Úttörőnek lenni nehéz

Hiszen úttörőnek, az utat elsőként kitaposónak, elől haladó újítónak, alkotónak, gondolkodónak, feltalálónak, változás-kezdeményezőnek lenni nehéz. Még ma sem könnyű kihívás ez, pedig az úttörő korszaknál összehasonlíthatatlanul hatékonyabb kommunikációs eszközök állnak rendelkezésre ahhoz, hogy egy eszme, gondolat, technikai-technológiai, működés-szervezési újdonság minél szélesebb körben elterjedjen, mert az atipikus tipizálódásához nem csak az kell, hogy az adott innováció valaki(k) fejéből kipattanjon, hanem az is, hogy az integráló társadalmi-közösségi közeg fel is legyen készülve/készítve az újdonság a befogadásra. 

A 2020/21-es koronavírus világjárvány sok más dologgal együtt a HR területén is számos atipikus gyakorlatot a munkás hétköznapok fókuszába helyezett, illetve kényszerítette ki az adaptációját olyan, a munka világában még szórványosnak számító megoldásoknak is, mint

• a hómofisz (távoli munkavégzés);
• a négynapos (rövidített) munkahét;
• vagy épp a digitális humán ügyvitel.

A kérdés már csak az, hogy a hazai HR gondolkodás és mindennapi gyakorlat, amely a magyar cégek, vállalatok, intézmények döntő többségénél még mindig a személyügy-munkaügy paradigmájában vergődik és a munkatörvénykönyve szabályozta szűk konzervatív mezsgyén lavírozgat, vajon felkészült-e ezen atipikus gyakorlatok tipizálására.

Az újító "típusok"

Everett Rogers amerikai szociológus általános diffúzió-elméletében kommunikációs folyamatként írja le az innováció terjedését, ahogy egy újítás elterjed, ismertté, majd általánossá válik egy adott társadalmi közegben, (munka)közösségben – vagy azok egy részében – amelynek (köz)érthetőségét, gazdasági, társadalmi-közösségi, vagy épp egyéni-személyes előnyeit, hátrányait, potenciális hasznosságát és kockázatosságát a (munka)közösségek, illetve azok egyes tagjai eltérően ítélnek meg. Az innováció adaptációs folyamata épp ezért a (munka)közösség meglévő értékei, szokásai, gondolkodásmódja (közösségi kultúrája) által is befolyásolt egyéni és kollektív döntések sorozata, amely során egyéni és közösségi értékelések eredőjeként alakul ki végül az ítélet, illetve az elutasítók és a befogadók azon aránya, amely szerint

• vannak az úttörő újítók, akik a többieknél jóval kreatívabbak, innovatívabbak, nyitottabbak, tájékozottabbak, érdeklődőbbek és kockázatvállalóbbak, de igen kevesen vannak (2,5%). És egy fecske, ugyebár, nem csinál nyarat, egyetlen úttörő újító a legtöbb esetben kevés a szükséges változások megvalósításához és elterjesztéséhez, ráadásul nem is ők,
•  
• hanem a korai adaptálók lesznek igazán sikeresek és eredményesek, no meg ismertek, az innováció révén. De alapvetően a korai adaptálók is kevesen vannak (13,5%), mert egy innovációban felismerni és bátran megragadni a benne rejlő lehetőséget, vállalni a kockázatot ritka képesség. Viszont ez a merészség óriási előnyt jelent(het), és profittal kecsegtet…
•  
• A korai adaptálók hatására – akik általában a (munka)közösségek elismert, karizmatikus tagjai – kezd el aztán növekedni a csatlakozók száma: ők a korai többség (34%), akik óvatosak ugyan és megfontoltan haladnak, de szerepük meghatározó az innováció tipikussá válásában, hiszen ők alkotják az innováció tömegbázisát, melynek erejénél fogva fordul át az atipikus tipikussá.
•  
• A következő csoport, az előzőekhez képest stagnáló, illetve enyhén csökkenő létszámú társaság. Ők, a kései többség (34%), nemritkán csak szükségből, kényszerűségből vagy kényszerből fogadják el az változásokat.
•  
• Az adaptációs folyamat végére pedig a lemaradók maradnak, akik száma egyáltalán nem elhanyagolható (16%). Az ő csoportjuk mozdítható a leglassabban és legnehezebben az innováció irányába, többek között azért, mert leginkább ők a legkevésbé integrált részei az adott (munka)közösségnek.

Az innováció terjedésében, korábban is, de manapság különösen nagy, alapvető szerep jut mind a tömegkommunikációs, mind az interperszonális csatornáknak. Az internet, a közösségi média, valamint az okostelefonok megjelenésével tömegek számára és szinte azonnal elérhetőek az innovatív megoldások (hasonlóan a tudáshoz való hozzáféréshez a nyomtatás megjelenését követően). Azonban az sem elhanyagolható mellékhatás, hogy az emberek többsége leginkább a hozzá hasonlókkal érintkezik, így – éppen a technológia hatására – több és élesebb határvonal is jön létre az egyes csoportok között, amely paradox módon nehezíti a tipizálódást. 

Legégetőbb HR kihívások

Mindezek után nézzük meg, hogy is állunk a COVID által kikényszerített innovatív HR kihívásokkal. A pandémia okán priorként kezelt három nagy HR terület közül

1. a digitális humán ügyvitel elfogadása a legnagyobb mértékű. Persze a karrier-portáloknak (toborzó-algoritmusoknak); papírmentes bérértesítőknek, munkaidő- és szabadság-nyilvántartásoknak; on-line cafeteria nyilatkoztatásoknak; virtuális TÉR értékeléseknek, e-learning (digitális) személyzet-fejlesztési programoknak az innovációja távolról sem a pandémiával kezdődött el. És bár igaz, hogy az ez irányú fejlesztések felgyorsultak a koronavírus-váláság hatására, a digitális humán ügyvitel térnyerése mégsem jutott tovább a korai adaptálók fázisánál, „köszönhetően” annak, hogy főképp a kkv és nem kis részben az állami szektorban érinett foglalkoztatók körében ezek alkalmazása még mindig a távoli atipikusság ködének homályába vész.
2. És még rosszabb a helyzet a „négynapos” vagy „rövidített” (a heti 40 óránál rövidebb) munkaidő adaptációjával. Hiába a milliónyi elméleti kalkuláció; neves nagyvállalatok, munkavállalói visszajelzéseken, és gazdaságossági vizsgálatokon alapuló gyakorlati kísérletei; a szakszervezetek támogató állásfoglalásai; vagy a pandémia hatására a politikacsinálás legmagasabb szintjein ténykedők támogatásai a világ számos pontján Új-Zélandtól Németországig, Japánon keresztül Svédországig, a rövidített munkaidő egyelőre még nem tud(ott) kitörni a merész újítók úttörésének kategóriájából.
3. A legambivalensebb „pandémiás munkaügyi újítás” azonban kétségkívül a hómfisz intézményének térnyerése. Az elmúlt másfél évben gyakorlatilag nem volt olyan foglalkoztató, aki közvetett vagy közvetlen módon, kisebb-nagyobb, vagy akár tömeges mértékben, de ne lett volna érintettje a hómofisznak. Azt gondolhatnánk, hogy a távmunka példátlan gyorsasággal vette be az egyébként ultrakonzervatív hazai munkaügyi állásokat és eljutva a kései többség fázisába hódította meg a munka világát. De sajnos nem! A pandémia elmúltával, a szabályozó környezet lazításával, a kötelezettség megszűnésével, a visszarendeződés gyakorlatilag azonnal lezajlott. Igaz, hogy néhány újító és korai adaptáló igyekszik megtartani a gyakorlatában valamilyen formában (szabályozva és persze a munkaerő-piacon széles körben reklámozva) eme rugalmas munkavégzési formát, de a többség egy rossz emlékként igyekszik megfeledkezni az egész mizériáról és ott, és úgy működtetni a foglalkoztatási-munkáltatási folyamatait, ahol másfél évvel ezelőtt az erőszakos vírus hatására, járatlan utakra kényszerülve abbahagyni kényszerült azt.

Albert Camusnak újból és újból igaza lesz. Ő persze a háborúkra értette, hogy az emberek egy válsághelyzetre soha nincsenek felkészülve, de egyéb krízishelyzetekre, illetve a válságok kezelésére is pontosan illenek a gondolatai. A szervezetek döntő többsége ugyanis, egy adott szituáció diktálta helyzetre építi fel statikus struktúráját és foglalkoztatja abban, szintén igen kötött keretek között a munkavállalóit, gyakorlatilag teljesen kizárva a foglalkoztatásból az újítást, a flexibilitást, az alkalmazkodást, az evolúciót. Válsághelyzetben aztán amikor a statikusnak vélt környezet követhetetlen gyorsasággal változik meg, jön a működési zavar, az ide-oda futkosás, a sokk, a tanácstalanság, a kapkodás, a tűzoltás, a külső tényezőkre – a kormányra, a szomszédra, az idegenekre, az időjárásra, a munkáltatókra, a munkavállalókra – való mutogatás, vagy épp a hómofiszba, csökkentett munkaidejű munkavégzésbe, virtuális ügyvitelbe kényszerülés, kényszerítődés gyakorlata. 

A munkáltatók és foglalkoztatók többsége tudniillik, nem tanul még a saját kríziseiből sem. A válság elmúltával megnyugodva (változási kényszermentesen) menetelnek tovább egy újabb krízis felé, anélkül, hogy a foglalkoztatási paradigmák determinálta kockázatokat próbálnák meg csökkenteni, példának okáért az atipikus megoldások tipizálásával, a foglalkoztatási-munkáltatási diverzitás növelésével, az újítók törte úton való további bátor lépések megtételével.

Nyitókép: mohamed Hassan képe a Pixabay -en.