Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 3 hónapja

Előítéleteink akaratlanul is befolyásolják a döntéseinket - interjú Friedl Zsuzsával, a Magyar Telekom Chief People Officerével

Fel kell venni a harcot a tudattalan megkülönböztetés ellen már az onboarding idején. Mit jelent az anyasági deficit, amit le kell küzdeni? A felsővezetésben elérték a férfi-női vezetők megoszlásában a fele-fele arányt, a teljes vezetésre kitűzték a 30%-os célt. Milyen lépéseket tesz az esélyegyenlőségért az egyik legnagyobb magyarországi munkáltató?

Női vezetőként, hogy látja, az elmúlt időszak átvészelésében, a munkavállalókkal való törődés módjában, milyen szerepe volt a női vezetőknek a cégnél?

Az gondolom, nagyon fontos képessége a női vezetőknek az az érzékenység, amivel helyzeteket meglátnak és kezelni tudnak. Éppen ezért hiszek abban, hogy a vezetői csapat sokszínűségén is múlik, hogyan kezeljük a kollégáinkat egy-egy nehezebb időszakban, és mennyire tudjuk a különböző munkavállalói csoportok élethelyzeteit átérezni. A Magyar Telekom felsővezetésében - története során először - kiegyensúlyozott férfi és a női arány, ami a munkavállalók számára is jót eredményez. A felsővezetésben is megélünk különböző élethelyzeteket, például vannak szülők, akik ugyanúgy küzdenek a digitális oktatással, mint bárki más és vannak olyanok, akik az egyedüllét nehézségeit tapasztalják meg.

Mi a közeljövő elvárása a női vezetőkkel szemben, Ön szerint?

Elvárások kapcsán nem tennék különbséget férfiak és nők között, viszont azt gondolom, a női vezetőkre hárul egyfajta felelősség. Ez pedig a példamutatás. A környezetemben azt látom, a mai fiatalok elképesztően rátermettek, okosak és felkészültek, mégis sokszor alábecsülik magukat, kevés az önbizalmuk. Éppen ezért van szükség a jó példák kiemelésére és a mentoring programokra, azt üzenve az úton levőknek, hogy meg lehet csinálni.

Hogyan lehet a kultúrát hatékonyan formálni a sokszínűség tekintetében? Milyen képzések működnek ezen a téren a Telekomnál?

A sokszínűség és esélyegyenlőség a vállalati fenntarthatósági stratégiánk része, az Esélyegyenlőségi tervünk központi eleme. A területet tehát integráltuk a stratégiánkba, és külön szakértői szerepkört is dedikáltunk erre. 2018-ban egy anonim munkatársi felméréssel vizsgáltuk a vállalati sokszínűségi kultúránk állapotát, hogy megtudjuk, vajon politikáink és irányelveink összhangban vannak-e a munkatársak által tapasztalt mindennapi körülményekkel. A visszajelzések összességében azt mutatták, hogy noha a Telekom munkavállalói közösségének nyitottsága, sokszínűségre való igénye és befogadó mivolta a társadalmi átlag feletti, mégis kimutatható nálunk bizonyos mértékű hátrányos megkülönböztetés. Ezt követően döntöttük el, hogy mindenekelőtt foglalkoznunk kell a döntési helyzeteinket befolyásoló tudattalan előítéletekkel, amelyek szándékaink ellenére hátrányos megkülönböztetéshez vezetnek. 2019-ben létrehoztuk az első magyar nyelvű tudattalan előítéletekkel (unconscious bias) foglalkozó tananyagot, amelyet munkatársaink 92%-a végzett el és az onboardingunk kötelező eleme lett. Az első pillanattól az volt a célunk, hogy a tananyagot minden magyar üzleti nyelvű vállalat használhassa - ezért 2019 végétől publikusan is elérhetővé, szabadon felhasználhatóvá tettük.

A férfiak és nők közti bérszakadék nehéz kérdés, hiszen nem egy-egy pozícióban kap kevesebbet egy nő általában, mint egy férfi, főleg ott nem, ahol bérsávok vannak, hanem az előmenetel, a lehetőségek, kimaradó évek teremtenek egyenlőtlen helyzetet. Mit gondol erről?

Biztos voltam benne, hogy a vállalatunknál nincsenek különbségek a női és a férfi bérek között, hiszen ezt nem engednék a bérsávok és a kompenzációs szabályok. Kiderült azonban, hogy maga a keretrendszer nem vesz figyelembe olyan tényezőket, mint az anyasági deficit, miszerint a férfiak menetelnek előre a karrier úton, miközben lemaradnak tőlük a női kollégák, akik visszatérnek gyermekszülés után, vállalatunknál a fizetésekben 4,38 százalékos különbséget eredményezett. Éppen ezért évenként elvégezzük a Gender Pay Gap elemzést: 9 indikátorcsoportban vizsgáljuk a bérszakadék kialakulásának eredőit és dolgozunk a megszüntetésén.

Az anyasági deficit visszaszorítása érdekében kidolgoztunk egy programot, amely segíti szülés, és az azt követő otthon töltött időszak után női kollégáink visszatérését a vállalathoz. Ennek hatását jól mutatja, hogy míg 2018-ban a női munkatársaink 46 százaléka tért vissza a céghez, tavaly viszont már a 64 százalékuk.

A sokszínűség terén - a nemeken túl - milyen lépéseket tettek az elmúlt években?

A Magyar Telekomban négy generáció dolgozik együtt, vegyes összetételű csapatokban, így a nyitottság és a megértésre való törekvés kulcsfontosságú. Sokszínűségi koncepciónk alapvető célja, hogy segítse egy nyitottabb, befogadóbb és mindenki számára biztonságos munkakörnyezet kialakítását. Családbarát folyamatainknak köszönhetően évek óta Családbarát mentorvállalat vagyunk, emellett ugyancsak mentorvállalatként részt veszünk az Integrom és a HRom munkaerő-piaci integrációs programokban is. A programokban részt vevő fiatalokat pályázási tanácsadással, próbainterjúkkal, illetve önéletrajzírást érintő tanácsadással segítjük. Toborzási gyakorlatunkat ugyancsak integrációs elveinkhez igazítottuk. Ennek megfelelően lehetőséget biztosítunk a programokban részt vevő fiataloknak, hogy álláspályázatuk belső nyomon követését kérjék. A folyamatok során felvett munkatársaknak ugyancsak igény szerint belső mentort biztosítunk.

Annak érdekében, hogy megváltozott munkaképességű vagy fogyatékossággal élő leendő munkatársaink esélyegyenlősége is megvalósuljon, 2010 óta a vállalat által használt elektronikus toborzási felületen a fogyatékossággal élők - önkéntes bevallás alapján - feltüntethetik, ha a kiválasztási folyamatban való akadálymentes részvétel érdekében bármilyen speciális igényük van. Megváltozott munkaképességű vagy fogyatékossággal élő munkatársaink beilleszkedését, a mindennapi közös munka gördülékenységét mozgássérült, látássérült, hallássérült és értelmi fogyatékossággal élő modult tartalmazó, viselkedési alapelveket összefoglaló tananyaggal és igény szerinti workshopokkal segítjük.

Friedl Zsuzsa


Mit remélnek a sokszínűségtől?

Tapasztalatunk, hogy a sokszínűség többszörösen megtérülő befektetés: nő az innovációs potenciál, a változástűrő képesség és az ügyfélelégedettség is. A McKinsey 2020-as kutatása szerint a 30%-nál magasabb női vezetői aránnyal rendelkező vállalatok 48%-kal jobban teljesítenek mint azok a vállalatok, amelyekben a női vezetők aránya nem éri el a 30%-ot. Ezen az úton haladunk mi is: felsővezetésünkben a vállalat életében először 50-50% a férfi-női arány és elkötelezettek vagyunk abban, hogy a teljes vezetésünkben legalább 30%-ra emeljük a női vezetők arányát, áttörve ezzel az üvegplafont. Jelenleg 27%-nál tartunk.

Hibrid munkavégzésre térünk át


Mely a járvány idején bevezetett változások maradnak meg a cégnél?

Március 16-án volt egy éve, hogy zömében home office-ban dolgozunk. A távmunka eddig sem volt ismeretlen jelenség a cég életében, de most egy egészen új szintre emeltük a kultúráját. Azt tervezzük, ha lesz lehetőségünk a nyitásra és az irodába való visszatérésre, az egy év tapasztalatai velünk maradnak és hibrid munkavégzésre térünk át. Azaz, lesznek napok, amikor a csapatok találkoznak az irodában, ez kiváló lehet az inspirálódásra, kreatív ötletelésekre és a személyes kapcsolatok mélyítésére, ugyanakkor az elmélyültebb feladatok elvégzésére a kollégák választhatják az otthoni munkavégzést. Jelenleg ezt egy 3:2 arányban látjuk. Számunkra nagyon fontos a kollégák megkérdezése egy döntés előtt, így lesz arra is példa, hogy egy-egy csapat teljes távmunkában fog dolgozni a jövőben.

Vannak-e HR folyamatok, amelyeket az elmúlt idők tapasztalatai alapján igyekeznek átalakítani?

Mint oly sok területen, a koronavírus a HR szakmát is átalakította, felgyorsítva a digitalizáció ütemét. A Telekomnál is több területen löketet adott a változtatáshoz. A járvány előtti időkben is fontos szempont volt, hogy fenntartható folyamatokat építsünk, használjuk a digitalizáció adta lehetőségeket, ugyanakkor ezek nem váltották ki az emberi kapcsolatokat, a személyes találkozásokat, a meghatározó személyes élményeket. A mostani helyzetben újra át kellett gondolnunk, hol vannak azok a pontok, ahol még többet tud segíteni a technológia, a digitális eszközök és az automatizált folyamatok. Csak egy példa erre, éves szinten több, mint 500 kolléga csatlakozik a vállalathoz, ezért is volt fontos újraterveznünk és teljes mértékben digitalizálnunk a folyamatainkat.

Melyek azok a kiemelt célcsoportok, akiket például a toborzásban meg szeretnének célozni, de eddig nem vagy kevésbé tették?

Az agilis transzformáció és a vállalat digitalizálásának hatására megnőtt a szervezetben az igény a digitális tudással rendelkező szakemberekre, UX/UI designerekre, user journey specialistekre vagy akár az agilis coachokra, scrum masterekre. Ők most kiemelt fókuszban vannak, de mellettük továbbra is fontos célcsoportunk az IT szakemberek és a gyakornokok.

Az agilis átalakulás aktív részesei a kollégák


Hogyan működik a képzési rendszer a Telekomnál? Mik a terveik a jövőre nézve?

A Telekomban az agilis átalakulással új kompetencia modellt vezettünk be, melyben a “knowledge” mellett megjelenik a “delivery” és a “mindset” dimenzió is. A „mindset”-et azért szeretném kiemelni, mert sokkal fontosabb érték lett a tanulásra való képesség és hajlandóság, a fejlődési szemlélet, mint maga a meglévő tudás. Kollégáink számára több síkon is biztosítjuk a kereteket a fejlődéshez: Percipio néven hívta életre a Deutsche Telekom a csoporton belül működő digitális platformot, melyen nagyon komoly mennyiségű és színes anyag érhető el: e-bookok, podcastok, videósorozatok tárháza. Emellett évente valósítjuk meg SmartFest elnevezésű tudásfesztiválunkat, legutóbb digitálisan. Ennek keretében 6 nap alatt 61 programelemet kínáltunk tematikus napok köré szervezve: nyelvképzés, digitális tanulás, mindfulness, vezetőképzés, energizálás, agilis elmélyülés, beszélgetések, workshopok voltak a kiemelt témáink.

Vannak-e olyan pozíciók - feladatok a szervezetben, amik korábban nem léteztek? Amire belső képzéssel képeztek ki embereket?

Az agilis transzformáció során megváltozott a teljes szervezet struktúrája. A hagyományos vezetői szerepek átalakultak, létrejöttek a Product Owner, Chapter Lead, Agilis Coach szerepkörök, amelyek együttesen járulnak hozzá az egyes csapatok sikerességéhez. Azt a szervezet együtt tanulta, hogy az új szerepekben hogy alakulnak a felelősségi körök, ki miért felelős és hogyan tudnak együttműködni a kulcsszereplők. Ezt megtámogattuk az egyes role-okra szabott tréningekkel és az agilis coachok egy részét mi magunk képeztük ki a szervezetben.

Az agilitás az egész szervezetre vonatkozik? Vagy mely területeken van jelen?

Alapos előkészítést követően 2019 áprilisában indultunk el az agilis úton, ekkor több mint 500 kollégánk kezdte meg az agilis módszertan szerinti működést, majd több szakaszban csatlakoztak a területek. Jelenleg 2.300 kolléga dolgozik agilisan és a folyamat még ma is tart. Ez a transzformáció méretét és léptékét tekintve a távközlési szektorban egyedülálló és a régióban az egyik legnagyobb.

Hogyan látja ebben a HR szerepét?

A transzformáció egésze során a people-fókusz kiemelt jelentőséggel bírt, fontos kérdés volt, hogyan tudjuk a kollégákat a folyamat aktív részeseivé tenni, hiszen ennek az egész munkamódszernek lényeges eleme a kollégák felelősségvállalása és felhatalmazottsága, korosztálytól függetlenül. Éppen ezért egy nagyon intenzív belső kommunikációs folyamat előzte meg az átállást, hogy minden kolléga megértse, milyen modell és elvek mentén alakulunk át. A csapatoknak nem csak az új - alapvetően angol - kifejezésekkel (tribe, squad, sprint, QBR tervezés, stb.) kellett megismerkedniük, a csapatok összetétele, a mindennapos működés is megváltozott, illetve olyan, ún. ceremóniák jelentek meg, melyeket korábban nem alkalmaztunk. Az erős kommunikáció mellett kulcsszerepe van az agilis coach-oknak, akik a transzformációt kísérik. Az agilis coachok együtt dolgoznak az egységekkel, folyamatos visszajelzést adnak arról, hogy éppen milyen a megítélés, a hangulat, melyek azok a pontok, ahol változtatni szükséges és melyek a nagy eredmények. A transzformáció már most érezhető hatékonyságnövekedést hozott a vállalat életébe, akár a csapatok közti együttműködés, folyamatok haladása, megoldások szállítása terén.

Nyitóképen Friedl Zsuzsa
  • 2021.06.23Visszatérés az irodába, de hogyan? Visszacsöppenni az irodai forgatagba kihívásokkal teli feladat, tudatosan megtervezett lépések mentén azonban viszonylag zökkenőmentessé tehetjük a folyamatot. Részletek Jegyek
  • 2021.06.28Minőségellenőr képzés A minőségellenőrök felkészítése a minőségellenőrzési és fejlesztési tevékenységek eredményes elvégzésére. A minőségellenőrzéshez szükséges alapvető ismeretek és módszerek készségszintű elsajátítása, a résztvevők minőségirányítási kompetenciájának fejlesztése. Részletek Jegyek
  • 2021.08.28Agilis Transformáció Leader képzés online, videokonferenciás Hazánkban egyre több és több vállalat lép az agilis átalakulás útjára, így felértékelődik az agilis transzformációt vezető szakemberek jelentősége. Az Agile Transformation Leader egy olyan szervezetfejlesztő szakember, aki felkészíti és végig kíséri az agilis átalakulás útján a vállalatot. Ügyfél-fókuszt, Design Thinking szemléletet hoz be, vezetőket coachol, csapatokat mentorál, miközben pozitív, felhatalmazó légkört teremt a szervezeten belül. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
A HR vezető egy napja: Heiszmann Henrietta, az eMAG és az Extreme Digital HR igazgatója

Heiszmann Henrietta több mint három éve dolgozik az Extreme Digitalnál, tavaly óta együttesen felel HR igazgatóként az eMAG Magyarország és az... Teljes cikk

A sokszínűség és az esélyegyenlőség hatékonyabbá teszi a cégeket

Üzleti és HR szempontból is sokkal sikeresebbek azok a vállalkozások, amelyek sokszínűek, odafigyelnek az esélyegyenlőségre és dolgozóikat... Teljes cikk

Előítéleteink akaratlanul is befolyásolják a döntéseinket - interjú Friedl Zsuzsával, a Magyar Telekom Chief People Officerével

Fel kell venni a harcot a tudattalan megkülönböztetés ellen már az onboarding idején. Mit jelent az anyasági deficit, amit le kell küzdeni? A... Teljes cikk