Akár kétévnyi munkabérbe kerülhet egy mérnök pótlása

Tony de Graaf a SmartRecruiters toborzási vezetője azzal kezdte, hogy az Egyesült Államokban jelenleg 11 millió üres állás van, míg az Egyesült Királyságban 1,28 millió. Az igény tehát a munkaerőre és toborzókra is hatalmas. A LinkedInen például jelenleg több nyitott recruiter pozíció van, mint amennyi szoftvermérnököt keresnek. Ezért kiemelte, hogy muszáj fejleszteni a tehetségmenedzsmentet a szervezeteken belül: aminek alappillérre a jelöltélmény, a toborzók munkájának megkönnyítése valamint a minél jobb együttműködés az üzlet és a toborzási szakemberek között. Mint mondta, nagyban kell gondolkodni, de kicsiben elkezdeni a változtatást. Nem szabad a toborzási folyamatokat változatlanul hagyni azzal a felkiáltással, hogy évek óta így csináljuk, mert ez járul hozzá a nagyon rossz jelöltélményekhez. Dedikálni kell időt a folyamatok fejlesztésére, ma már a toborzást sem lehet megfelelő módszertan és struktúra nélkül csinálni. A recruiterek célja nem az állások betöltése, hanem a tehetségkihívások megoldása kell, hogy legyen, hangsúlyozta. 

1 perc alatt beadható jelentkezés

A legnagyobb hiányterületek azonban továbbra is az IT és a mérnöki szakmák. Ez utóbbiról beszélt vezetői szemszögből Szászi István, a BOSCH csoport Magyarország és Adria régió vezetője. A cég 15 ezer főt foglalkoztat, és tavaly több mint 1000 fős bővülést hajtottak végre mérnöki munkakörökben, és idén újra hasonló a kitűzött cél. Mint elmondta, 20 éve dolgozik a cégnél, kezdetben még elég volt a márka neve és a fizetés, hogy jöjjenek a jelöltek, ez azonban mára megváltozott. El kell menni a jelöltekért, amihez pedig a HR-nek és az üzletnek kölcsönösen értenie kell egymást. Közös gondolkodásra és stratégiára van szükség, szoros együttműködésre a sikeres toborzás érdekében.

Ma már a jelöltélmény része, hogy a jelentkezés beadható 1 perc alatt, a jelöltekkel foglalkozni kell, az ő időbeosztásukhoz alkalmazkodni. Mint elmondta egy átlagos munkavállaló pótlásának költsége 5-6 hónapnyi bérbe kerülhet, míg elektromobilitáshoz, mesterséges intelligenciához értő, megatrendeken dolgozó mérnök esetében ez akár kétévnyi munkabérköltség is lehet. A versenyképes fizetés ma már alap, a megtartáshoz a rugalmasság, a munka-magánélet egyensúlyának biztosítása, a bevonás járul hozzá. 

A recruiterek felé elvárás, hogy az üzleten túl értsék a piacot, vagyis a szeme-füle legyenek a vezetőnek, értsék a víziót, hogy hatékonyabban tudjanak keresni, és felkészültek legyenek szakmailag is annyira, hogy választ tudjanak adni az interjú folyamán felmerülő kérdésekre.  Szükség van end to end megoldásokra, nyitottságra és intellektuális kíváncsiságra egyaránt, emelte ki az ügyvezető igazgató. 

Rugalmas alkalmazkodás

Hasonló kihívások elé nézett a Deutsche Telekom IT Solution HR igazgatója Mészáros Mariann is. A céghez tavaly 920 informatikust vettek fel, az idei évre pedig 1064 fő az elvárás. Mint mondta, ez nagyon komoly kihívást jelentő feladat, ugyanakkor jó hír, hogy egyre több magas hozzáadott értékű munka érkezik a céghez, ami ígéretes karrierutat jelent a vállalaton belül, segíti a megtartást. Ugyanakkor a toborzás üzleti kockázata is nagyobb, hiszen minél összetettebb egy feladat, annál nagyobb probléma, ha nem tudják szállítani a megfelelő jelölteket. A munkát egy 26 fős HR csapat látja el. 

Az elmúlt időszak tapasztalata számukra, hogy a signing bónusz, amire a piacról vették a példát, nem működik, azonban a counter offer vagyis az ellenajánlat, amennyiben megkeresi a konkurencia a munkavállalóikat, igen. Persze ezzel az eszközzel is óvatosan kell bánni, hiszen egyensúlyban kell tartani a szervezeten belül a fizetési sávokat, illetve a régebbi és az új munkavállalók béreit, hiszen utóbbiban jelentős különbség lehet, ami feszültséget generál. 

A HR igazgató szerint kiemelt figyelmet kell fordítani a recruitment marketingre, és adatok alapján dönteni arról, hogy melyik toborzási csatornákat érdemes használni. Ma már pontosan mérhető, hogy honnan mennyi jelölt érkezik, hova érdemes befektetni, milyen toborzási eseményeket érdemes szervezni. Rugalmasnak kell lenni, és olyan eszközöket is kipróbálni, amelyeket korábban elutasítottunk. A tehetségek pótlásához hozzájárul a belső akadémia, az erős egyetemi kapcsolatok, az ösztöndíjprogram. Ebből körülbelül a munkaerőigény 10%-a érkezik. Működik a dedikált tudásátadás, a házon belüli upskilling is. Ennek keretében tavaly hét képzést tartottak, mintegy 78 kollégát helyeztek át, idén pedig 23 képzés nyomán 200 főt szeretnének mozgatni a szervezeten belül. 

Fontos a prioritásokat felállítani, emelte ki a HR igazgató. A toborzásnak dolga van a belső munkaerőpiacon, az üzletnek tisztán kell kommunikálnia, hogy melyek a kritikus projektek, hová kell először behozni a tehetségeket. A sikeres recruitment közös felelősség. Ehhez agilis recruitment csapatokat hoztak létre, valamint a digitalizáció stratégiai feladat lett. 

Elég volt a szervezeti bullshitből – szavak helyett cselekvést

A belső munkáltatói márkaépítés új korszakáról beszélt Sziget Ágnes, a Magyar Telekom Talent Experience CoE leadje. Mint mondta a munkavállalók azt várják, hogy a valódi kérdésekről beszéljen velük a munkáltató, és partnerként kezelje őket, vagyis ne „lefelé” kommunikáljon. A szervezeti bullshitből elegük van a dolgozóknak, jelentette ki. A munkavállalók sokkal őszintébbek és hangosabbak, mint régen, a hangjukat pedig a közösségi oldalak fel is erősítik. Ezt a cégek a saját javukra is fordíthatják, hiszen korábban kutatni kellett a belső véleményeket, kampányokat folytatni a visszajelzés érdekében. Most pedig csak meg kell hallgatni a kollégákat. Ez után pedig fontos, hogy a visszajelzés eredménye valódi cselekvés legyen. 

Sziget Ágnes

A munkáltatói márkának is stratégiai szerepbe kell kerülnie, a menedzsment felé input szükséges, hogy milyen márka akciókra van szükség, amit aztán a kollégák felé lehet kommunikálni. Ehhez a HR, IT, a marketing és az employer branding csapatnak szorosan együtt kell működnie. Ma már a céges márka és a munkáltatói márka csak együtt létezhet, erre szükség van a hitelességhez: hiteles legyen a tevékenység és a vízió egyaránt. Ezért például nem hatékonyak már a belső image kampányok, mert a hétköznapi megélés számít. Nem beszélni kell róla, hogy miért jó egy adott cégnél dolgozni, hanem azt a pénzt, amit korábban erre költöttek, arra szánni, hogy a munkavállalói jól-létet valóban elősegítő akciókat szervezzenek. 

Hogy ez működik, arra bizonyíték, hogy a Covid alatt a dolgozói elégedettség a cégnél kiemelkedően magasra emelkedett, ami valós tettek eredménye volt. Segítették a kritikus élethelyzetben lévőket, működtették az employee assistance programot, és törődtek a túlmunkát vállaló kollégákkal, hangsúlyozta Sziget Ágnes. 

Az első nap folyamán többek között szóba kerültek még a személyes és online toborzó események előnyei és hátrányai, valamint a külföldi munkaerő toborzásának szinte megkerülhetetlen volta a hiányszakmákban. 

Nyitóképen Szászi István