Burnout diagnosztika: fel kell mérni a kiégés mértékét

A kiégés, avagy burnout szindróma mérésének és kezelésének technikáiról tartott előadást csütörtökön Békési Gábor a TESK munkaerő-kölcsönző cég HR Café nevű rendezvényén. A vállalkozásgazdasági szakértő, kiégés specialista az általa alkalmazott Burnout Barometer (BOB) elnevezésű, a kiégés fokát és okait felmérő rendszert, és a súlyos kiégés megelőzését és folyamat megállítását segítő OnFocus Management nevű technikát mutatta be.

Békési Gábor elmondta, hogy a Burnout Barometert a Melbourne Egyetem kutatásai alapján fejlesztették ki. A csak BOB-nak becézett rendszer azt mutatja meg, hogy a munkavállalók a kiégés mely szakaszában vannak. Ugyanis a kiégés skaláris dolog, nem egyik napról a másikra történik, és a vállalat kimutathatóan profitál abból, ha időben kezeli a kiégés útjára lépett személyeket, csapatokat vagy akár az egész céget.

A kiégés nem egyik napról a másikra történik

A BOB tehát azt mutatja meg, hogy az egyes ember munkájára, hangulatára mely kiégési szakasz jellemző. A dolgozók felmérése a coaching folyamat nulladik lépése, maga a diagnosztika. Az eredményből pedig az is kiolvasható, hogy az egyénnek a munkájával, a vezetőjével vagy a csapatával kapcsolatban vannak negatív érzései.

A szakaszokat Békési Gábor az idealizmus, realizmus, stagnáció, frusztráció és apátia szavakkal jellemzi. Ezekből az első két csoport viszi előre a céget, ők adják a vállalat motorját. A többieknél pedig sürgős beavatkozásra van szükség.

Az idealizmus időszakára magas teljesítmény jellemző, de a kompetenciákat még fejleszteni kell. Ez az újonnan felvett munkaerőre mondható el általában, azokra, akik bizonyítani szeretnének, de még rutintalanok. Ilyenkor még sok a befektetett munka, de alacsonyabb a hatékonyság.

A realizmus időszakát jellemzően a munkavállalás első három évére helyezi. Ilyenkor a munkavállaló aktív és felkészült: sok befektetett munkája hatékony, jó a megtérülési arány.

A kritikus szakaszok akkor kezdődnek, ha valami kizökkenti a dolgozót, és eljön a stagnáció. A dolgozó demotivált, ezért visszatartja a teljesítményét: túl gyakori szüneteket tart, kivonja magát. Ekkor tehát kevesebb a befektetett munka, csökkent a hatékonyság.

A frusztráció időszakában sok a zavaró tényező, tovább csökken a teljesítmény. A munkavállaló ilyenkorra rájön, hogy lemaradt, kétségbeesik, megpróbál visszakerülni a pixisbe. Ekkor kicsivel több a befektetett munka, ám ehhez képest alacsony hatékonyság, hiszen kiesett a ritmusból. Ha ekkor sem kap segítséget, jön az apátia.

Az apátia a kiégés maga, ilyenkor nagyon alacsony a teljesítményszint, mert elveszett a motiváció. Már nem is erőlködik, alig dolgozik, minimális a hatékonyság. Békési ezt a "maradok, amíg ki nem rúgnak" mondattal szemlélteti.

Az egyéni odafigyelés a kulcs

Az is kiderült, hogy a kiégést nem szemből érdemes "támadni", hanem az előidéző okokat kell felszámolni, azokat a rossz gyakorlatokat, vezetési deficitet, ami a negatív jelenség beindulásáért felel. Rossz delegálás, a motiválás hibás megközelítése, túlterhelés vagy túl kevés felelősség is lehet annak a hátterében, hogy a dolgozó szenvtelenné válik a munkájával kapcsolatban. Ilyenkor minél előbb változtatni kell ahhoz, hogy a folyamat megállítható legyen.

Békési Gábor módszere abban áll, hogy a munkavállalók kitöltenek egy kérdőívet, amelyben a munkájukra, a csapatukra, a vezetőjükre vonatkozó kérdéseket találnak. A lehetséges válaszok pedig a kiégés egy-egy stációjának feleltethetőek meg. Az eredményeket egy grafikonon ábrázolják, amelyen látszik, hogy a válaszok többsége a koordináta-rendszer apátia vagy az optimizmus felőli oldalán csoportosul. A rendszer próbál nem skatulyázni, nem helyezi el a munkavállalót egyik kategóriában sem, csupán a tendenciára világít rá.

Az ezen a felmérésen alapuló OnFocus Management lényege, hogy a kérdőíven nyert eredményeket csapatonként vagy akár cégenként összesítik, és a menedzsment számára egy kész kézikönyvet készítenek arról, hogy mely munkatársat mivel lehetne méginkább motiválni, hogyan lehetne a beosztottak és vezetők kapcsolatát fejleszteni.

A kérdésekre adott válaszokból ugyanis az is kiolvasható, hogy a beosztottak milyen vezetésbeli deficitet élnek meg. Úgy érezhetik, hogy kevés dicséretet kapnak, hogy túl szorosan vagy túl lazán ellenőrzik őket. Előfordul, hogy nincsenek tisztában a vezetőség szándékaival, ezért nem tudnak azonosulni a feladataikkal, vagyis növelné a hatékonyságot, ha jobban megérthetnék a vezetők motivációit. A rendszer előnye, hogy a munkavállalókkal kapcsolatban személyre szabott iránymutatást kaphat a vezető. Ez azonban komoly munka: a menedzsernek tudatosan be kell tartani a kapott iránymutatásokat, hogy a program hatékony legyen.