Ütőképes, globális HR szervezet létrehozása a cél - interjú Zács Kristóffal, a Roche Szolgáltató Európa Kft. új HR igazgatójával

HR szempontból komoly átalakuláson ment át a Roche az elmúlt időszakban, milyen volt ebbe az átalakulásba megérkezni?

Nyáron kezdődött a folyamat, így az alapok már le lettek fektetve. Amikor megérkeztem volt egy beléptetési programom, megmutatták a szervezeti hálózatot, hogy ki-kicsoda. Proaktívan kerestek meg a kollégák, akik bemutatkoztak, elmondták mivel foglalkoznak, így megkönnyítették a dolgomat. 

A transzformáció a teljes, globális szervezetben zajlik. Bizonyos feladatokat központosítunk, hogy a szinergiákat jobban kihasználva, több piacot lefedve a HR még jelentősebb hozzáadott értéket tudjon teremteni. 

Agilis átalakulás zajlik, aminek keretében a HR Business Partner funkció is felszabadul. Az új modell szerint az üzleti partnerek mellett, az igényeket, adott projekteket figyelembe véve tanácsadó csapatokként működnek, akár több országból összegyűjtve a HR Business Partnereket. Így hatékonyabban tudják támogatni a menedzsmentet a stratégiai döntésekben. 

Ebben a működési modellben kiküszöbölhető az, hogy a vállalat különböző cégeiben, területein, akár a különböző országokban újra és újra ki kelljen találni egy-egy metodológiát mondjuk a kompenzációra, a teljesítménymenedzsmentre vagy a fejlesztési tervekre. A már bevált megoldások tudásmegosztással és tudatos információcserével hatékonyabban működtethetők. 

Hogyan halad az ehhez szükséges nagyon tudatos kommunikáció, struktúra kialakítása? 

A lényeg, hogy minél természetesebb, valódi beszélgetések jelentsék ennek az alapját. Nem kis változást jelent mindez, de úgy érzem a hozzáállás mindenki részéről az, hogy a pozitív hozadékokkal igyekeznek foglalkozni, nem a régi dolgokhoz ragaszkodnak. Ehhez persze fontos a modell oldaláról az is, hogy rugalmas legyen, ha például egy olyan feladattal kerülünk szembe, ami eredetileg nincs benne, az is beilleszthető legyen. 

A HR Business Partnereken kívül a toborzással, tréninggel, képzéssel és a kompenzációval foglalkozó kollégáknak is megvan a helye a rendszerben. Ezekben a globálisan kialakított agilis és a lean elvei szerint működő csapatokban a HR számára kinyílik a világ, sokkal szélesebb tudásbázist lehet igénybe venni, mint eddig. 

Át is nevezték a HR szervezetet People and Culture területnek, mit takar ez a változás? Másutt lesznek esetleg a hangsúlyok, mint korábban?

Egy ütőképes, globális HR szervezet létrehozása a cél. Ennek része a központosítás, a sztenderdizálás, amelynek segítségével az üzleti partnerek a teljes szervezet le tudják fedni. Sok más modellhez képest ez a struktúra újdonságot és lépéselőnyt jelent, mert hatékonyabb. 

Egy új vezető általában szeretné letenni a névjegyét, megvalósítani dolgokat a saját elképzelése alapján. Ez egy ilyen nagy változás közepette tud működni? 

Számomra az az izgalmas, hogy mit tudok amellé tenni, ami már adott, abból, amit hoztam magammal, amit a tapasztalatom jelent, ami én vagyok ebben a szervezetben, és hogyan tudjuk tovább építeni ezt a kirakóst. 

Mekkora a szervezet és hogyan hat az egész folyamatra a járványhelyzet? 

Budapesten 1600-an vagyunk. Amikor kezdtem a cégnél, nagyjából a kollégák harmada járt be egyszerre. Megvolt az igény az irodai munkavégzésre, ez a céghez kapcsolódásban és a kultúrában is meghatározó. A pandémia előtt is működött egyébként a két-három nap home office lehetősége a cégnél. Jelenleg nem kötelező bejárni, önkéntes alapon dönthet róla mindenki, hogy bejön az irodába vagy sem. Ugyanakkor azt gondolom, hogy mentálhigiénés szempontból időnként jót tesz. Erre lehet válasz a hibrid munkavégzés. Aki akar, autóval jár be, ha valaki bejön helyet kell foglalni előre és az ülésrend, a beléptetés úgy van kialakítva, hogy óvja a munkavállalókat. 

Mik azok a témák, amiket személyesen fontosnak tart a people managementben? 

A munkaerőpiac jelenlegi helyzetéről, feszítettségéről sokat lehet hallani, sok cég keres hasonló tudást a piacon, így fontos, hogy a Roche mint márka hogyan tud kitűnni, az új generációnak pozitív módon megmutatni, hogy mivel foglalkozunk, teszünk életeket jobbá, hogyan tudnak azonosulni a szervezettel, kapcsolódni hozzá. 

Sokak számára még mindig kérdés, hogy egy szolgáltató központban hogyan lehet hozzáadott értéket teremtő munkát végezni, a feladatokhoz érzelmileg kapcsolódni, pedig nálunk van számos nem hagyományosan SSC feladat, például digital publishing csapatok, engedélyeztetési pozíciók, amelyek a világ különböző piacaira dolgoznak. A pozitív ráhatást a világra pedig, gyógyszeripari cégként szintén nem nehéz belátni, a cég mottója is ezt tükrözi. Kihívás azt is megmutatni, hogy milyen karrierlehetőségek vannak házon belül. Ezt a látásmódot szeretném erősíteni, a brandépítést házon kívül és belül. 

A pandémia belekényszerített minket is egy másik gondolkodásmódba a toborzás szempontjából. El kellett döntenünk, ragaszkodunk-e a bejáráshoz, ha azonban nem, akkor nem csak budapesti jelöltek közül válogathatunk, hanem nyithatunk országosan a tehetségek felé. Jelenleg már 70-80 kollégánk van, aki teljesen remote módon dolgozik, vidéken lakik és csak havonta egyszer jön be az irodába. Vagyis ilyen szempontból is rugalmasabbá kellett válnunk. 

A tehetségek megszerzésében fontos az egyetemi együttműködések kialakítása, valódi partneri viszonyban. A teljes iparágat közelebb kell hozni a pályakezdőkhöz. 

Globális cégként a kifelé történő mozgásra is van lehetőség? 

Igen, általában Németország és Svájc jön szóba mint következő karrierlépés, de nem csak kizárólag ezek az országok. Büszke vagyok arra is, hogy  ennek most már a fordítottja is elképzelhető, például egy budapesti főkönyvelői pozícióba könnyen lehet, hogy külföldi leányvállalattól jön ide szakember. A belső mobilitás jól működik. 

Hogy látja, összességében hol tart akkor a szervezeti átalakítás? 

A struktúrák beállítása már megtörtént, az agilitás mindent átsző, a finomhangolás, összehangolás zajlik leginkább.

Ön hogyan kapcsol ki, hogyan igyekszik elérni a munka-magánélet egyensúlyát? 

Az egyensúlyt nagyon fontosnak tartom, amire a flexibilis munkavégzés is egyre inkább lehetőséget ad. Például tudatosan nem szervezek megbeszélést estére vagy ebédidőre, vagy éppen péntek délutánra, hacsak nem ég a ház. 

Van egy 5 és fél éves fiam, a szabadidőmet a családommal töltöm, kutyázok, szeretek utazni és fényképezni.