Női vezetők - női trénerek: már oktatni is akarják?

A magyar munkaerőpiacon még mindig hátrányos helyzetben vannak a nők, legyen szó a bérkülönbségekről, az üvegplafon jelenségről, vagy az állásinterjúkon tapasztalható diszkriminációról. Pozitív változásnak mondható, hogy egyre jobban működik a gender mainstreaming, vagyis a társadalmi nemi szempontokra való rákérdezés, rávilágítás mind makro (pl.: munkaerő-piaci arányok), mind mikro (pl.: családi munkamegosztás, munka-magánélet egyensúly) szinteken.

Ezen a portálon is sok írás foglalkozott a téma különböző aspektusaival, főként a női vezetők, a férfi és a női vezetési stílus közötti különbségek kérdéskörével. A vezető nemének témaköréhez nagyban hasonló a női és férfi trénerek összehasonlításának kérdése, mivel a tréneri szerep bizonyos elemeit tekintve hasonló a vezetői szerephez, néhány vonásában viszont eltér attól.

A vezetők esetében, mind a hazai, mind a nemzetközi szakirodalomban nagyon erősen megjelenik annak hangsúlyozása, hogy a női vezetőknek számtalan előítélettel kell szembesülniük pozíciójuk betöltésekor, melyek többsége kompetens voltuk megkérdőjelezésére, valamint a családi szerepeik kötelező ellátása mellett a munkájukra fordítható idő- és energiamennyiség elegendő voltára irányul.

Ennek oka, hogy a nőknek tulajdonított vonások (pl.: empátia, törődés) nem illenek bele abba az autoriter elemeket, feladatorientáltságot, parancsot és ellenőrzést, valamint a büntetéstől való félelmen alapuló motivációs rendszert felvonultató vezetési stílusba, mely általában a férfi vezetőkre jellemző. A csapdát a dologban az jelenti - az angolszász, business-szempontú szakirodalom szerint (például egy 2007-es IBM által finanszírozott kutatás) -, hogy mivel nagy többségében férfiakat látunk ebben a szerepben, ezért ezt a vezetési stílust tartjuk az egyetlen elfogadható vezetési stílusnak, ezért a kompetens, a szükséges készségekkel rendelkező, ám ezt a stílust fel nem vevő nőket nem fogadja el a társadalom vezetőként.

Ez a hamis dichotómia eredményezi azt, hogy a női vezetők közül néhányan a férfiaknál is szélsőségesebb módon képviselik a férfias vezetési stílust, ettől remélve elfogadottságot szerepükben. Ily módon azonban, bár vezető mivoltukat talán elismerik, rendkívül népszerűtlenek lesznek a beosztottaik, kollégáik körében. (Az angol eredetiben a találó 'Damned if they do, doomed if they don't = Átkozottak, ha csinálják, kudarcra ítéltek, ha nem' kifejezést használják a probléma leírására), így a női vezetők keze kétszeresen is meg van kötve.

Női és férfi tréningtémák?

A női vs. férfi trénerek témájára azzal az átkötéssel szeretnék rátérni, ami a női vezetési stílus és a női trénerek által tartott elfogadott tréningtémák közötti hasonlóságokra mutat rá. Vagyis a női vezetési stílus jellemzői, például empátia, jó csapatjátékos attitűd, jutalom-központú motivációs rendszer, vagy a személyesebb kapcsolat kiépítése, visszaköszönnek azokban a tréningtémákban is, amelyek esetében elfogadott a női tréner, úgymint: kommunikációs tréning, érzékenyítő tréning, csapatépítés, motivációs tréning, konfliktuskezelés. Ezek az ún. "soft" témák a tréningek piacán, míg a "hard" témák, mint például, vezetői tréning, projektmenedzsment, értékesítési tréning, a stratégia meghatározást segítő tréningek a férfi trénerek kezei közé valók.

Kísérteties tehát a hasonlóság a férfiak többsége által gyakorolt vezetési stílus és azok között a témák között, amit a tréningpiacon férfi trénertől fogadnak csak szívesen. De mégis milyen okokra vezethető vissza mindez?

Ebben a gondolkodási keretben még logikusnak is nevezhető, hogy a vezetők tekintetében a hatékony, feladat-orientált menedzser férfias képéből kiindulók nehezen tudják elképzelni, hogy projektmenedzsment vagy stratégiai tervezés témában egy női tréner lesz az, aki őt rávezeti arra, hogy mit érdemes fejlesztenie. A női trénerek bizonyos témákban való el nem fogadásának gyökere tehát a női vezetők el nem fogadásának gyökerével azonos. Ha a vezetési stíluselemektől és kompetenciák vizsgálatától első körben eltekintünk, elég arra gondolnunk, hogy a férfiak társadalmi szerepe felruházza őket arra, hogy vezetőként lépjenek fel. Elég a hétköznapi életből vett helyzetekre gondolnunk, amikor például néhány nőből, de csupán egy férfiból álló csoport esetében a külvilág automatikusan a férfit tekinti vezetőnek (például étteremben a pincér neki hozza ki a számlát).

Történik mindez a kompetenciák, státuszok figyelembe vétele nélkül. A férfiakat egyszerűen természetes vezetőknek tekinti a társadalom, akkor is, ha nem alkalmasak erre a szerepre, míg a nők esetében a kompetens vezetőknek is állandóan bizonyítaniuk kell, hogy képesek az irányításra, és a bizonyításhoz szükséges színvonal magasabbra van állítva, mint a férfiak esetében. Ez a helyzet azoknak a tréningtémáknak az esetében is, amelyekre a női trénereket kevésbé tartják alkalmasnak; kétkedve fogadják őket az ügyfelek, és amíg nem bizonyították, hogy női mivoltuk "ellenére" is képesek jó vezetői tréninget tartani, addig kevésbé alkalmasnak tekintik őket abban az esetben is, ha például már ugyanazon ügyfél megbízásából tartottak egy jól sikerült, a résztvevők által is magasra értékelt kommunikációs tréninget. Hiába bizonyítottak tehát már szakmailag, ez az ő esetükben, mint nők, bizonyos témákra nem terjed ki. Ez a probléma olyan konkrét szituációkra is lefordítható, mint például egy értékesítési találkozó.

Beszélgetve férfi tréner kollégákkal, az derült ki számunkra, hogy a férfi trénereknek inkább stratégiával, folyamatszabályozással, döntéshozatallal kapcsolatos kérdéseket tesznek fel a vezetői tréningen résztvevők (különösen a férfi vezetők), míg a női trénertől inkább a munkatársakkal kapcsolatos személyes konfliktusok megoldására, a csapatmunka ösztönzésére, a motiválásra, konfliktuskezelésre várnak megoldásokat, modelleket.

Megoldás - egyéni stratégiák és/vagy a struktúrák változása

A hosszú távra szóló és átfogó megoldás érdekében nem a női vezetési és tréneri stílusnak, hanem a struktúráknak és az észleléseknek kellene változnia. Ez sok időt igénybe vevő, össztársadalmi, az üzleti életen túlnyúló, a privát szférától kezdve az oktatási rendszeren át a közéleti elit példamutatásáig sok mindenre kiterjedő szemléletváltást igényelne. Érdemes azonban végiggondolni, hogy jelen helyzetben, rövidtávon mit lehet kezdeni a problémával.

Az egyének számára többféle megoldási stratégia is körvonalazódott a már említett 2007-es IBM által finanszírozott kutatás eredményeiből. Ezek közül több is a helyes kommunikációra vonatkozik; nyíltan nevén lehet nevezni a gyereket, vagyis egy-egy kellemetlen, vagy éppen diszkriminatív helyzetben ki lehet mondani az azzal kapcsolatos gondolatokat, vagy (persze lehet a kettőt párhuzamosan is) rendkívül asszertívan lehet kommunikálni az igényeinket.

Egy másik egyéni stratégia szerint láthatóvá kell válni, bátran kell fellépni, és megmutatni minden lehetséges fórumon, hogy mit tudunk, mire vagyunk képesek. A negyedik megküzdési mód szerint pedig a gender szempontot érdemes lekicsinyíteni, nem fordítani túl nagy figyelmet arra, mi hogyan jelenik meg férfi-női viszonylatban. Ezen stratégiák mindegyike alkalmazható a tréneri szerepkörben is, akár értékesítési, akár élő tréninghelyzetben. Természetesen mindezeken túl fontos lenne minden egyéb eszközzel, például nyílt napok és egyéb rendezvények szervezésével tenni azért, hogy minél hamarabb végbemenjen egy olyan szemléletváltás a tréningpiacon, ami nem diszkriminál nemek és témák szerint.

Barta Beáta, Simon Ildikó
Victum Képzési Központ