Többkapus lenne a HR Business Partner alapú szervezet?

Megjelent az OD Partner Kft. által a HR Business Partnerség témakörében tavaly végzett vizsgálat eredményeinek legújabb fejezete a HR Portal hasábjain. Örömmel láttam, hogy a tartalmas és fontos témaköröket körüljáró írás több megfontolandó gondolatot felvet, melyek többségét mind gyakorló HR-esként, mind külső tanácsadóként magam is tapasztaltam. És volt egy olyan állítás is a cikkben, amivel - bármennyire is logikusnak tűnt - nem tudok teljesen egyet érteni. Ezt az állítást vizsgálom meg részletesebben.

Egykapus és többkapus HR-rendszerek

Az állítás annak kapcsán fogalmazódott meg, hogy a vezetők egy vállalatnál hány csatornán érintkeznek a HR-szervezettel. Az egykapus modellekben egy vezető jellemzően egy számára kijelölt HR-munkatárson keresztül közvetíti minden HR-releváns igényét, míg a többkapus rendszerben a témától függően a vezetőnek más-és-más HR munkatársat kell felkeresnie kéréseivel. A cikk állítása röviden a következő: a HR fejlődésében a kezdeti többkapus rendszer (ahol a vezetők az egyes specialista területekhez fordultak igényeikkel) a HR-generalisták megjelenésével egykapussá vált, majd a kapukat az Ulrich modell HR Business Partnereinek megjelenése sokszorozta meg ismét.
Úgy vélem, ennek a mondatnak éppen az ellenkezője az igaz, illetve a kívánatos a szervezetek működése szempontjából. Vizsgáljuk meg részletesen, miért.

Ó, azok a '90-es évek

Az állítás első fele a múltra vonatkozik. Bár nem fejti ki, milyen időszakra nyúl vissza, a hazai viszonyok ismeretében a 90-es éveknél régebbre nem éri meg visszagondolni, ha a HR fejlődését vizsgáljuk. A HR-szakmának a rendszerváltás után időre és nem kevés fejlődésre volt szüksége ahhoz, hogy elfogadtassa magát a nagyvállalatok szervezetében, még ha ebben egyes (főként multinacionális hátterű) cégek előbbre is jártak, mint mások. A HR- szervezetek a hagyományos munkaügyi-személyügyi osztályokból kezdték el kinőni magukat, így kezdetben egyrészt kis létszámmal, másrészt meglehetősen szűk szakmai fókusszal működtek. Ez a helyzet a HR-generalista modelleknek kedvezett, a 90-es évek (és a 2000-es évek elejének) gyakori HR-szervezeti felépítése volt a főként HR-generalistákból álló HR-osztály. Mindenki mindennel foglalkozik" - így lehet a legkönnyebben leírni ezt az állapotot, mely ennek megfelelően az egykapus megoldást tette lehetővé. A vezető a HR-en a számára kijelölt vagy (szervezettségtől függően) bármelyik HR-generalistához fordulhatott bármely kérdésével, és bízhatott benne, hogy valaki foglalkozni fog a kérdésével. Mivel mindenki nem érthet mindenhez, ez a modell természetesen nem segítette a HR szakmai mélységeinek kibontakozását, de kiválóan alkalmas volt a nagy mennyiségű, strukturálatlan, és gyakran operatív jellegű vezetői igény kiszolgálására.

Elmondható tehát, hogy a HR hazai fejlődése nem a többkapus, hanem az egykapus megoldással kezdődött, mely mind a szakma fejlettsége, mind a vezetők igényeinek differenciálatlansága miatt indokolt és működőképes volt.

Nyílnak a kapuk

A HR-generalista állapotból a fejlődés útja szinte egyértelműen adta magát. Ha a szervezet egy bizonyos típusú HR igényből a többihez képest többet termelt (például nagyszámú fizikai dolgozó felvétele, szakmai képzések szervezése), erre az igényre a HR-szervezetből valaki specializálódott. Megjelentek az első - és máig jelen lévő - specialisták, a toborzás-kiválasztási és a képzési szakemberek. Önfejlesztés és tapasztalat útján ezek a HR-munkatársak olyan színvonalat tudtak megvalósítani az adott HR-szolgáltatás terén, amelyet a tiszta HR-generalista működés képtelen lett volna nyújtani. A rendszer ezzel egyidőben kezdett egykapusról többkapusra váltani. A vezetők toborzási ügyekben a toborzót, képzési ügyekben a képzési szakértőt kereshették (ezek voltak és máig ezek a leggyakoribb specialista munkakörök), míg munkaügyi és "egyéb" kérdésekben továbbra is a HR-generalistákkal kommunikáltak. A szervezet megint jól járt, mivel a vezetők, az üzleti területek igényei differenciálódtak, ennek következtében személyre szabott és minőségi szolgáltatást igényeltek, melyet a többkapus, specialistákkal megtámogatott rendszer képes volt megadni nekik.

Igény a HR Business Partnerre

Bár Dave Ulrich 1997-ben jelentette meg a HR Business Partner modellről szóló könyvét, Magyarországon - mint annyi más - csak évekkel később, a 2000-es évek első éveiben kezdtek el megjelenni a Business Partner szerepét alkalmazó HR-szervezetek. Milyen igényre válaszol ez a modell? Leggyakrabban a HR "stratégiai" szerepét szokás kiemelni, melynek révén megnövelhette hozzáadott értékét a szervezet üzleti folyamataiban. Ha megvizsgáljuk, hogy ehhez a stratégiai működéshez mire van szükség, az egyéni kompetenciákon és a szervezeti oldal elfogadásán túl egy alapvető feltételnek mindenképpen teljesülnie kell. A HR BP egyik legnagyobb erőssége, hogy alaposan ismeri az üzleti oldalt és rálátása van az ottani események teljes skálájára, miközben hasonlóan széleskörű ismeretekkel rendelkezik a HR-szakma eszközeiről és megoldásairól. Olyan előny ez, ami a specialista rendszerben a töredezettség, a generalista rendszerben pedig az erőteljes operativitás miatt nem igazán jöhet létre. Az üzleti folyamatokra történő rálátás az, ami lehetővé teszi a HR Business Partnernek, hogy stratégiai szinten gondolkodjon, akár proaktív kezdeményezésekről, akár reaktív problémamegoldásról legyen szó.

De mi biztosítja a HR Business Partnernek ezt a rálátást?

HR Business Partner alapú rendszer: a modern egykapus megoldás

Nem más, mint a többkapus rendszer újra egykapussá tétele - stratégiai szinten. Mit jelent ez a stratégiai szint? Leginkább azt, hogy nem történhet olyan HR-szakmát érintő esemény az adott szervezeti egységben, amire a szervezeti egység HR Business Partnerének ne lenne rálátása - még ha operatív szinten nem is vesz részt benne. Tudomást szerezhet róluk azáltal, hogy az eseményt rajta keresztül kezdeményezik ("aktív" kapu), vagy azáltal, hogy arról őt azonnal és folyamatosan tájékoztatják ("passzív" kapu).

Azt, hogy egy HR BP mely témákban és milyen gyakran működik aktív, illetve passzív kapuként, leginkább kettő (ténylegesen pedig rengeteg) változó befolyásolja.

1. Mennyire érettek a vezetők a szervezetben a HR-szolgáltatások önálló igénybe vételére? A vezetők érettsége befolyásolja, hogy mennyire képesek saját igényeiket HR-megrendelések formájában megfogalmazni. Vannak vezetők, akiknél a pontos toborzási igény megfogalmazása is gondot jelent. Egy összetett fejlesztési igény konkrét formába öntését pedig gyakorlott vezetők esetén is hasznos, ha egy, a fejlesztési eszközökkel alaposan tisztában lévő HR szakember támogatja.

2. Mennyire fejlett a szervezetben a Business Partnereket támogató két másik HR "láb": a Center of Excellence (CoE, specialisták) és a Shared Service Center (SSC, operatív támogatók)? Az előző eset másik oldala is igaz. Ha a HR BP két támogatója, a CoE és az SSC akár kompetenciabeli, akár erőforrásbeli hiányosságokkal küzd, ez nagyban megnehezítheti, hogy a szervezet bármely vezetőjével azok igényei szerint kommunikáljanak. A HR BP ilyenkor nagy segítség a vezetőkkel való minőségi párbeszédben. A CoE és az SSC fejlettségét nemcsak az ott dolgozók képességei és leterheltsége, hanem kapcsolódó HR informatikai rendszerek jelenléte és működőképessége is befolyásolja. A sokat emlegetett vezetői önkiszolgáló IT rendszerek sok háttérmunka (teljesítményértékelés, jutalmazás, béremelés adminisztrációja, szabadságengedélyezés, munkaügyi riportok) esetén biztosítják a vezető önállóságát és HR Business Partnertől való függetlenségét. Fontos azonban azt is látni, hogy számos HR-funkció kiváltására alkalmatlanok (lásd a shapeHR blogon legutóbb megjelent írást a Human to Human jelenségről).

Mindezek azonban csak lehetőségek, melyek befolyásolják, hogy a HR Business Partner passzív vagy aktív kapuként működjön egy adott helyzetben. Az igazán fontos kérdés az, hogy mi a létjogosultsága és az üzleti célja az egykapus rendszernek a HR Business Partner alapú HR-szervezetben?

Az egykapus rendszer valódi célja

Az egykapus rendszer értelme abban a felismerésben rejlik, hogy a szervezetben nincsenek HR-problémák, HR-célok és HR-kérdések. Csak üzleti kérdések vannak. A vezető igényei nem toborzási, képzési, kompenzációs vagy karriermenedzsment igények. A vezetőnek üzleti igénye vannak. El szeretne valami érni az üzleti területén, melyhez úgy gondolja, HR-támogatásra van szüksége. Vagy nem gondolja azt, de a HR Business Partnere mégis úgy gondolja.

A HR Business Partner pedig az a szakértő belső tanácsadó a szervezetben vagy szervezeti egységben, aki az üzleti esetek során felmerülő igényeket a HR-eszközök nyelvére tudja lefordítani. És az üzleti esetek jelentős része nem egyetlen HR-eszközzel oldható meg.

Nézzünk néhány megtörtént esetet! A pénzügyi igazgatónál új csoportvezető munkatárs felvételének igénye merült fel. Ha ez közvetlenül a toborzási SSC-hez futott volna be (többkapus rendszer), hamarosan kiválasztották és felvették volna a szervezetbe a gazdasági végzettségű új kollégát. Vajon jó döntés lett volna? A legkevésbé sem. Mivel az igény szerencsésen a HR Business Partneren keresztül futott (egykapus rendszer), ő felhasználhatta azt a szervezeti tudását, ami rajta kívül senkinek nincs a cégnél. Ő volt az egyetlen, aki tudott róla, hogy a beszerzésen egy tehetséges, gazdasági végzettségű, vezetői potenciállal rendelkező kolléga a vezetőjével való rossz kapcsolat miatt a távozást fontolgatta, és már beadta az önéletrajzát a konkurenciához. És ő volt az egyetlen, aki ezt a kollégát rábeszélhette a maradásra, megspórolva egy teljes toborzás-kiválasztási folyamatot, megmentve egy tehetséges munkatársat és nyerve egy jó vezetőt a cégnek. Természetesen megtehette volna ezt a toborzási specialista is, de honnan lett volna meg az információja? Sem a szervezeti beágyazottsága nem vetekedhet a Business Partnerével, sem a munkafolyamatai nem teszik lehetővé, hogy ilyen információk megszerzésével töltse az idejét.

Egy másik esetben az üzem egy technológiai fejlesztés miatti átszervezés következtében 20 betanított munkás elbocsátását tervezte. A szervezet egy másik részlegén gépi anyagmozgató munkatársak felvételét fontolgatták. A HR Business Partner volt az a szereplő a szervezetben, aki ismerte az összes vonatkozó HR-eszközt és megoldást, és fejében összekötötte a leépítési, a toborzás-kiválasztási és a képzési folyamatokat. Az elbocsátandó munkatársakat teszttel szűrték meg, kiválasztva közülük azokat a jó alapképességű dolgozókat, akiket aztán egy intenzív targoncavezető képzéssel alkalmassá tehettek az anyagmozgató munkára. Vajon hogyan lett volna képes ezt a projektet a szervezet levezényelni egy HR Business Partner nélkül? Hogyan talált volna egymásra a két távoli vezető, a toborzó és a képzési specialista? És ki koordinálta volna a lépéseiket?

Bár a fenti példák az "operatív" HR-területéről származnak, vajon miben lenne más a "stratégiai" szint? Mennyire lenne bölcs lépés, ha egy romániai call center kétszeresére bővítését a regionális ügyfélszolgálati igazgató a közép-európai regionális HR Business Partner kihagyásával, közvetlenül a romániai toborzási SSC megkeresésével próbálná meg levezényelni? És miről árulkodik, ha egy CEO úgy osztja el a menedzsment tagjainak éves bónuszát az erre a célra kialakított önkiszolgáló IT rendszeren keresztül, hogy erről nem konzultál a stratégiai HR Business Partnerével?

Akár a reaktív, támogató, akár a proaktív, kezdeményező szerepét vizsgáljuk a HR Business Partnernek, egy dolog biztos: ő az, aki látja az üzleti oldal teljes képét és ismeri a HR-megoldások teljes palettáját a szervezetben. A HR BP modellben nem azért van szükség az egykapus működésre, mert a BP mindent maga akar csinálni. Az a generalista modell. Azért kell egykapusan működni, mert a BP-nek mindenről tudnia kell ahhoz, hogy szükség esetén a teljes kép ismeretében színvonalasabb megoldásokat választhasson. Ez nem azt jelenti, hogy a HR Business Partnernek minden felvételi interjún ott kell ülnie, vagy minden képzési igény esetén neki kell a postást játszania a vezető és az SSC/CoE között. Ez pusztán arról szól, hogy nem szabad lemaradnia ezekről az eseményekről, hogy szükség esetén közbe tudjon avatkozni, illetve hogy ezek segítségével mindig tisztában legyen a szervezetben történő HR-releváns eseményekről. A döntés mindig az övé. Ha a vezetők és az SSC/CoE fejlettsége (valamint a szervezeti kultúra, az adott feladat, a körülmények, a távlati célok stb.) lehetővé teszik, hagyja, hogy a vezető közvetlenül kommunikáljon a HR-szervezet megfelelő tagjával (passzív kapu). Ha pedig a fentiek úgy indokolják, magához veszi a kezdeményezést, és ő közvetít a felek között.

Egy induló HR Business Partner alapú szervezetben én mindenképpen az utóbbit javaslom alapállásként.

Sipos Sándor
HR szakember, HR coach, tanácsadó, tréner
shapeHR.hu