Hogyan lehet számszerű értékeléssel motiválni?

Csodaszámba megy, ahogy a legtöbb számszerű értékelést megtervezték, ezért jelentős különbségek adódhatnak alkalmazásukból. Ha egy szervezet rendszeresen alaptalan, nem dokumentált, nem kommunikált, titkos számokat és adatokat tár fel az alkalmazottaknak egy számszerű értékelésben, akkor a legrosszabbra számíthat ---– írja a Humanresources.about.com.

Mit kaphatunk a számszerű értékelésektől?

Hogy miként adhat a számszerű értékelés hozzáadott értéket a munkahelyen? Ha jól csinálják, az kitűnően motiválhatja az embereket és ezáltal növelheti a munkahelyi teljesítményt, ha viszont rosszul, akkor alááshatja a pozitív munkahelyi környezetet. A teljesítmény értékelési rendszer ugyanakkor egy folyamat részeként is használható, amely támogatja a szervezeti kultúrát.

Dick Grote, A teljesítmény értékelés titkai: a legjobb gyakorlatok a szakemberektől című, mérföldkőnek számító teljesítménymenedzsment benchmarking tanulmánya szerint - amelyet az American Productivity and Quality Center (APQC) és a Linkage Inc. jegyez - igen, a tehetség és a jelölt szigorú teljesítményértékelése segít a cégeknek jelentős előrehaladást elérni a teljesítmény-kultúrák fejlődésében.

Stanley B. Malos Az aktuális jogi kérdések a teljesítményértékelésben című könyvében hat ajánlást tesz a törvényes teljesítményértékeléshez. Még ha a törvényesség miatt nincs is mit aggódni, ennek a hat ajánlásnak a bevezetése az értékelési minősítési rendszerbe az alkalmazottak és a jelentkezők számára motiválók lesznek.

Malos szerint az értékelési kritériumok a következők:
- objektívnek kell lenni, nem pedig szubjektívnek
- az értékelésnek a munkával kapcsolatosnak kell lennie vagy a munkafolyamat elemzésére kell alapulnia
- a viselkedésen kell alapulnia inkább, mint a személyiségjellemzőkön
- csupán az értékelt személy teljesítményéről kell szólnia
- speciális funkciókra kell vonatkoznia, nem globálisan kell értékelni
- tájékoztatni kell a munkavállalót

Malos eljárási javaslatokat is idéz jogi szempontból a teljesítményértékelésre. Az ajánlásai a következők: az eljárásokat egységesíteni kell minden ember számára a munkacsoporton belül. Az egyes személyeket értesíteni kell teljesítményük hiányosságairól, és biztosítani kell a lehetőséget, hogy azokon javítsanak, ezentúl írásban is kell ezt jelezniük feléjük. Az értékelőknek képzést kell biztosítani és meg kell követelni tőlük az alapos és következetes dokumentációt, ami konkrét példákat is tartalmaz egyes személyek teljesítményéről.

Teljesítménymérés és számszerű értékelési rendszer útmutató

A következő tíz iránymutatás, példa és ötlet segíthet egy szervezetnek kidolgozni olyan teljesítmény mérési és minősítési rendszert, amely inkább motivál, minthogy konfrontálna. - Nagy figyelmet kell szentelni annak létrehozásakor arra, hogy mit is szeretnénk mérni. Jack Zigon, a teljesítménymenedzsment és ---– mérés szakértője A teljesítménymérés tanulságai ---– tizenhárom év a lövészárokban című könyvében azt írja: "a teljesítmény szabványok létrehozásának legnehezebb része eldönteni, hogy milyen teljesítményeket szeretnénk mérni."

- A hatékony mérések fejlesztésével az emberek tudni fogják, hogyan is dolgozzanak jól. Amilyen mértékben ezek a számok mérik, hogy mi fontos valójában az egyén munkájában, úgy fogják hatékonyan formálni a teljesítményt. Ne mérjük az eredményeket csak azért, mert azokkal könnyen teljesítünk egy számszerű célt. Ugyanakkor vannak olyan eredmények, amelyek a legtöbb munkakörben nehezen mérhetőek, mivel a legtöbb munka információ alapú.

"Tanácsadói megbízásaim során a szervezetek gyakran azt szeretnék, hogy a sikert a kínált tréningek illetve a részt vett emberek számával mérjük. Ezt mindig elhárítottam és közöltem, hogy ha hatással szeretnék lenni a termelékenységre és az alkalmazottak közérzetére, illetve növelni szeretnénk az ügyfelek megbízásait, akkor az ezekkel kapcsolatos mérésekre érdemes időt szánni, még ha a képzés hatását nehéz is különválasztani" ---– mondja Zigon.

- Miután létrehoztunk egyszerű, törvényes kritériumokat, meg kell mondani az embereknek pontosan, mit kell tenniük, hogy elérjenek egy adott számszerű értékelést. A szervezetek túl gyakran rosszul hozzák létre a kritériumokat a vezető ítéletére hagyatkozva. Ha pedig vannak megfelelő kritériumok, akkor nem osztják meg azokat az alkalmazottakkal. Mindkettővel nagy bajokat idézhetnek elő a munkavállalók teljesítményében. Míg a szervezetek a legtöbb esetben nem írják felül a vezető ítéletét, véleményének hatását a minimumra kell csökkenteni.

- Az APQC/Linkage tanulmányban a legjobb gyakorlatot megvalósító vállalatok jelentősen nagyobb hangsúlyt helyeztek a kompetenciák azonosítására és értékelésére. Ezek különböznek azoktól a céloktól, amiket vállalati szinten fogalmaznak meg. Folyamatosan fenntartanak egy kommunikációt a szervezetben arról, hogy mi a fontos a sikerhez.

- Grote megtalálta a legjobb gyakorlatot megvalósító szervezeteket, amelyek azonosították a kompetenciákat és meghatározták a viselkedés profi leírásait, narratív portréit, amelyben egy olyan ember vett részt, aki járatos az adott területen. Míg nekik jóval nagyobb kihívás lenne ezt létrehozni, a mesteri leírás olyan értékbecslést ad, amely összehasonlítja az egyén aktuális tevékenységét azzal, ahogyan a szervezet értékeli. Ezek biztosítják azt az egyértelmű értékelést, amit a szervezet elvár. A felállított kritériumokat kommunikálni kell az emberek felé, akiknek szükségük van információra, hogy hatékonyan teljesítsenek. Ha az információ túl kevés egy konkrét számszerű értékeléshez, kommunikáljunk egy figyelemfelkeltő, érthető képet a várható eredményről.

- Például egy egyetemi diákközpontban a vezető értékelésének és sikerének a kritériuma magában foglalja a mérést, ami a következő: az adott személy megkapja a legmagasabb minősítést, ha növeli a vásárlói elégedettséget 50 százalékkal, ezen túl növeli a büfé jövedelmezőségét 20 százalékkal, és tisztán tartja a környezetet, vagyis előírják, hogy ne legyen szemét a földön, az asztalok legyenek tiszták és le legyenek takarítva, amint a vendégek távoznak, illetve a szemét ki legyen ürítve, mielőtt a vödrök megtelnek, és így tovább. A kritériumokat egy közép-kategóriás számszerű értékelésre alkotják meg és kommunikálják. Az adott vezetőnek egyáltalán nem voltak kérdései, hogy mit várnak el tőke és az elvárásokat hogyan mérik. Szabadon fordíthatta az energiáit arra, hogy megszerezze a legpozitívabb számszerű értékelést.

- Fontos, hogy kapjunk munkavállalói csatolást, amikor megalkotjuk a kritériumokat és a méréseket az értékeléshez. Az egyetemi diákközpont feljebbi vezetője segített megalkotni a számszerű értékelés kritériumokat, amely azon alapult, hogy miként lehetne fejleszteni a diákok teljesítményét. Segített megalkotni egy képet arról, hogy mi minősül sikeresnek az ő szemszögéből. A vendéglátó részleg vezetőjének pedig nyilvánvalóan más, de nem kevesebb kihívást rejtő kritériumai voltak, amelyek a vendégek igényein alapultak.

- Tekintsük át a munkavállalók előrehaladását a meghatározott kritériumok, célok és kompetenciák mentén rendszeresen. Legalább negyedévente érdemes megvitatni a munkatársak fejlődését, de havonta még jobb. Ha ezt évente tesszük, nem biztos, hogy ez elég gyakori ahhoz, hogy hatással legyen a kultúrára és a teljesítményre. Ideális esetben minden egyes alkalmazott tudja, miként teljesített aznap.

- Ha egy egyén megfelel az összes előírt kritériumnak és aztán nem tudja elérni a célt a harmadik hónapban a negyedéves jelentési periódusban, akkor ettől függetlenül figyelembe kell venni mind a három hónapot az értékelés során. Sokszor a személy teljesítményét az utolsó hónap alapján értékelik. Ha segíteni szeretnénk az alkalmazottnak a probléma megoldásában és megtalálni a lehetőségeket a fejlődésre, akkor nem az utolsó egy hónap alapján kellene meghatározni az egyén negyedéves teljesítményét.

- A munkavállalóknak látniuk kell a teljesítmény értékelésüket és ezt írásban meg is kell kapniuk. Ezen kívül jó, ha olvashatnak a teljesítmények alapján meghatározott ranglistáról és az aktuális kihívásokról is. A minősítéseket pedig a korábban megállapított kritériumoknak kell megalkotni.

- Jack Zigon azt is javasolja, hogy a munkavállalók gyűjtsék össze a teljesítményük visszajelzéséről az adatokat, amilyen gyakran csak tudják. Ezzel időt és energiát takarítanak meg a vezetőknek, és lehetővé teszik az alkalmazottnak, hogy az mutassa be azokat, aki a legjobban ismeri.

Sok múlik a megfelelő alkalmazáson

Ha jól csinálják, a teljesítmény kritériumok és értékelések hozzájárulhatnak egy pozitív, erőteljes motiváló élményhez, amelyet a szervezet tagjai élhetnek át. A számszerű értékelés és teljesítmény kritériumok megléte a teljesítmény menedzsment rendszerben segíthet létrehozni azt a kultúrát, amelyre szükség van egy szervezet sikeréhez. Az alkalmazottak tudják, hogy mit várnak tőlük és néhány meglepetés is érheti őket. Az emberek tudják, milyen munkát kell végezniük, és hogy miként érhetnek el jutalmat és elismerést a sikerükhöz.

Hány emberről tudunk, aki úgy indul el reggel a munkába, és arra gondol, hogy én a harmadik alkalmazott akarok lenni az 5-ös skálán? Nem sokról. A legtöbb ember nagyszerű munkát szeretne végezni, és látni a hozzájárulását a cég sikeréhez. A rosszul megfogalmazott és nem egyértelmű kritériumok viszont nagyon károsak lehetnek. Egy nem jól kommunikált számszerű értékelési rendszer rosszul megalapozott és indokolatlan teljesítmény elvárásokhoz vezethet. A ritka visszajelzés miatt ugyanakkor a munkavállalóknak kell kitalálni, miként teljesíthetnek jól, mert tudják, nem fogják megtudni, hogyan értékelik őket. A jól alkalmazott számszerű értékelésekkel viszont sokat segíthet egy szervezet önmagán.