Nem egyenlő a magánnyal a vezetői lét

A gazdasági válságtól, a válság okozta nehéz helyzettől, az elbocsátásoktól, a megoldáskereséstől, és minden ezzel kapcsolatos információtól hangos a média - legyen az írott, vagy szóbeli - amitől, valljuk be őszintén, kicsit telítettnek érezzük már magunkat. Ebből kifolyólag igyekszem olyan témáról írni, ami független a válságtól, ami mindenkori problémát jelent a vezetőknek, és amire folyamatosan keresik a megoldást. Vajon hány vezető bólogat majd helyeselve, ahogy olvassa ezt a cikket? Ha Ön is vezető, és az olvasás során azon kapja magát, hogy ismerős a helyzet, és ismerős a probléma, akkor sikerült egy olyan témát megfogalmazni, amiről beszélni kell!

A legtöbb vezetőt, elsősorban a felsővezetőket, az aktív cégtulajdonosokat, a speciális területen dolgozó szakmai vezetőket, és a projekt vezetőket érinti a vezetői elmagányosodás. Hogy mit értünk alatta? Az elmagányosodásnak több jele is van, ilyen például a döntésben való egyedüllét, az egy személyben történő felelősségvállalás terhe, a napi 24 óra rövidsége, a delegálás hiánya, a kapkodás, a halogatás, a stressz, stb. Azok a vezetők hajlamosak az elmagányosodásra, akik az adott területen egyedül dolgoznak, (a szakértők) illetve akik felett nincs másik vezető, vagyis akik egy adott hierarchiában a legfelső szakmai felelősségi szintet viszik. Lehet, hogy van még felettük egy vezető, de szakmailag nem kérhetnek segítséget. Továbbá azok is, akik annyira speciális területhez értenek, hogy a munkatársak szinte csak tőlük várják a megoldást. Ezek a típusú vezetők általában nagyon nagy területet irányítanak, szerteágazó a feladatkörük, és nincs idejük senkivel konzultálni. Ilyenkor az történik, hogy a vezető befelé fordul, mert úgy gondolja, hogy a problémája senkit nem érdekel, vagy senki más nem érti meg, viszont teljesítenie továbbra is kell, nem is akármilyen szinten. Sok esetben maga a vezető az, aki saját magával szemben állít magas követelményeket, gyakran irreális elvárásokat is. Ezeknek a vezetőknek nap, mint nap a maximalizmusuk terhével kell szembenézniük.

Mit tehet ilyen helyzetben a vezető? Valóban egyedül van? Bátran mondhatom, hogy nincs egyedül az a vezető, aki felismeri ezt a problémát, és nyitott a megoldásra. Közel 2 éve találkoztam személyesen is a magányos vezető fogalmával és életével. Akkoriban ismertem fel mindazt a szindrómát a saját életemben, amiket a fentiekben felsoroltam. Bizonyítani akartam a velem hasonló területen dolgozó szakembereknek, a munkatársaimnak, a családomnak és elsősorban magamnak. Meg akartam mutatni, hogy bármire képes vagyok a saját erőmből, hiszen addig is az vitt előre. Egy napon azonban rá kellett döbbennem, hogy már nem tudok újat alkotni, nem tudom, hogy mi más vinne előre, és nem tudom már egyedül felvállalni a cégvezetés felelősségének terhét. Ekkor döntöttem úgy, hogy segítséget kérek.

Első körben hasonló cipőben járó vezetőket kérdeztem meg arról, hogy ők kerültek-e már hasonló helyzetbe, mint amilyenbe akkor én, és ha igen, akkor ők mit tettek az elmagányosodás ellen. Meglepődtek a kérdésemen, ugyanis kiderült, hogy őket is régóta foglalkoztatja ez a kérdés, de azt hitték, hogy egyedül vannak a problémájukkal. Hasonló tüneteket véltünk felfedezni, valamiféle lelki rokonságot éreztünk egymással, és ez már közelebb vitt engem és őket is a megoldáshoz. Ezután az interneten kerestem rá a vezetői elmagányosodásra, és nagy meglepődésemre nem kevés cikket találtam a témában. A tünetek és a hasonló helyzetek mellett itt viszont már olyan vezetői élményekről is olvashattam, amikor valakinek sikerült megoldást találnia az említett problémára.

Voltak, akik más, hasonló helyzetben lévő ismerősükkel osztották meg a problémáikat, beszélgettek róla, tanácsot adtak egymásnak, így kipróbálva mások legjobb gyakorlatait ("best practise"), valamivel közelebb jutottak a megoldáshoz. Olvastam olyan élményekről is, amikor egy vezetői továbbképzés volt a megoldás. Ekkor új embereket ismert meg az illető, új perspektívákat sikerült a magáévá tenni, meglévő készségeit, kompetenciáit sikerült felismerni, és tudatosan fejleszteni. Más forrásból hallottam olyan vezetőről is, aki hosszabb szabadságot vett ki, és meditáció segítségével elindult egy önismereti úton, amely során felismerte saját önmotivációs eszközeit, amelyeket a későbbiekben mozgósítani tudott. Ami az összes esetben hasonló volt, az maga a felismerés, és az azt követő cselekvés volt. Igaz, mindegyik vezető más úton jutott el a saját maga megoldásához, más módszert alkalmazott, mégis egy eredménye lett, maga a változás, a szakmai és emberi újjászületés.

Jó magam egy másik módszert alkalmaztam, ami nagyon sikeres volt. Az interneten olvastam a business coachingról, és amikor elolvastam pár cikket a témában, a régmúltból felrémlett egy nagyon kedves ügyfelem tanácsa. Azt kérdezte, hogy miért nem dolgozom business coachként, ugyanis a jól irányzott kérdéseimmel mindig új és új ötletek jutnak eszébe a cég stratégiájával kapcsolatban, és a beszélgetéseink után már nem érzi, hogy egyedül lenne, mint vezető. Amikor ez a beszélgetés eszembe jutott, úgy döntöttem, hogy kipróbálom én is, mire képes egy coach, mit jelent a másik oldalon lenni, amikor valakit elgondolkodtatnak, cselekvésre ösztönöznek jó kérdésekkel. Őszintén megvallva szkeptikus voltam, mert alapból az vagyok, ha valami új "csodaszerről" beszélnek az emberek.

Ha visszagondolok a coaching folyamatom első 2-3 alkalmára, rádöbbenek, hogy már akkor elindult a vezetői hozzáállásomban egy jó irányú változás. Mi történt? Egy tapasztalt üzleti coach kezdett el velem dolgozni. Az elején megkérdezte, mi a problémám, miben szeretnék változást, és azt mikorra látom reálisnak. Ezek a kérdésekre nem is olyan könnyű rájuk választ találni. Mindenesetre elgondolkodtattak, és így "kénytelen" voltam akciótervet készíteni. Ezt korábban csak azért nem tettem meg, mert mint egyedüli vezető, aki felett nincs más, és aki mellett nincs hasonló szemléletű vezető, senki felé nem tartoztam elszámolnivalóval.

A tervek közelebb vittek a megoldáshoz, de amint meg kellett volna valósítanom őket, már megijedtem. Elkezdtem kifogásokat keresni, hogy miért nem működik, elkezdtem magyarázkodni, hogy a megvalósulás rajtam kívül álló okok miatt nem történhet meg. Ilyen kifogásnak nevezhető helyzet a legtöbb ember számára például most a válság. Ez egy jó ok arra, hogy miért ne cselekedjen az ember semmit, hiszen jön a kifogások sora, ami miatt nem lehet mit tenni. Ma már tudom, hogy ez nem így van. A folyamatban szembesültem a saját korlátaimmal, az elakadásaimmal, a félelmeimmel, és a változással szembeni ellenállásommal. A coach ügyesen átsegített ezen a szakaszon is, s utána már gyerekjátéknak tűnt mindaz, ami korábban hatalmas problémát jelentett. A coach segített abban is, hogy ne érezzem magam magányosnak, és megérttette velem, hogy mindig van valaki a környezetünkben, akihez fordulhatunk egy jó szóért, egy hasznos tanácsért, vagy egy kreatív gondolatindítóért. Ez történt velem is. Azóta nem érzem magam magányosnak, reális célokat tűzök ki, nem várom magamtól többet, mint amire képes vagyok, viszont mindent megteszek annak érdekében, hogy az ötleteimet megvalósítsam.

Mivel a business coach sokat segített nekem abban, hogy jobb vezetővé váljak, így eldöntöttem, hogy magam is megtanulom a coaching szemléletű vezetést, és ezzel a módszerrel olyan vezetőknek segítek, akik szintén megtapasztalták már azokat a problémákat, amiket én korábban, és nyitottak valami új módszer befogadására. Azt gondolom, hogy a coaching is csak egy módszer a sok közül, és eredményességének kulcsa az, ha a coach és ügyfele kölcsönösen elkötelezik magukat a közös munka mellett. A coach feltárja a problémát, az ügyfél (más néven coachee), pedig hajlandó azzal szembenézni és elindulni a megvalósítás útján. A coaching nem csodaszer, hanem egy nagyon hatékony egyéni készség- és képességfejlesztő módszer rengeteg eszközzel, amelyek között minden vezető megtalálhatja a számára leghasznosabbat, és legműködőbbet.

Kedves magányosnak hitt vezetők, cselekvésre fel!

Bölcskei Mónika
business coach
BE Wise