Munkaügyből stratégiai terület - a HR sikertörténete

+ Hogyan vált a HR stratégiaalkotó tényezővé, honnan indult ez a folyamat?

Oszlányi Törtel: Az emberi erőforrás felhasználásának tudománya egyidős az államba szerveződő ember kultúrájával, a vezetés tudománnyal együtt alakult ki, de a HR mint önálló irányzat első csírái csak a 19. században jelentek meg, mint önálló szervezeti egységről pedig csak a 20. század első évtizedeiben kezdtek gondolkodni. A tayloristák módszertani keretek között próbálták kezelni az emberi tőkét, mint erőforrást, és a betanításra helyezték a hangsúlyt, de már alkalmaztak toborzási technikákat és teljesítményértékelési rendszert. A vezetők motivációs eszköztára ekkor még meglehetősen korlátozott volt: szoros kontroll és az állásféltéssel való manipuláció. Ha belegondolunk, akkor sajnos nagyon sok helyen napjainkban is meghatározó ez a szemlélet és eszköztár, még ha nem is tudatosan élnek vele. Változást a 20-as években indított kutatások hoztak, amelyek azt vizsgálták, hogy mi van hatással a munkavállalók teljesítményére. Az eredmények forradalmasították az emberi erőforrás tudományát. Rájöttek, hogy a teljesítményre a vezetési stílus, a bérezés, maga a munkahelyi közeg, összességében az egyéni motiváció is nagy, ha nem a legnagyobb hatással van, ezért egy motivációs elméleti irány bontakozott ki, amely a 80-as évekig uralta az erről szóló gondolkodást és tudományos párbeszédet, ez volt a Humán Relations mozgalom.

A japán vállalatok megjelenése kényszerített ki újabb változást, a velük való versenyben innovatív módszerekre volt szükség, és a humántőke modellel itt lépett egy nagyot a HR a vállalatokon belüli hierarchiában, hiszen a humántőke a tudás tőkeelemre is alapvetően hatást gyakorol, amelyek a pénz és a piac mellett meghatározzák egy vállalat versenyképességét. Egyértelművé vált, hogy a HR fejlesztéséből stratégiai előny kovácsolható.
Hazánkban a 90-es évek privatizációja kapcsán jelentek meg a stratégiaalkotó HR-irányzatok, mikor a nemzetközi vállalatok leányvállalataik révén piacot szereztek. A HR a személyzetügyi és munkaügyi adminisztrációs szerepkörökből így az elmúlt 25 évben stratégiai szerepkörbe került, amely annyit jelent, hogy a stratégiaalkotás mellett annak implementációjára is egyre nagyobb hatással van, feladata - az előbbiek mellett - a HR-kompetenciák szervezeti kompetenciává tétele.

+ Az új szerepkör nyilván új működési modellt is kialakít. Miben látja a változás fő irányát?

- A 80-as évektől megjelent egy egyre erősödő igény a menedzsmentek részéről a HR stratégiai szerepének kidolgozására, mely a 90-es és 2000-es évek elméleti munkáit eredményezte. Az Ulrich-modell tulajdonképpen erre az igényre adott válaszként értelmezhető, amelyet ezekben az években dolgoztak ki, és meghatározza a HR jelenét és jövőjét: nem csak a stratégiát végrehajtó, hanem azt alkotó szerepben is helyt kell állnunk. Ezzel párhuzamosan vannak olyan HR-es kompetenciák, amelyeknek meg kell jelenniük az általános szervezeti kompetenciák között, legalábbis a vezetői szinteken biztosan. Üzleti vezetőktől már HR-kompetenciákat is elvárnak, amelyek bevezetése és gondozása természetesen a HR feladata, így amellett, hogy ellátjuk a HR klasszikus feladatait, az általunk indukált folyamatok megvalósítását támogató kompetenciákat is elterjesztünk a szervezetben.

+ Ezt hogyan képzeljük el?

- A szervezeti kompetenciák közé beépítünk bizonyos HR-kompetenciákat, így »kis HR-eseket« képzünk, akik - többek között - részt tudnak venni a toborzási folyamatokban, képesek megfelelően motiválni a beosztottjaikat, és aktívan részt tudnak venni a meglévő teljesítménymenedzsment rendszer működtetésében.

+ Nem vezet ez a folyamat végül ahhoz, hogy nem is lesz szükség HR-re?

- Azért nem mehet ez túl egy bizonyos határon, mert a gyakorlatban vannak olyan HR-funkciók, amelyeket túl költséges lenne szervezeti kompetenciává tenni, mivel drága lenne kiképezni a vezetőket olyan feladatokra, amelyek egyébként is aránytalanul sok energiát vonnának el a szakterületi munkájuktól. Képzeljünk el egy IT vezetőt, aki a bérszámfejtést is elvégzi a beosztottjainak, vagy éppen munkaszerződés-módosítást készít vagy hirdetést ad fel... Emellett a HR stratégiaalkotási kompetenciái (szervezetfejlesztési, képzési, Employer Branding, HR-digitalizációs és változásmenedzsment stratégiák, etc.) sem alakulhatnak ki szigetszerűen, mivel ebben az esetben sérülne a teljes szervezet egységes és hatékony működésének alapvető érdeke.

+ A gyakorlatban tehát nem működne HR nélkül egy nagyvállalat?

- Természetesen nem, hiszen mennyi erőforrást igényelne, ha minden új kollégát folyamatosan ki kellene képezni olyan HR-es feladatok elvégzésére, amelyek egyébként nem kapcsolódnak a szakterületi feladatokhoz, vagy mennyire lenne hatékony a működés, ha minden egyes szervezeti egységnek eltérő HR-startégiája lenne, amelyek nem lennének összehangolva egymással. Van tehát legalább három olyan szempont, amely nem engedi ezt az önfelszámolást: a szervezeti kompetenciák fejlesztése és folyamatos karbantartása, az egységes HR-stratégia igénye és a feladatok kihelyezésének magas költségei, ezért a mai HR-nek a stratégiaalkotó és -implemetáló, szervezeti kompetenciákat fejlesztő képességeit kell megtartania, illetve azokat a kompetenciáit, amelyeket túl költséges lenne a szervezetbe ágyazni.

+ Milyen elméletek segítenek, hogy ezt jól csinálják?

- A tapasztalataim szerint mára megkerülhetetlenné vált a humántőke stratégiai szintre emelése, és ennek alkalmazása, illetve az elmúlt bő évtizedben megjelent életciklusokhoz kapcsolt élményalapú folyamatok alkalmazása. Ugyancsak fontos a menedzsmenti igényre válaszoló innovátori szerepkör, a szimbiotikus szemlélet a környezetünkkel való együttműködésünkben, továbbá az egyre hatékonyabb projektmenedzsment módszertanok és a legtöbb HR-es által jól ismert, bár sokszor talán félreértelmezett Ulrich módszertan.

+ Melyik az, amelyik garantálja a sikert egy HR-vezető számára?

- Ilyen kizárólagos módszertan természetesen nem létezik, mivel az említett modelleket, módszertanokat párhuzamosan érdemes alkalmazni az adott szervezet sajátságaihoz illeszkedően, az üzleti működés ismeretében. Ha ebből az irányból közelítjük meg, akkor talán az Ulrich-modell adta a legtöbbet a mai HR működéséhez. Ezen modell szerint a HR három fő funkciója: a szolgáltató szerepkör, a szakértői szerepkör és a szervezetbe ágyazott HR Business Partner (HR BP) szerepkör. Ezeken felül szerintem a hálózatiasodás, a HR folyamatok digitalizációja és a vezetőfejlesztés olyan tevékenységek, amelyek logikus következményei az Ulrich modellnek, de egy mai HR-esnek egy nagyon erős pénzügyi-kontroller szemléletmóddal is rendelkeznie kell. Ilyen formában a kortárs HR-es multifunkcionális szerepkörben áll helyt mindennapi munkája során.

+ Ha egy nagyvállalatnál alkalmaznak HR BP-t, akkor mondhatjuk azt, hogy az Ulrich-modell szerint működik?

- Sokan gondolják úgy, hogy igen, de én azt tapasztalom, hogy egy valódi HR BP rendszer kialakításához még sokszor hiányzik néhány alapvető feltétel. Ennek belátásához elég, ha megvizsgáljuk azokat a szerepköröket, amelyekben jellemzően a HR BP-k működnek, és látni fogjuk, hogy a legtöbb mai HR BP nem az Ulrich-féle üzlettámogató és stratégiaalkotó szerepkörben dolgozik, még ha a munkakör megnevezésénél ezt is használják. Hazánkban ma működnek generalista HRBP-k, akik elsősorban adminisztratív és támogató feladatokat látnak el, és elhanyagolható mértékben vesznek részt a stratégiaalkotásban. A vezetőt támogató HR BP-kre már kevesebb adminisztratív feladat hárul, inkább az adott szervezeti egység „kis HR-vezetői”, akik részt vesznek a stratégia implemetációjában, de annak megalkotásában még ők sem. Utóbbi miatt szigorúan nézve a HR BP-k ezen két típusa nem is nevezhető klasszikus értelemben HR BP-nek, noha Magyarországon jellemzően ilyen szerepkörben dolgoznak azok, akiket HR BP-knek nevezünk. Ez a jelenség a vállalati stratégiaalkotás félrecsúszásához vezethet, mivel sokszor hiányoznak a megfelelő HR BP kompetenciák.

+ Mit csinál akkor egy igazi HR BP?

- Az Ulrich-modell értelmében vett HR BP jellemzően nem végez adminisztratív feladatokat. Ha sarkosan akarok fogalmazni, akkor nem is kellene, hogy a HR része legyen, hiszen egy szervezeti egység vezetőjének HR-es tanácsadójaként segíti a HR és az adott szervezeti egység közötti együttműködést. Egy kicsit coach, egy kicsit tanácsadó. Talán sejthető, hogy vezetői tapasztalat és komoly üzleti múlt nélkül aligha végezhető egy ilyen munka hatékonyan.

+ Mit tehet egy HR igazgató, hogy ilyen HR Business Partnerekkel dolgozhasson?

- Vagy megfizeti a fenti kritériumoknak megfelelő, nagyon tapasztalt szakértő munkaerőt, amiből egyébként is kevés van a piacon, vagy maga fejleszti azt a csapatot, amelyből valódi HR BP-k nőhetnek ki. Hatékonyan választ ki, folyamatosan fejleszt, és bevonja őket a stratégiaalkotásba.

A nyitóképen Oszlányi Törtel, a Takarék Csoport HR ügyvezető igazgatója