A HR előtt álló stratégiai kihívások

Érdekes tanulságokkal szolgált a BCG és az EAPM által a nyáron publikált felmérés a gazdasági válság miatt a HR előtt álló kihívásokról. A kutatás több hasonló felméréshez hasonlóan rávilágított arra, hogy a HR szerepe kritikus az üzleti stratégia megvalósításában, és ezáltal az érintett szervezet üzleti sikerességének vagy adott esetben túlélésének biztosításában. Mindemellett a felmérés egy másik, nagyon tanulságos, a HR szakmát érintő problémakört is a felszínre hozott. A vállalatvezetőket megkérdezték arról is, hogyan ítélik meg a jelen nehéz gazdasági környezetben szükséges HR képességek jelenlegi szintjét, illetve az adott képesség fontosságát (értelmezésem szerint az elvárt mértékét) a szervezetükön belül.

A felmérés több képesség esetében is komoly eltéréseket mutatott ki a képességek jelenlegi és elvárt szintje között, erőteljesen negatív előjellel. Ezek az eltérések véleményem szerint alkalmasak arra, hogy kijelöljék azokat a stratégiai prioritásokat, amelyekkel a HR vezetőknek foglalkozniuk kell, ha saját HR szervezetük működésének újragondolását és a terület vállalaton belüli újrapozícionálását tervezik.

A következőkben szelektíven építve a felmérés eredményeire, azokat a stratégiai prioritásokat mutatom be és értelmezem, amelyek a legfontosabbnak tekinthetők:

1. stratégiai prioritás - Stratégiai munkaerő-tervezés

Az aktuális üzleti környezet bizonytalansága előtérbe állította hosszú távú üzleti stratégiák megfogalmazását a vállalatoknál. A megfogalmazott üzleti stratégiák általában különböző forgatókönyvekkel számolnak, amelyek eltérő összetételű és mértékű munkaerőigényt támasztanak, amelyek biztosítása nem egyik napról a másikra megoldható feladat, és stratégiai munkaerő-tervezési képességet igényel.

Kihívás: a HR-nek képesnek kell lennie a különböző jövőbeli forgatókönyvek megvalósulása esetén szükséges emberi erőforrások megtervezésére és biztosítására. Erre a HR-nek akkor van esélye, ha aktívan részt vesz a stratégiai tervezési folyamatban és azt követően folyamatosan részese az üzleti stratégiát befolyásoló döntéseknek, így időben hozzájut a szükséges információkhoz, és azokat feldolgozva folyamatosan visszacsatol a stratégia-készítési folyamatba.

2. stratégiai prioritás - Dolgozói elkötelezettség fenntartása és növelése

Elcsépelt közhely, hogy egy vállalat értékére és hosszú távú életképességére jelentős befolyással van az a tény, hogy a vállalat dolgozói mennyire elkötelezettek a vállalat iránt. Különösen igaz ez a jelenlegi gazdasági környezetben, amikor a túléléshez gyakran minden dolgozó részéről szükséges lenne valami plusz - az "extra mile" - beleadása a napi munkába. Ennek elérése természetesen nem csupán a HR feladata, hiszen a közvetlen és közvetett vezetők példamutatása és kommunikációja gyakran nagyobb hatású, ugyanakkor a HR szerepe is kritikus, különösen leépítésekkel és megvonásokkal terhelt légkörben.

Kihívás: mivel a dolgozói elkötelezettséget jelentős mértékben üzleti döntések befolyásolják (legyen szó akár elbocsátásról, fizetéscsökkentésről vagy a teljesítményértékelés elveinek módosításáról) a HR szerepe elsődlegesen a vezetői döntések katalizálására, a döntések dolgozói elkötelezettségre gyakorolt hatásának megvilágítására és a döntések kommunikációjára korlátozódik. Ahhoz, hogy ezt a szerepet a HR sikeresen eljátszhassa, a HR-nek véleményem szerint olyan kétirányú, nyílt és torzításmentes kommunikációs csatornákat kell felépítenie és üzemeltetnie mind a dolgozók, mind a vezetők felé, amelyeken keresztül egyrészt szondázhatók az előzetes javaslatok, másrészt a döntések kommunikációja is megvalósítható.

3. stratégiai prioritás - Vezetői készségek fejlesztése

A válság miatt kiélesedett piaci küzdelemben kritikussá vált, hogy a szervezet különböző szintjein lévő vezetők rendelkezzenek a feladataik magas szintű elvégzéséhez szükséges vezetői kompetenciákkal, legyen szó akár teljesítménymenedzsmentről, problémamegoldásról, motivációról, együttműködésről vagy kommunikációról. A rendelkezésre álló fejlesztési források általános szűkössége ugyanakkor behatárolja a képzések és fejlesztési programok mennyiségét, így általános, mindenkit érintő fejlesztések helyett a célzott fejlesztések kerülnek előtérbe.

Kihívás: a célzott fejlesztések sikere azon múlik, hogy a HR képes-e az üzleti stratégiát támogató legfontosabb fejlesztési prioritások meghatározására, vagyis annak kijelölésére, hogy mely vezetők milyen irányú fejlesztése szükséges elengedhetetlenül ahhoz, hogy az üzleti stratégia megvalósulhasson, hol lehet a legmagasabb megtérülésre számítani. Erre a HR-nek akkor van esélye, ha részese az üzleti stratégia kidolgozásának, és ezáltal teljes mértékben ismeri, érti és elfogadja a stratégiából levezethető, a vezetőkre vonatkozó követelményeket.

4. stratégiai prioritás - Változások menedzselése

A válság egy dolgot világossá tett a vállalatvezetők számára. A változás állandó. A válság számos tervezett és nem tervezett változást indukál a vállalatokon belül, amelyek lekezelése komoly próbatétel elé állított számos vezetőt, akik aztán gyakran a HR-től várják, hogy megoldásokat találjon a változás által generált problémákra, és eszközöket nyújtson a vezetőknek a továbblépéshez.

Kihívás: napjainkban a hagyományos változáskezelési eszköztár alkalmazása már nem elég. A folyamatos, akár egymást átfedő változások miatt a HR-nek inkább egy olyan keretrendszer biztosítására kell törekednie, amelyben a változás a vállalati mindennapok részévé válik, és nem egyedi kihívásként tekintenek rá. Ehhez szükség lehet a vállalati kultúra finomhangolására, a vezetői és dolgozói gondolkodásmód és szemléletmód fejlesztésére, és a belső kommunikációs csatornák átalakítására is.

A fentiekből látható, hogy a HR vezetők előtt álló feladat nem egyszerű, de nem is megoldhatatlan. A kihívások kezelése érdekében nekik és a szervezetüknek is változniuk kell. Ugyanakkor bízva a hazai HR szakemberek önfejlesztő és önmegújító képességében, úgy gondolom, hogy ha önmagukon alkalmazzák a változáskezelés eszköztárát, akkor sikeres lehet az alkalmazkodás a válság támasztotta új feltételrendszerhez.

Nagy Péter, az NNCon tanácsadási üzletágvezetője