • nyerjük meg a top menedzsmentet az ügy érdekében és fentről - lefelé vigyük végig a szervezeten a teljesítményértékelési rendszer átnézését/bevezetését;
  • folyamatosan kommunikáljuk a változásokat.

    Ugyanakkor be kell látni, hogy a teljesítményértékelésre nincs ideális, csak optimális recept.

    Szende Csaba
    a Vodafone budapesti HR Szolgáltató Központjának vezetője


    • 2024.07.10GDPR A HR-BEN: ADATVÉDELEM A MUNKAHELYEN Programunkon gyakorlati oldalról tekintjük át a munkaviszonnyal összefüggésben leggyakrabban előforduló kérdéseket, tipikus buktatókat és lehetséges hibákat, melyek az elmúlt 6 év során a GDPR szabályozás létrejöttét követően felmerültek.info button Részletek ticket button Jegyek
    • 2024.09.05Business Beach Conference Az Ingatlan Regatta már 8 éve köti össze az ingatlanpiac legfontosabb szereplőit egy különleges sporteseménnyel. Az idei évtől kezdve, Litkey Farkassal közös szervezésben “új” eseményként csatlakozik hozzánk a Bankár Kupa.info button Részletek ticket button Jegyek
    • 2024.09.26Best Practice Fórum - Roto A Fórum Célja: A Digitalizációs és Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között. info button Részletek ticket button Jegyek
    • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
    További cikkek
    Szeptembertől a tanárok és az igazgatók is kapnak értékelést az alapján, hogy milyen munkát végeztek

    Megjelent a Magyar Közlönyben az oktatásért is felelős Pintér Sándor belügyminiszter rendelete a pedagógusok teljesítményértékeléséről, amely... Teljes cikk

    Női oktató kapta idén a Gács-András díjat

    Csomós Petra, az ELTE TTK Alkalmazott Analízis és Számításmatematikai Tanszékének docensének személyében másodszor nyerte el női oktató az... Teljes cikk

    Az X generációsok tudják: ha nem tanulsz, véged - avagy miért jó megtartani a középkorú munkavállalót?

    Nincsenek könnyű helyzetben manapság az X generációs (jellemzően 1960 és 1979 között született) munkavállalók. Könnyen kerülhetnek... Teljes cikk

    Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár