Dobja ki teljesítményértékelő rendszerét!
"Vajon, a szervezetek egyszerűen azért csinálják a teljesítményértékeléseket, mert mindig is csinálták, vagy azért, mert él bennük valamilyen ezzel kapcsolatos hiedelem, vagy talán azért, mert valamelyik tanácsadó és/vagy HR szakember anyagi előnyt élvez általuk?"
Bár nagyon sok, a teljesítményértékelési rendszer (TÉR) fontosságába vetett hit létezik, mégis sok vállalat rosszul alkalmazza, a vezetők többnyire drágának és időt pazarlónak tartják.
Az éves TÉR célja az alkalmazott teljesítményének javítása, és hogy "adatokat" szolgáltasson az előreléptetéssel, áthelyezéssel, munkaviszony megszüntetéssel, fizetésemeléssel és bónuszokkal kapcsolatos döntésekhez és, hogy felvilágosítsák a beosztottakat arról, hogy mit kell jobban, és másként tenniük.
Szépen hangzik. Végre valami, amivel mindent lehet. A valóságban azonban a TÉR rombolja a munkavállaló elkötelezettségét, produktivitását és a szervezet kárára válik. Ha szavazata van ez ügyben, kérem, dobja ki a TÉR rendszerét! Semmisítse meg, és helyettesítse valódi, a csapat tagjaival folytatott, gyakori párbeszédekkel. Meglátja, megéri!
Habár szolgáltatók, tanácsadók, HR szakemberek és szoftver cégek egyre több időt és pénzt fordítanak a teljesítményértékelésekre, az évek során az összes erre fordított energia csak keveset volt képes tenni azért, hogy csökkentse az ígéret és a valóság közötti különbséget.
- Az ígéret: a TÉR-ről azt feltételezik, hogy objektív értékelést ad, ami segít meghatározni a fizetést, és irányt mutat a munkatársak számára, hogy mely területeken javulhatnak, hogyan javíthatják a cég teljesítményét.
- A valóság: A legtöbb embernek azonban nem ez a tapasztalata a TÉR-rel kapcsolatban. Szinte kivétel nélkül a vállalati politikáról szólnak, szubjektívek, és törést visznek a főnök-beosztott kapcsolatba, a fizetés és a teljesítmény közötti kapcsolat legjobb esetben is csak nagyon laza. Ráadásul az objektivitásra hivatkozni önmagában is abszurd: azok az emberek, akik állást vagy pozíciót váltanak, gyakran kapnak teljesen különböző értékelést új főnökeiktől. Sokszor előfordul, hogy miután az emberek hosszú éveket töltöttek azzal, hogy tökéletesítsenek egy folyamatot, egy kütyüt, vagy egy tulajdonságot, úgy állítják be azt a valamit - rendszerint tudat alatt -, hogy nélküle nem megy. És aztán történik valami váratlan dolog, amikor jön valaki, aki gyakran nem is szakember a területen és sikert ér el az adott dolog nélkül is. Aztán mindenki rájön, hogy egyáltalán, sohasem volt igazán szükségük rá. Az Apple nagymestere ennek a megközelítésnek: évekig az Apple egereknek csak egy egérgombjuk volt, míg a Windows rendszernek kettő; a legújabb laptopjuknak pedig már nincs is egérgombja, és ennek ellenére sikeres termék.
A legtöbben rettegnek az éves teljesítményértékeléstől - még a HR-en dolgozók közül is sokan! Nem feltétlenül vállalják ezt nyilvánosan, sokszor csak a kávéautomata előtt zsörtölődnek. Miért? Azért mert a TÉR rémes megközelítése a munkatársak fejlesztésének.
Az egyoldalú számonkérés, a főnök által irányított értékelés leginkább látszat tevékenység. Negatív hatással van a vállalat teljesítményére, akadályozza az őszinte beszélgetés jellemezte kapcsolat kialakítását, és elsődleges oka a munkahelyi alacsony morálnak. A TÉR egyszerűen nem más, mint megfélemlítés annak érdekében, hogy a főnök megtartsa a hatalmát, és demonstrálja az erejét. Véleményem szerint az ilyen megfélemlítés teljesen szükségtelen: a főnöknek meg van a hatalma a teljesítményértékelés nélkül is.
Számos kutatás kimutatta, hogy az éves teljesítményértékelések - legalábbis ahogyan ezeket a legtöbb szervezetnél végrehajtják - nem teljesítik a fenti célokat. Ezek az éves rituálék épp ellenkezőleg hatnak: óriási károkat okoznak mind az egyénnek, mind pedig a vállalatnak.
A teljesítmények minősítése, osztályozása, destruktív belső versenyhez vezethet, amely ellehetetleníti a tudásmegosztást és nehezíti a vállalati kultúra kialakítását. Az erőltetett osztályozások, és más minősítések rossz menedzsment módszerek, mivel káros belső versenyhelyzet teremtésével aláássák a motivációt, még azokban is, akik pedig eleinte jól dolgoztak. A TÉR gyakran az önbeteljesítő jóslathoz hasonlatos mechanizmusként működik, ugyanis az a személy, aki gyenge értékelést kapott, a következő értékelendő szakaszban még rosszabb teljesítményt fog nyújtani. Ráadásul, a kikényszerített éves teljesítményértékelések hasznos menedzsment időt vesznek el, növelik a stresszt (mind a "kalapács", mind pedig a "szög" számára), és defenzív cégkultúrát eredményeznek, különösen, ha a fizetés a teljesítményértékelésekhez van kötve. Hát, úgy tűnik a TÉR nem tud ideális környezetet teremteni a teljesítmény javítására. A teljesítmény visszaesése sokkal inkább a rendszer hibáiból adódik, semmint emberi hibákból.
Egy TÉR beszélgetésen a két résztvevő gondolkodásmódja teljesen ellentétes egymással, egymás ellen hat. A főnök azt akarja megvitatni, hogy hol kell a teljesítményt javítani, míg a beosztott olyan kis témákra koncentrálna, mint a kompenzáció, a munkában való előrehaladás, a karrierépítés. A főnök elveszített lehetőségekről, képességbeli korlátokról beszél, és kapcsolatokról, amelyek eredményesebb kihasználása növekedést eredményezne, miközben a beosztott a legjobb lépést keresi abban a hitben, hogy a főnök a fizetésről beszél. Így aztán elbeszélnek egymás mellett és legjobb esetben is csak patthelyzet alakul ki. De sokkal valószínűbb, hogy olyan feszültség alakul ki közöttük, amely áthatja mindennapi kapcsolatukat.
A beosztott, aki nem fogadja el a felsorolt hibákat azzal a rizikóval néz szembe, hogy a főnök listája egy újabb sorral gyarapodik: "defenzív és nem bírja a kritikát". Ugyanakkor, ha a főnök megváltoztatja álláspontját a beosztott meggyőző érvei hatására, azzal a kockázattal néz szembe, hogy az ő főnöke azt fogja gondolni róla, hogy nem tartotta magát a céges irányelvekhez és a költségvetéshez.
Egy másik tévhit, hogy a fizetés a teljesítménytől függ, és hogy azok a szavak, amelyek elhangzanak a teljesítményértékelés során befolyásolják a fizetésemelést. Rendszerint ez nem így van. Tapasztalatom szerint, a fizetést a piaci erők határozzák meg, és a legtöbb állást már az alkalmazottal történt megállapodást megelőzően besorolták valamilyen fizetési sávba. A fizetésemeléseket azután a főnök és annak a főnöke határozza meg, nagyjából a piaci helyzet és a budget függvényében, rendszerint valamilyen mágikus algoritmus alapján. A teljesítményértékelés egyszerűen szólva az a hely, ahol a főnök előáll egy sztorival, hogy igazolja az előre meghatározott fizetést. Ha a fizetésemelés alacsonyabb, mint amit a beosztott vár, a főnöknek a következőt kell mondania: "dolgozhatunk rajta a jövőben, hogy magasabb legyen, és itt vannak mindazok a dolgok, amelyeket meg kell tenned, hogy elérd azt a szintet", vagy, hogy "Úgy gondolom, hogy megtanultál a vízen járni, de sajnos a HR visszadobta; a következő évben újra megpróbáljuk."
Más szavakkal, a teljesítményértékelés során elhangzó sok "buzzword" elfedi az igazságot, és igen kevés köze van a teljesítmény értékeléséhez. Még ha az értékelés összességében pozitív kicsengésű is, valójában a beosztottnak kell hálát éreznie, hogy törődnek vele, ahelyett, hogy őszinte, és pontos leírást kapna az végzett munkájáról.
A legtöbb TÉR az objektivitást célozza meg, mintha bármely két vezető ugyanarra a következtetésre jutna a beosztott érdemei, és hibái tekintetében. Megfigyelések szerint, amikor az emberek főnököt váltanak, gyakran élesen különböző értékelést kapnak attól az új főnöktől, akinek éppen akkor jelentenek. Ez további bizonyíték arra, hogy nevetséges az az állítás, miszerint az értékelés "objektív", mint ahogyan az is nevetséges, hogy az értékelés független lehet az értékelő pillanatnyi motivációjától. Fogadjuk el, hogy egy értékelés objektív, függetlenül attól, amit mindenki tud: ahol állsz, az meghatározza azt, amit látsz? Abszurd.
Az abszurditás még nyilvánvalóbb, amikor a főnökök értékelésüket másoktól kapott névtelen visszacsatolásokra alapozzák. Ez a logikátlanság mutatkozik meg a jelenkori teljesítményértékelés hóbortban is, amit "360 fokos értékelésnek" neveznek. Ugyan már! Nincs olyan, hogy "névtelen", csak az emberek által használt ravasz módszer, hogy azt nyomják, amit saját politikai érdekük éppen megkíván. Persze ez sokkal egyszerűbb annál, minthogy megkérdőjelezzék saját egyoldalúságukat, elfogultságukat vagy motivációjukat. Csaknem minden esetről elmondható, hogy kevés köze van annak, amit mérnek, ahhoz, amit maga a személy tart fontosnak, hogy kompetensen teljesítsen, és több köze van ahhoz, amit az értékelő feltételez arról, hogy mit csinál egy kompetens ember. Ezért van az, hogy a beosztott számára fontosabbá válik, hogy tessen a főnöknek, mint, hogy jó munkát végezzen. Tegyél pozitív benyomást és a főnököd magasan pontoz bármely táblázatban.
Tegyük fel, van egy személy, aki nem ad hangot véleményének, amikor az elmondottakkal nem ért egyet. Azt jelenti ez, hogy őt, mint konfliktuskerülőt, le kell minősíteni csak azért, mert a főnök "az arcodba mondom" stílusú kommunikációt tartja elfogadhatónak? A szerencsétlen értékelt összeférhetetlennek, rossz munkaerőnek látszódhat; viszont ezeknek csak kevés közük van a tényleges teljesítményhez.
Fontos, hogy valóban megértsük, a kritika legalább annyira az értékelő önérdekének kifejezése, mint amennyire a beosztott jellemvonása, vagy alkalmatlansága. Véleményem szerint, legfeljebb akkor lehet "objektív" visszacsatolásról beszélni, ha a vezető felméri saját személyi preferenciáit, érzelmi beállítottságát, és szituációs motivációját, amelyek alapján az értékelést készíti, így az értékelt személy eldöntheti, hogy az elhangzottakból mit vegyen a szívére.
Úgy gondolhatnánk, hogy a közvetlen vezető a legjobb pozícióban lévő személy, aki segíteni tud valakit a fejlődésben. A valóságban azonban a főnök gyakran a legutolsó személy, akihez egy beosztott ez ügyben fordulna. Miért van ez?
Ennek az idegenkedésnek az elsőszámú oka az, hogy a beosztott olyan személyhez akar fordulni, aki megérti sajátos tehetségét és gondolkodás módját, vagy elég jól ismeri őt ahhoz, hogy értékelje tevékenységének egyedi mozgató rugóit. Az emberek nem fogadják el a segítséget olyantól, akiről úgy hiszik, hogy nem képes elfogadni és fejleszteni az erősségeiket, különösen, ha ezt már többször is el akarták neki mondani.
Sőt mi több, az emberek nagy árat fizethetnek azért, hogy tudatosítják fejlődési igényüket a főnökükben, mert pontosan azzal a személyes információval szerelik fel, hogy segítségre van szükségük a fejlődésükhöz. Mindez visszaüthet rájuk a TÉR beszélgetésen. Nem csoda, hogy amikor a főnök - HR tanácsadó cégek által emlegetett legjobb gyakorlat hatására - kibővíti a teljesítményértékelést a fejlődésről szóló beszélgetéssel, akkor a beosztottak ezt homlokukhoz tartott fegyverként élik meg, amely ferdítéseket, hazugságokat, őszintétlenséget és tétova cselekvést eredményez.
Menedzserek, tréning cégek addig beszélhetnek a pozitív csapatjáték fontosságáról a vállalat valamennyi szintjén, amíg el nem kékülnek. Azonban a csapatjáték, amely a legkritikusabb tényező a szervezet hatékony működése szempontjából, tulajdonképpen azon a kapcsolaton nyugszik, amit a főnök, minden egyes beosztottjával, külön-külön kialakít.
A TÉR ebből a szempontból nézve is súlyosan romboló hatású, mert egyoldalúan a főnöknek ad minden hatalmat. A főnök a teljesítményértékelés során az értékelő személy, aki fölérendelt viszonyban van az értékelttel. Az értékelés tehát nem arról szól, hogy "hogyan dolgozzunk együtt, mint csapat", hanem arról szól, hogy "hogyan teljesítesz nekem". Nincs szó közös teljesítményről, csak az alkalmazottéról, hiszen az a probléma. Mindez hiteltelen viselkedéshez, sokszor csaláshoz vezet. A beosztottak mindenféle dolgot kieszelnek, amelyekről úgy gondolják, hogy a főnök elégedett lesz vele. Így aztán a főnök soha se azt hallja, amit beosztottjai valójában gondolnak.
Például egy teljesítményértékelésen a főnök az alacsonyabb minősítés indokaként előhozta a beosztott hiányzását egy fontos meetingről. De mi van, hogyha a hiányzás oka személyes jellegű volt, amit az alkalmazott nem akart felfedni? Miért nem fedte fel? Azért mert az egyoldalú felelősségre vonhatóság bizalmatlanságot teremt. A legtöbb főnök a beosztottat fogja hibáztatni a titkolózásért, ahelyett, hogy megkérdezné magától, hogy "mit kellene tegyek, hogy bizalmat építsek".
Úgy hiszem, erkölcstelen fenntartani azt a látszatot, hogy az éves fizetések és a teljesítményértékelések a vállalat javulását segítik elő, amikor egyértelmű, hogy ezek sokkal inkább színlelt dolgok és nem eredményeznek valódi előrelépést. Ahelyett, hogy az egyéneket energiával töltenék fel, kiábrándítják őket és bizalmatlanságot keltenek. Ahelyett, hogy a vállalati hatékonyságot stimulálnák, a "védd a pozíciódat" mentalitásra bátorítanak. Ahelyett, hogy elősegítenék az egyenességet, az őszinteséget és elfogulatlanságot, az embereket önérdekű cselekvésre kényszerítik és úgy állítják be, mintha azok a vállalat érdekét szolgálnák. Ebben a folyamatban az emberek maximum azt tanulják meg, hogy hogyan éljenek túl.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Dobja ki teljesítményértékelő rendszerét!
2. oldal - Lehetőségeink a TÉR helyett...
Az éves TÉR célja az alkalmazott teljesítményének javítása, és hogy "adatokat" szolgáltasson az előreléptetéssel, áthelyezéssel, munkaviszony megszüntetéssel, fizetésemeléssel és bónuszokkal kapcsolatos döntésekhez és, hogy felvilágosítsák a beosztottakat arról, hogy mit kell jobban, és másként tenniük.
Szépen hangzik. Végre valami, amivel mindent lehet. A valóságban azonban a TÉR rombolja a munkavállaló elkötelezettségét, produktivitását és a szervezet kárára válik. Ha szavazata van ez ügyben, kérem, dobja ki a TÉR rendszerét! Semmisítse meg, és helyettesítse valódi, a csapat tagjaival folytatott, gyakori párbeszédekkel. Meglátja, megéri!
Habár szolgáltatók, tanácsadók, HR szakemberek és szoftver cégek egyre több időt és pénzt fordítanak a teljesítményértékelésekre, az évek során az összes erre fordított energia csak keveset volt képes tenni azért, hogy csökkentse az ígéret és a valóság közötti különbséget.
- Az ígéret: a TÉR-ről azt feltételezik, hogy objektív értékelést ad, ami segít meghatározni a fizetést, és irányt mutat a munkatársak számára, hogy mely területeken javulhatnak, hogyan javíthatják a cég teljesítményét.
- A valóság: A legtöbb embernek azonban nem ez a tapasztalata a TÉR-rel kapcsolatban. Szinte kivétel nélkül a vállalati politikáról szólnak, szubjektívek, és törést visznek a főnök-beosztott kapcsolatba, a fizetés és a teljesítmény közötti kapcsolat legjobb esetben is csak nagyon laza. Ráadásul az objektivitásra hivatkozni önmagában is abszurd: azok az emberek, akik állást vagy pozíciót váltanak, gyakran kapnak teljesen különböző értékelést új főnökeiktől. Sokszor előfordul, hogy miután az emberek hosszú éveket töltöttek azzal, hogy tökéletesítsenek egy folyamatot, egy kütyüt, vagy egy tulajdonságot, úgy állítják be azt a valamit - rendszerint tudat alatt -, hogy nélküle nem megy. És aztán történik valami váratlan dolog, amikor jön valaki, aki gyakran nem is szakember a területen és sikert ér el az adott dolog nélkül is. Aztán mindenki rájön, hogy egyáltalán, sohasem volt igazán szükségük rá. Az Apple nagymestere ennek a megközelítésnek: évekig az Apple egereknek csak egy egérgombjuk volt, míg a Windows rendszernek kettő; a legújabb laptopjuknak pedig már nincs is egérgombja, és ennek ellenére sikeres termék.
Megfélemlítés
A legtöbben rettegnek az éves teljesítményértékeléstől - még a HR-en dolgozók közül is sokan! Nem feltétlenül vállalják ezt nyilvánosan, sokszor csak a kávéautomata előtt zsörtölődnek. Miért? Azért mert a TÉR rémes megközelítése a munkatársak fejlesztésének.
Az egyoldalú számonkérés, a főnök által irányított értékelés leginkább látszat tevékenység. Negatív hatással van a vállalat teljesítményére, akadályozza az őszinte beszélgetés jellemezte kapcsolat kialakítását, és elsődleges oka a munkahelyi alacsony morálnak. A TÉR egyszerűen nem más, mint megfélemlítés annak érdekében, hogy a főnök megtartsa a hatalmát, és demonstrálja az erejét. Véleményem szerint az ilyen megfélemlítés teljesen szükségtelen: a főnöknek meg van a hatalma a teljesítményértékelés nélkül is.
Számos kutatás kimutatta, hogy az éves teljesítményértékelések - legalábbis ahogyan ezeket a legtöbb szervezetnél végrehajtják - nem teljesítik a fenti célokat. Ezek az éves rituálék épp ellenkezőleg hatnak: óriási károkat okoznak mind az egyénnek, mind pedig a vállalatnak.
A teljesítmények minősítése, osztályozása, destruktív belső versenyhez vezethet, amely ellehetetleníti a tudásmegosztást és nehezíti a vállalati kultúra kialakítását. Az erőltetett osztályozások, és más minősítések rossz menedzsment módszerek, mivel káros belső versenyhelyzet teremtésével aláássák a motivációt, még azokban is, akik pedig eleinte jól dolgoztak. A TÉR gyakran az önbeteljesítő jóslathoz hasonlatos mechanizmusként működik, ugyanis az a személy, aki gyenge értékelést kapott, a következő értékelendő szakaszban még rosszabb teljesítményt fog nyújtani. Ráadásul, a kikényszerített éves teljesítményértékelések hasznos menedzsment időt vesznek el, növelik a stresszt (mind a "kalapács", mind pedig a "szög" számára), és defenzív cégkultúrát eredményeznek, különösen, ha a fizetés a teljesítményértékelésekhez van kötve. Hát, úgy tűnik a TÉR nem tud ideális környezetet teremteni a teljesítmény javítására. A teljesítmény visszaesése sokkal inkább a rendszer hibáiból adódik, semmint emberi hibákból.
Két ember, kétfajta gondolkodás
Egy TÉR beszélgetésen a két résztvevő gondolkodásmódja teljesen ellentétes egymással, egymás ellen hat. A főnök azt akarja megvitatni, hogy hol kell a teljesítményt javítani, míg a beosztott olyan kis témákra koncentrálna, mint a kompenzáció, a munkában való előrehaladás, a karrierépítés. A főnök elveszített lehetőségekről, képességbeli korlátokról beszél, és kapcsolatokról, amelyek eredményesebb kihasználása növekedést eredményezne, miközben a beosztott a legjobb lépést keresi abban a hitben, hogy a főnök a fizetésről beszél. Így aztán elbeszélnek egymás mellett és legjobb esetben is csak patthelyzet alakul ki. De sokkal valószínűbb, hogy olyan feszültség alakul ki közöttük, amely áthatja mindennapi kapcsolatukat.
A beosztott, aki nem fogadja el a felsorolt hibákat azzal a rizikóval néz szembe, hogy a főnök listája egy újabb sorral gyarapodik: "defenzív és nem bírja a kritikát". Ugyanakkor, ha a főnök megváltoztatja álláspontját a beosztott meggyőző érvei hatására, azzal a kockázattal néz szembe, hogy az ő főnöke azt fogja gondolni róla, hogy nem tartotta magát a céges irányelvekhez és a költségvetéshez.
A teljesítmény nem határozza meg a fizetést
Egy másik tévhit, hogy a fizetés a teljesítménytől függ, és hogy azok a szavak, amelyek elhangzanak a teljesítményértékelés során befolyásolják a fizetésemelést. Rendszerint ez nem így van. Tapasztalatom szerint, a fizetést a piaci erők határozzák meg, és a legtöbb állást már az alkalmazottal történt megállapodást megelőzően besorolták valamilyen fizetési sávba. A fizetésemeléseket azután a főnök és annak a főnöke határozza meg, nagyjából a piaci helyzet és a budget függvényében, rendszerint valamilyen mágikus algoritmus alapján. A teljesítményértékelés egyszerűen szólva az a hely, ahol a főnök előáll egy sztorival, hogy igazolja az előre meghatározott fizetést. Ha a fizetésemelés alacsonyabb, mint amit a beosztott vár, a főnöknek a következőt kell mondania: "dolgozhatunk rajta a jövőben, hogy magasabb legyen, és itt vannak mindazok a dolgok, amelyeket meg kell tenned, hogy elérd azt a szintet", vagy, hogy "Úgy gondolom, hogy megtanultál a vízen járni, de sajnos a HR visszadobta; a következő évben újra megpróbáljuk."
Más szavakkal, a teljesítményértékelés során elhangzó sok "buzzword" elfedi az igazságot, és igen kevés köze van a teljesítmény értékeléséhez. Még ha az értékelés összességében pozitív kicsengésű is, valójában a beosztottnak kell hálát éreznie, hogy törődnek vele, ahelyett, hogy őszinte, és pontos leírást kapna az végzett munkájáról.
Az objektív szubjektív
A legtöbb TÉR az objektivitást célozza meg, mintha bármely két vezető ugyanarra a következtetésre jutna a beosztott érdemei, és hibái tekintetében. Megfigyelések szerint, amikor az emberek főnököt váltanak, gyakran élesen különböző értékelést kapnak attól az új főnöktől, akinek éppen akkor jelentenek. Ez további bizonyíték arra, hogy nevetséges az az állítás, miszerint az értékelés "objektív", mint ahogyan az is nevetséges, hogy az értékelés független lehet az értékelő pillanatnyi motivációjától. Fogadjuk el, hogy egy értékelés objektív, függetlenül attól, amit mindenki tud: ahol állsz, az meghatározza azt, amit látsz? Abszurd.
Az abszurditás még nyilvánvalóbb, amikor a főnökök értékelésüket másoktól kapott névtelen visszacsatolásokra alapozzák. Ez a logikátlanság mutatkozik meg a jelenkori teljesítményértékelés hóbortban is, amit "360 fokos értékelésnek" neveznek. Ugyan már! Nincs olyan, hogy "névtelen", csak az emberek által használt ravasz módszer, hogy azt nyomják, amit saját politikai érdekük éppen megkíván. Persze ez sokkal egyszerűbb annál, minthogy megkérdőjelezzék saját egyoldalúságukat, elfogultságukat vagy motivációjukat. Csaknem minden esetről elmondható, hogy kevés köze van annak, amit mérnek, ahhoz, amit maga a személy tart fontosnak, hogy kompetensen teljesítsen, és több köze van ahhoz, amit az értékelő feltételez arról, hogy mit csinál egy kompetens ember. Ezért van az, hogy a beosztott számára fontosabbá válik, hogy tessen a főnöknek, mint, hogy jó munkát végezzen. Tegyél pozitív benyomást és a főnököd magasan pontoz bármely táblázatban.
Tegyük fel, van egy személy, aki nem ad hangot véleményének, amikor az elmondottakkal nem ért egyet. Azt jelenti ez, hogy őt, mint konfliktuskerülőt, le kell minősíteni csak azért, mert a főnök "az arcodba mondom" stílusú kommunikációt tartja elfogadhatónak? A szerencsétlen értékelt összeférhetetlennek, rossz munkaerőnek látszódhat; viszont ezeknek csak kevés közük van a tényleges teljesítményhez.
Fontos, hogy valóban megértsük, a kritika legalább annyira az értékelő önérdekének kifejezése, mint amennyire a beosztott jellemvonása, vagy alkalmatlansága. Véleményem szerint, legfeljebb akkor lehet "objektív" visszacsatolásról beszélni, ha a vezető felméri saját személyi preferenciáit, érzelmi beállítottságát, és szituációs motivációját, amelyek alapján az értékelést készíti, így az értékelt személy eldöntheti, hogy az elhangzottakból mit vegyen a szívére.
A TÉR a fejlődés gátja
Úgy gondolhatnánk, hogy a közvetlen vezető a legjobb pozícióban lévő személy, aki segíteni tud valakit a fejlődésben. A valóságban azonban a főnök gyakran a legutolsó személy, akihez egy beosztott ez ügyben fordulna. Miért van ez?
Ennek az idegenkedésnek az elsőszámú oka az, hogy a beosztott olyan személyhez akar fordulni, aki megérti sajátos tehetségét és gondolkodás módját, vagy elég jól ismeri őt ahhoz, hogy értékelje tevékenységének egyedi mozgató rugóit. Az emberek nem fogadják el a segítséget olyantól, akiről úgy hiszik, hogy nem képes elfogadni és fejleszteni az erősségeiket, különösen, ha ezt már többször is el akarták neki mondani.
Sőt mi több, az emberek nagy árat fizethetnek azért, hogy tudatosítják fejlődési igényüket a főnökükben, mert pontosan azzal a személyes információval szerelik fel, hogy segítségre van szükségük a fejlődésükhöz. Mindez visszaüthet rájuk a TÉR beszélgetésen. Nem csoda, hogy amikor a főnök - HR tanácsadó cégek által emlegetett legjobb gyakorlat hatására - kibővíti a teljesítményértékelést a fejlődésről szóló beszélgetéssel, akkor a beosztottak ezt homlokukhoz tartott fegyverként élik meg, amely ferdítéseket, hazugságokat, őszintétlenséget és tétova cselekvést eredményez.
A TÉR aláássa a csapatmunkát
Menedzserek, tréning cégek addig beszélhetnek a pozitív csapatjáték fontosságáról a vállalat valamennyi szintjén, amíg el nem kékülnek. Azonban a csapatjáték, amely a legkritikusabb tényező a szervezet hatékony működése szempontjából, tulajdonképpen azon a kapcsolaton nyugszik, amit a főnök, minden egyes beosztottjával, külön-külön kialakít.
A TÉR ebből a szempontból nézve is súlyosan romboló hatású, mert egyoldalúan a főnöknek ad minden hatalmat. A főnök a teljesítményértékelés során az értékelő személy, aki fölérendelt viszonyban van az értékelttel. Az értékelés tehát nem arról szól, hogy "hogyan dolgozzunk együtt, mint csapat", hanem arról szól, hogy "hogyan teljesítesz nekem". Nincs szó közös teljesítményről, csak az alkalmazottéról, hiszen az a probléma. Mindez hiteltelen viselkedéshez, sokszor csaláshoz vezet. A beosztottak mindenféle dolgot kieszelnek, amelyekről úgy gondolják, hogy a főnök elégedett lesz vele. Így aztán a főnök soha se azt hallja, amit beosztottjai valójában gondolnak.
Például egy teljesítményértékelésen a főnök az alacsonyabb minősítés indokaként előhozta a beosztott hiányzását egy fontos meetingről. De mi van, hogyha a hiányzás oka személyes jellegű volt, amit az alkalmazott nem akart felfedni? Miért nem fedte fel? Azért mert az egyoldalú felelősségre vonhatóság bizalmatlanságot teremt. A legtöbb főnök a beosztottat fogja hibáztatni a titkolózásért, ahelyett, hogy megkérdezné magától, hogy "mit kellene tegyek, hogy bizalmat építsek".
Erkölcstelen
Úgy hiszem, erkölcstelen fenntartani azt a látszatot, hogy az éves fizetések és a teljesítményértékelések a vállalat javulását segítik elő, amikor egyértelmű, hogy ezek sokkal inkább színlelt dolgok és nem eredményeznek valódi előrelépést. Ahelyett, hogy az egyéneket energiával töltenék fel, kiábrándítják őket és bizalmatlanságot keltenek. Ahelyett, hogy a vállalati hatékonyságot stimulálnák, a "védd a pozíciódat" mentalitásra bátorítanak. Ahelyett, hogy elősegítenék az egyenességet, az őszinteséget és elfogulatlanságot, az embereket önérdekű cselekvésre kényszerítik és úgy állítják be, mintha azok a vállalat érdekét szolgálnák. Ebben a folyamatban az emberek maximum azt tanulják meg, hogy hogyan éljenek túl.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Dobja ki teljesítményértékelő rendszerét!
2. oldal - Lehetőségeink a TÉR helyett...
Újra zajlik a versengés az álommelóért