Hogyan motiválhatóak a különböző generációk tagjai?

A munkaerő megtartására kell fókuszálni

Egy Internetes hirdetés a sok közül: "Cégéhez csábíthatja a legjobb munkavállalókat! A tehetséges munkaerő megtartása a legjobb munkavállalók felkutatásával kezdődik. Érje el célzottan a passzív munkavállalókat! Innovatív média megoldásaink segítségével még gyorsabban betöltheti cége megüresedett pozícióit."

A jelek szerint a cégeknek a jövőben kiemelten nagy figyelmet kell fordítaniuk a munkaerő megtartás problémájára. Hogyan lehet megtartani a legjobb munkavállalókat? Mi az a motiváló erő, amely megtartja a kulcsembereket többszörös fizetés vagy egyéb más juttatásokkal kecsegtető ajánlatok ellenére is? Alapigazság, hogy az alkalmazottak leghatékonyabban munkabérrel, illetve bér jellegű juttatásokkal motiválhatók?

A büszkeség a leghatékonyabb motiváló erő

A legújabb kutatások szerint a büszkeség a leghatékonyabb motiváló erő. (Forrás: J.Ridderstrale, Nordsrom : Karaoke Kapitalizmus - Az emberiség menedzsmentje)

A büszkeség a lojalitás legméltóságteljesebb megjelenési formája, mely nehezen fejezhető ki pénzben, de gyakran még szavakban is. A büszkeség kialakításának képessége egyre meghatározóbbá válik a vállalat sikere szempontjából. Az embereik büszkeségét sikeresen kiépítő vezetők versenyelőnyre tehetnek szert, ami nem elhanyagolandó a jelen gazdasági helyzetben. A magas dolgozói elkötelezettség jellemzően együtt jár a pozitív üzleti eredményekkel, egymást erősítve, feltéve, hogy a vállalat számára kulcsfontosságú kérdés dolgozóinak motivációja és kötődése. De hogyan lehet mindezt erősíteni?

Bizonyos területek kulcsfontosságúak a munkatársi elkötelezettség kialakítása és megtartása szempontjából: ha ezekkel kapcsolatban romlik a dolgozók véleménye, a cég könnyen elveszítheti őket. A hazai munkavállalók számára rendkívül fontos, hogy milyen kép él munkaadójukról a köztudatban. Fontos, hogy büszkén mondhassák ki vállalatuk nevét a baráti társaságban, ahogy a cég által előállított termékek vagy az általa nyújtott szolgáltatások jó minősége is szempont lett. Fontos hogy a cégük jó munkahelynek számítson. Jó munkahely pedig az, ahol a dolgozó fontos és ezt éreztetik is vele.

Képes ellensúlyozni a magasabb bért, a jobb munkakörülményeket, a jobb munkaszervezést és a nagyobb kihívást jelentő feladatokat? Valójában a szervezeti kultúra színvonala, a kialakított társas interakciók és a bér jellegű juttatások ösztönzik jobb munkára az embereket. A szervezeti kultúrát pedig nagyban befolyásolja az adott szervezet korfája, vagyis, hogy életkor szempontjából milyen összetételű a munkavállalói kör, mert a megfelelő motivációs bázis kialakításánál egy új szempont kerül előtérbe: a generációs különbségek ismerete.

Milyen generációkról is van szó?

"Veterán-generáció"

Általában egy munkaadónál, egy szakterületen dolgoznak egy életen át. Elmondhatják, hogy egy új világot építettek fel, ahol értékes tudást és tapasztalatot halmoztak fel, de sokszor ragaszkodnak a régen még jónak tűnő megoldásokhoz. A munkaerőpiacon ma már nem jellemzőek.

"Baby-boom generáció"

Új utakra, tudásra, információra, cselekvésre vágynak, karriert építenek. Ez különbözteti meg őket a szüleiktől. Ők a nagy lázadók, a hetvenes évek "virággyermekei", akik békében és boldogságban szerettek volna élni. Aztán felnőttek és munkába álltak. Bár még ma is megkérdőjelezik a szüleik által megteremtett világot, időnként mégis előjönnek a beléjük nevelt régi sémákkal. Ma már a fegyelem, tisztelet és kitartás jellemzi őket. Kötődnek a munkahelyhez, az íróasztalukhoz. A horizontális karrier nagyon fontos számukra.

"X- generáció"

A hírnöknemzedék, az átmeneti generáció. Már kamasz- és ifjúkorukban találkoztak az internettel, munkavégzésüket és életvitelüket már alapvetően a web határozza meg. A legtöbbjük tipikus "salary man" , aki hagyja, hogy megmondják neki, mit és hogyan csináljon, szem előtt tartja a céges szabályzat minden egyes betűjét, és beépül a vállalati szervezetbe. De képesek újra és újra megújulni, és tartani a mai felgyorsult életritmust. Maga az X-generáció elnevezés nem is csak az embereket jelenti, hanem egyfajta társadalmi hierarchiát, olyanokat, akik a státus, pénz és társadalmi ranglétra szent triumvirátusának rabságában élnek érzelmileg-szellemileg üres életet .

Az X-generáció tagjai már nem a szakadt farmeres kölykök "akik házasságkötés nélkül együtt alszanak, nem tanulták meg, hogy Istenben hinni kell, és nem tisztelik a Királynőt és a szüleiket", ahogy azt a Time magazin 1990-ben írta. Az X-generáció most van a teljesítőképessége csúcsán. Tudásuk, tapasztalatuk, bölcsességük, munkafegyelmük és lojalitásuk olyan érték, amely bármilyen és bármekkora céget a legjobbak közé emelhet.

"Y- generáció"

Ők jelentik a digitális nemzedék első hullámát, magánéletükben nap, mint nap jelen van az internet. A munkaerőpiacon komoly kihívást jelent az X-generáció, mert minőségileg új szintet képviselnek a hírnöknemzedékhez képest. Elődeiket megszégyenítő önbizalommal szállnak szembe a megkövült szabályokkal, más képességekkel rendelkeznek, mint az előző generációk. Az ezoterikus irodalom szerint küldetésük van: a generáció feladata, hogy felnyissa az emberiség spirituális szemét és kialakítson egy olyan kritikus tömeget, amely feladata a változások elindítása.

A számítógépekkel együtt nőttek fel, igen gyakorlatiasak, és remekül eligazodnak az interneten. Az Y-generáció már maga alakítja, formálja a munkahelyet a saját képére. Az ezredfordulós generáció élvezni akarja a munkahelyet: legyen az modern, a hagyományostól eltérő, nagy tág terekkel, és közös étkezésre, beszélgetésre lehetőséget adó konyhával.

A Yahoo-nál tett látogatásom során személyesen tapasztaltam: a kollégák hatalmas biliárdasztal mellett, játék közben - mialatt néhányan játszottak, néhányan a babzsák fotelekben ültek - éppen a SHAREPOINT 2010-es alkalmazásának lehetőségeit vitatták meg. Vajon mit szólt volna ehhez az én első főnököm? Pedig a munka remekül megy a fiúknak és arra a kérdésre, hogy ha többet ajánlana nekik valaki, otthagynák-e a céget, azt válaszolták, hogy nincs az a pénz...talán csak egy minigolfpálya az irodában.

Az új generáció értékeli a csoportos teljesítményt, hisz a közös erőfeszítések eredményében. Otthon érzik magukat a világban, nagyra értékelik a szabadságot, a demokratikus, formalitásoktól mentes munkakörülményeket, szabályokat. Egyszerre több feladatot szeretnek végezni, munkaidejük felénél kevesebb időt töltenek az íróasztal mögött, inkább a legkülönbözőbb helyekről, mobiltelefonon és laptopon dolgoznak. Fontos számukra a személyi szabadság, kevésbé mutatnak hajlandóságot az alkalmazkodásra, a szabályok betartására. Körülöttük a világ alapjaiban alakult át: a fogyasztói társadalom egyeduralkodóvá vált, új világ, új értékrendszerek születtek.

Az Y-generációt "Trófea generációnak", vagy "Trófea kölyköknek" is hívják. Ez pontosan tükrözi a versenysportokban is érvényesülő trendet és azt a szemléletet, mely szerint "nincsenek vesztesek" és mindenkinek jár (hiszen a részvétel a fontos) egy "Köszönjük a részvételt" trófea. Ez a szemlélet a vállalati környezetben is megjelenik. Az Y-generáció tagjai túl nagy elvárásokat támasztanak a munkahellyel szemben, és úgy akarják munkájukat kialakítani, hogy az az életvitelükhöz igazodjon, nem a saját életüket igazítják a munkájukhoz. Hiányzik belőlük az X- generációra jellemző alázat a munkával, a munkahellyel szemben.

Magukban bíznak és nem a körülöttük lévő világra és intézményekre támaszkodnak. A korábbi generációkhoz képest ők a szkeptikusok, akik a saját képességeik és tudásuk növelésével erősítik társadalmi helyzetüket és biztonságukat. Nem félnek a változástól, a saját személyes érdekeiket a céges érdekek elé helyezik, kevésbé lojálisak, mint szüleik, gyorsan és könnyen döntenek és tovább állnak, ha jobb ajánlatot kapnak.

"Z-generáció"

A Z-generáció tagjai már teljes egészében beleszülettek abba a világba, amelyet egyre inkább meghatároznak a különböző digitális technológiák: ők az IT-, vagy Digital X (DX) -generáció. A Z-generációt, mely már a 21. század első éveiben állt munkába, gyors váltások jellemzik. Nevét nem véletlenül az angol "zappers", azaz "kapcsolgató, ugráló" kifejezésből kapta. Sokkal gyorsabb ritmusban élnek, mint elődeik, és ha nem tetszik nekik valami - például egy állás - készek az azonnali változtatásra. Elődeikhez képest egy teljesen más világot képviselnek: a modern technikák, az informatika, az online világ velük együtt vált nagykorúvá, személyiségük része lett.

Társadalmi kapcsolataikat egy időben élik meg a valós és a virtuális világban. Számukra magától értetődő, hogy mindennapi kommunikációjukat, érzelmi, társas életüket, alkotókedvüket és játékosságukat az internet, a mobiltelefon és már digitális eszközök segítségével, egymással és a legszélesebb nyilvánossággal megosztva (Facebook, Twitter, iwiw...) élik. A digitális X-ként jelölt generáció tagjai gyakorlatilag sohasem ismerték az internet, telekommunikáció, televízió nélküli világot. Vajon ezért küzdenek interperszonális készségek hiányával és képtelenek az aktív hallgatásra?

A Z-generációnak a munkahelyek cserélgetése természetes. Kompromisszum nélkül odébbállnak, úgy ugrálnak a munkahelyek között, mint ahogy a "majom ugrál ágról-ágra" , ahányszor csak szükségét érzik, nem ragadnak le egy vállalatnál, nem aggódnak amiatt, hogy nincs biztos fizetésük és egy stabil íróasztaluk valahol.

Bátrak, kezdeményezőek, kevésbé kételkedőek saját képességeikben, korlátaikban. Praktikus szemlélet jellemzi őket, az egyén szabadságát, a formalitásmentes közvetlen környezetet nagyra értékelik. Új világot építenek, hiszen nem a hagyományos irodai munkakultúrát képviselik, hanem a mobil és az internet segítségével a világ bármelyik pontján elvégzik feladataikat, létrehozzák virtuális közösségeiket. A spirituális irodalom csillag- vagy kristálygenerációként azonosítja őket. A generáció jellemzője, hogy inkább okosak, mint bölcsek, igazán a technika világában mozognak otthonosan. Nem a szavak és az érzelmek jellemzik őket és elképzeléseiket komoly áldozatok árán is képesek megvalósítani. Ők már nem egyénileg fogják forradalmi ötleteiket megvalósítani, hanem egymással összefogva szolgálják a közösséget. A fiatalok 97 százaléka fontosnak tartja a környezet védelmét, 74 százalékuk pedig már most is gyakorol olyan zöld magatartásformákat, mint az újrahasznosítás és a szelektív hulladékgyűjtés és kizárólag energiatakarékos égőket vásárolnak. Két munkahely közül szívesebben választják a tudatos CSR stratégiával és környezettudatos gondolkodással áthatott munkahelyet.

A digitális generáció tagjai számára meghatározóak a személyes kapcsolatok, az internetet, mint a meglévő barátságok, kapcsolatok fenntartását elősegítő eszközt használják.

Forrás: A Disney cég által megrendelt kutatás 2009

Az öt legvonzóbb foglalkozást az állatorvosok, a tanárok, a rendőrök, az orvosok, na meg a futballisták űzik, igaz 64 százalékuk felnőttként inkább szeretne a maga ura lenni, minthogy más beosztottjaként dolgozzon. Ez fontos információ a vállalatok számára. Olyan szervezeti formát kell támogatni és olyan szervezeti kultúrát kell építeni, amely támogatja az önálló munkát és mentes a magas hierarchiától. A 21. század elején folytatódni fog a szervezetek "ellaposodásának" trendje.

A szervezeti mérethez viszonyítva csökken a hierarchia szintjeinek száma. Nő az egy vezetőnek beszámoló, és általa ellenőrzött munkatársak száma, ugyanakkor megszüntetnek hierarchikus szinteket, a CEO -nak beszámoló pozíciók száma nő, míg a közte és a munkahelyek közötti hierarchikus szintek száma lecsökken. A divíziók vezetői egyre közelebb kerülnek a CEO-hoz, erősebb kontroll alatt, ugyanakkor magasabb fizetésért, és hosszabb távú érdekeltséget lehetővé tevő ösztönzésért dolgoznak majd.

Jellemzőek lesznek:

a kultúra által integrált szervezetek,

a profit-, és non-profit orientált szervezetek integrációja,

a Projekt szervezet és hálózati szervezetek kialakulása,

és a "Wikinomics" szemlélet kiemelkedése.

A "wikinomics" fogalmat - a magyar nyelvű fordítása "wikinómia" - Don Tapscott 2006-ban megjelent könyve kapcsán vezették be. A technológiai forradalom, a demográfiai, a társadalmi és a gazdasági változások együttesét hívja így. A wikinómia alapelvei a nyíltság, az egyenlőség, a részvétel és a globális gondolkodásmód. A tömeges együttműködésre épülő modell megváltoztatja a gazdaságot, a társas kapcsolatokat, az információáramlást a tudásmegosztást és még a kormányzati, vállalati céges szervezeteken belül is érezteti hatását. Ez a szemlélet jelenik meg a Z-generáció munkahelyi elvárásaiban is.

Nehéz a különböző generációkat motiválni

Bármely cég sikeréhez mindhárom aktív generációs csoport hatékony munkájára szükség van. Viszont az már világosan látszik, hogy mennyire eltérő igényű, életszemléletű csoportokat kell egyszerre tudatosan megtartani és motiválni. A hazai munkaügyi szakemberek a magyar munkahelyeken a legsúlyosabb problémának az eltérő motiváció kezelhetőségét látják.

Az biztos, hogy a vezetőknek, cégeknek és elsősorban a HR-nek sokkal rugalmasabbnak és nyitottabbnak kell lennie. Sok dolgozó szánja el magát váltásra rossz vezetői döntés, kedvezőtlen struktúraváltozás következtében. Az állásukat elhagyók nagy százaléka feletteseinek munkájával elégedetlen. Fontos, hogy a vezető mennyire kezeli szabadon beosztottait, elég teret ad-e tehetségük kibontakozásához, ötleteik felszínre töréséhez. A vezetőktől azt várják a beosztottai, hogy termékeny talajt biztosítsanak az egyéni erősségek fejlesztéshez. Ez elsősorban az Y- és Z-generáció számára megtartó erő, ahogy a csapatmunka, a vidámság, a közvetlen hangulat is, melyek kialakításában nagy szerepe van a vezetőnek. A munkaügyi szakértők szerint a versenyképes fizetés ma már korántsem jelent garanciát a munkatársak megtartására és elkötelezett hozzáállásukra, e motivációs tényezők megléte mellett fontos feladat a munkatársak érzelmi ösztönzése.

Mi a legjobb megtartó módszer? Mi az, ami mindhárom generáció számára megoldás?

Meghallgatni az alkalmazottakat, mi a véleményük a munkájukról. Azok a cégek, amelyeknél megfelelően működik a munkaerő-megtartás, arra támaszkodnak, amit a dolgozók munkájukról mondanak. És nemcsak meghallgatják őket, hanem folyamatos kétirányú kommunikáció folyik. A hazai vállaltoknál azonban épp a munkatársak meghallgatása, a kölcsönös kommunikáció és annak a hiánya okozza a legnagyobb problémát. A vállalatot a dolgozók magas motivációs szintje emelheti az élmezőnybe, ha a munkatársak érzik, hogy törődnek velük, és hogy személyes véleményük, ötleteik, teljesítményük, fejlődésük valóban hozzájárul a cég előmeneteléhez. Ha problémáikkal bátran fordulhatnak a felsővezetőkhöz, mert munkatársak és a menedzsment egy nyelvet beszél. Magukénak érzik a céget, büszkék arra, hogy ott van az íróasztaluk (X) egy csapatban dolgozhatnak (Y) és a cég szelektíven gyűjti a hulladékot és vigyáz a környezetére (Z). Mindegy, hogy miért, csak büszkék lehessenek a cégre.

Mi lehet a megoldás a generációs különbségek szem előtt tartásával, de a vállalat érdekeit maximálisan figyelembe véve?
Mivel motiválhatók alapvetően az "idősebb" (X-generáció) és mivel a fiatal munkavállalók és tehetségek? (Y-és Z-generáció).

Motiválás és alternatívák

Részidős (4, 6 órás) munka,

Munkakör rotáció és csoportmunka lehetősége,

Lapos (és egyre laposabb) szervezetek,

Önálló munka,

Rugalmas/részidős rugalmas jelenlét: ahol hangsúly a teljesítményen és teljesítésen van és nem a jelenléten. Természetesen ez komoly paradigmaváltással jár,

Személyre szabott kompenzációs csomagok (jutalom+ cafeteria + képzésben való részvételi lehetőség+horizontális és/ vagy vertikális karrier),

Perspektivikus eszközök és technológiák használata,

Kihívást jelentő projektekben való részvétel,

Nagy, nyitott kommunális terek és jól felszerelt, kényelmes irodák,

Sportolási lehetőség biztosítása (uszodabérlet, sportpályahasználat),

Egészségtudatos táplálkozás lehetősége,

Társadalmi felelősségvállalás program megvalósítása,

Önfejlesztés, önképzés lehetősége,

Motiváló tényező, hogy megtarthatjuk munkahelyünket, bár ez leginkább az X generációt motiválja,

Vállalati stratégián alapuló, részletesen kidolgozott karrier utak, amelyek konkrét kompetenciamodellekkel és az azokhoz szükséges képzési szisztémával segítenek felvázolni a jövőt a munkatársak számára; a karrier utak és a folyamatosan karbantartott utánpótlás programok által biztosított jövőkép birtokában eredményesebben végezhetik munkájukat az alkalmazottak és jobban ragaszkodnak a céghez.

Elvárás a vezetőkkel szemben

Támogassák szakmailag munkatársaikat,

Tegyék lehetővé a csoportmunkát,

Fejleszthetik beosztottjaik kezdeményező készségét,

Határozzák meg a saját jutalmazási nyelvüket,

Tanulják meg, hogy a számukra fontos emberek hogyan dicsérhetők, jutalmazhatók,

Tanulják meg, milyen módon lehet személyre szabottan kifejezni az elismerést,

Konkrét példákat dolgozzanak ki az elismerések egyes fajtáira,

Hatékonyabb módon közvetítsék az elismeréseket,

A munkatárs számára legértékesebb módon, személyre szabottan jutalmazzanak,

Tartsák fenn a lojalitást, a cégért való küzdést.

Összefoglalva: a sikeres munkahelyi életpálya; javuló munkafeltételek; rugalmas HR; nagyobb felelősséget kívánó munkakörök; magasabb státust jelentő, összetettebb-értékesebb feladatok; magasabb anyagi, de ha ez nem lehetséges, legalább erkölcsi elismerés; a felelősségteljes céges/vállalati magatartás; kétirányú, aktív kommunikáció és a büszkeség a legerősebb megtartó erők.

Forrás: HR Portal, Mfor.hu, Babyboomercaretaker.com
J.Ridderstrale, Nordsrom: Karaoke Kapitalizmus - Az emberiség menedzsmentje

Kissné András Klára
Kontrolling divízióigazgató
HM EI Zrt. /ZMNE-HDI