Csoportos kiválasztási rendszer - szabványosítva

A modellált helyzetet használjuk arra, hogy a résztvevőket bevonjuk, de csupán annyira, amennyire motivációjuk, egyéni stílusuk, és a helyzetben magukkal szemben támasztott elvárásaik engedik. A helyzet csak a gyakorlat kezdetekor strukturált. Általában egy vagy több, előre megfogalmazott problémával indítjuk az AC/DC-t. A feladatot (tálca, elemzés, tényfeltárás, interakció (pl. értékesítési helyzet), időbeosztás (munkaszervezés, ütemezés), termelési gyakorlat, vagy vezető nélküli csoportok), illetve annak típusát (együttműködő vagy versengő) aszerint választjuk meg, hogy milyen kompetenciákat szándékozunk mérni. A szakmai vagy általános (Holdra-szállás, Sivatagi kaland, stb.) problémamegoldás menetét és irányát a továbbiakban a résztvevők maguk alakítják. Így nemcsak az egyéni feladatmegoldás, hanem a csoportban való működés (szerepvállalás) is megfigyelhető.

1996 óta kutatjuk az Assesment és Development Centerek alternatíváit olyan cégek kiválasztási feladatainak megoldásában, mint a Shell Hungary, Ikea, Ford Hungary, ALCOA, és a már cég- változáson átesett Westel.

AC/DC fejlesztésünk legújabb lépését a Lean Office eszközeinek kidolgozásakor tettük meg. A Lean Office legfontosabb eszközeinek egyike a vezetői és támagó funkciók szabványos munkavégzése. A Lean Office-hoz kapcsolódó kiválasztási eszköztár kidolgozásának szükségessége vetette fel újra azt a kérdést, hogy valójában mit is mérünk a AC/DC módszerével: a résztvevők szakmai sztenderdhez viszonyított tudását, képességeit, teljesítményét, vagy pedig ezek egyéni menedzsélésének képességét. Azaz a AC/DC értékelési kritériuma vajon a munkaköri követelményekre alapozott kompetencia-rendszer vagy az azt sikeresen betöltők magatartása-e.

Az elsők között alkalmazott OSS AC-k (MacKinnon, D.W., 1942), az első üzleti alkalmazás (AT&T, 1948), majd a közszolgálati szférába a 70-es években elterjedt és alkalmazott (Lackman, M.V. 1998.) AC-k a kérdés mindkét részére megerősítő választ adnak:

1. Az OSS AC-k munkaköri leírások, és azok elemzése nélkül épültek fel. Céljuk éppen az volt, hogy a megfigyelt vislekedés alapján eldöntsék, milyen hadi pozícióba, és milyen hadszintérre kerüljenek a jelöltek. Az OSS vizsgálatokban a szerző megjegyzi, hogy ugyan mértek intelligencia szintet is, de valójában az volt a kérdés, hogy "akármilyen intelligenciával is rendelkezik valaki, hogyan tudja azt alkalmazni a feladatmegoldásban", amikor magára lesz hagyatva terepen. A Michigan Bell hasonló módon járt el: azt vizsgálták, hogy az AC módszer alkalmas-e arra, hogy a vezetővé válás valószínűségét előrejelezze.

2. Az 1998-as önkéntes tűzoltó - kiválasztásban a mérés etalonja a munkakör betöltéséhez előírt ismeretek, és viselkedés-normák (veszély esetén pl.), a munkaköri követelmények alkották a kiválasztás kritériumait. Az Elk Grove vizsgálatban a szerző azt fogalmazza meg, hogy "a szakmai szabvány a magatartásnormákat határozza meg, ezek menedzselése a szervezet, és nem a szabvány megfogalmazóinak a felelőssége".

Mindhárom esetben az a közös, hogy a résztvevők még sohasem voltak az AC-ben szimulált helyzetben, abban előzetes tapasztalatuk nem volt. Igy módszertanilag tökéletesen indokolt, hogy a résztvevők számára idegen, de a munkájuk során nagy valószínűséggel előforduló, komoly terhelést és kockázatot hordozó helyzetekben mérték meg őket.

Az első kettő és a harmadik eset közötti különbség, hogy míg az OSS és a Michigan Bell AC-k a kompetenciák meglétén túl azok menedzselését, addig az Elk Grove-i vizsgálat a sztenderd kompetenciák meglétét és szintjét mérte. A különbség abban áll, hogy az értékelés etalonja az OSS AC-ban a már bevált, azaz sikeres kém, felderítő, hátországi katonai, illetve a potenciális vezetői magatartás, míg az Elk Grove-i AC-ban a vezetői utasítások maradéktalan végrehajtásához szükséges szakmai tudás és fegyelem szintje, azaz a munkaköri alkalmasság volt.

Az AC két úton indulhatott el: vagy a munkaköri követelményeket vagy a munkakört betöltők magatartását tartva mérési etalonnak. A módszer az első irányba fejlődött, azt vizsgálva, hogy a jelölt mennyire felel meg a szervezetnek - munkakör követelményrendszere a munkakör üzleti hatása.

Mi a másik irányba indultunk el: azt vizsgáljuk, hogy a jelölt a szervezetbe kerülve milyen sajáthatást tud gyakorolni annak üzleti ererdményeire. A sikeres magatartásformák a munkakör betöltőjének egyéni hatása a szervezeti működésre.

Saját, a Shell Hungary részére végzett munkánk (1996) tapasztalata volt, hogy a munkaköri feladatok megközelítőleg 82-85 százaléka sztenderd feladat, azaz a megfelelő iskolai végzettséggel és szakmai tapasztalattal rendelkezők mindegyike képes a megoldásukra. Ezek a feladatok tehát alkalmassági, a munkaköri követelményrendszerhez kötött feladatok. Ezekben a feladatokban a kompetenciák meglétét a megszerzett szakmai készségek garantálják. A beválásbeli különbséget a feladatok fennmaradó 15-18 százalékot kitevő tevékenységekben tudtuk kimutatni a tíz éven keresztül sikeresen bevált és a kevéssé bevált munkatársak feladatmegoldásának összehasonlításával. Ezekben a feladatokban a szakmai készségek menedzselésének módja különbözteti meg a bevált és kevéssé bevált munkatársakat.

A beválás szempontjából kritikus helyzetek szimulálásával azokat a jelölteket kerestük az Ikea budaörsi áruházának személyzetének kiválasztásában, és a későbbiekben a Ford Hungary mérnöki, a Westel és az ALCOA-Köfém értékésítői AC-iben, akik a munkakörökben már bevált munkatársak magatartásához hasonló viselkedést mutattak.

A munkakör-elemzést az azt betöltők siker- és kudarckritériumainak beazonosításával végeztük tehát. Regisztrálva a beválás szempontjából kritikus helyzetben a bevált és a kevéssé bevált munkatársak által adott reakciókat, meghatároztuk az értékelés szempontjait. A résztvevőket aszerint osztályoztuk, hogy magatartásuk a beváltak, vagy a kevéssé beváltak által mutatott viselkedéshez tartozik-e.

Az értékelés szempontjainak ilyen meghatározása nagy mértékben megkönnyítette az értékelők felkészítését - nem nekik kellett kompetencia-kategóriákba rendezni a megfigyelt magatartásokat, hanem csupán rögzíteniük kellett az utóbbiakat.

A Shell AC még egy tanulsággal szolgált: a bevált munkatársak egy-egy, a beválás szempontjából kritikus helyzetben véges számú, de különböző magatartásokat mutattak. A tíz fő bevált csoport legalább három különböző viselkedést mutatott a szzimulált helyzetekben - el kellett fogadnunk, hogy mindhárom magatartásforma egyformán sikeres lehet. Ez megerősítette azt, hogy az AC/DC azzal, hogy különböző magatartásformákat vált ki a maga szimulált helyzeteivel, alkalmas arra, hogy több különböző, a beválást egyformán garantáló magatartást is kiváltson, azaz egy helyzettel több megfelelő jelöltet is be tudjunk azonosítani. Ez különösen a DC szempontjából fontos: különböző területekre különböző vezetőket delegálhatunk, a vezetendő csoportok sajátosságainak megfelelően.

A beválásos AC/DC mellett a legerősebb érv a viselkedés ismételt kiválthatósága - függetlenül a szimulált helyzetek számától, a jelölt egy és ugyanazon beválási kritériumra ugyanolyan módon reagál.

A Lean Office a vezetők és a végrehajtó, támogató funkciók szabványos munkavégzésén alapszik - a szabvány az attól való eltérés, azaz a probléma, vagy a legjobb gyakorlat minél koraibb beazonosítására szolgál. A Lean Office-ban nem kérdés a szabvány betartása - az egyéni, és egyben beválásbeli különbségek abból adódnak, hogy a munkakör betöltője a "saját" problémáira és legjobb gyakorlataira reagál-e (a mérnök vajon technikusi munkát végez-e, vagy mérnökit) vagy sem. Ez a kérdés még hangsúlyosabb a vezetővé válás esetében.

Ugyanazzal a szakmai és személyes tapasztalattal más és más szintű problémák és Legjobb gyakorlatok kezelését várjuk el, illetve a korábban sajátként kezelt problémák és Legjobb gyakorlatok más szintű kezelését.

A beválás kritériuma tehát nem a problémamegoldás, azaz a kompetenciák menedzselésének hogyanja, hanem a probléma-orientáció. A szabványosított AC/DC validálási folyamatában azt találtuk, hogy amennyiben a probléma maga már közzé van téve (hagyományos AC/DC), akkor valamilyen (jó, vagy kevésbé jó, de a) megoldás megszületik. Más módszerre van tehát szükség.

Visszatérve az 1996-os AC-hez azt találtuk tehát, hogy maga a beválás szempontjából kritikus helyzet beazonosítása is beválási kritérium. Ez ugyanis megmutatja, hogy a jelölt "hova" pozícionálja magát a szervezeti hatástérképen - milyen szintű és fajtájú problémák, Legjobb gyakorlatok azok, amelyek kezelésére magát kompetensnek érzi (egyéni hatás). Az AC/DC-vel azt mérjük, hogy a saját magának tulajdonított egyéni hatás milyen viszonyban van azzal az üzleti hatással, amit a munkakör betöltőjétől a szervezet elvár.

Ezen elméleti modell alapján három fajta szabványosított AC/DC módszert validáltunk: végrehajtó, vezető és támogató (Office) szintekre és egy általánosan alkalmazható szerep-azonosságot. Szabványosított AC/DC módszerünkben az induló helyzetet semleges teljesítmény-helyzetként szimuláljuk - a szakmai szabványokat alkalmazzák a feladatmegoldáshoz. A kiinduló helyzet után nem "hagyjuk magukra" a résztvevőket, hanem a helyzet alakulását előre megírt szabvány forgatókönyv szerint kontrolláljuk. Technikailag ez azt jelenti, hogy a feladatmegoldás egyes (Végrehajtó), vagy minden eleme (Office) plusz, semleges, siker-vagy kudarc-vonatkozású információt tartalmaz. Ilyen módon a feladatmegoldás elemei a tesztek itemeihez, kérdéseihez hasonlóvá válnak: mindenkitől ugyanazt, és ugyanabban a sorrendben kérdezünk. A teszttől való eltérés abban áll, hogy az AC/DC-ben a résztvevők maguk döntik el, melyik itemre reagálnak, majd azt is (hagyományos AC/DC módszer), hogy miként.

A társas-dinamika szempontjából a csoport szabad - minden item között annyi időt "töltenek", amennyit a csoport rászán, de minden csoport minden itemet megkap, és azonos sorrendben kapja meg azokat. Az itemeket a beválási kritériumok csoportjai szerint szinekkel kódoljuk - az értékelő a szinből látja, milyen tipusú probléma vagy Legjobb gyakorlat merült fel, és azt rögziti, hogy ezzel a feladattal az értékelt mit tesz.

Ezel a módszerrel nemcsak az egyéni, hanem a csoportteljesítmény is összehasonlíthatóvá válik. Az értékelők helyzete ismét egyszerű - a felmerült probléma vagy Legjobb gyakorlat, illetve semleges információ kezelése kilenc magatartásos kategóriába sorolható. Az AC/DC végére pontosan kirajzolódik, melyik jelölt hova helyezi magát az előre megrajzolt kompetennciatérképünkön, és, hogy ezen belül milyen megoldásokat képes és hajlandó alkalmazni, másokat ezekre rávenni, vagy éppen másoktól a feladatokat elfogadni.

A szabványos AC/DC a visszamérhetőség követelményének is megfelel: a jelölt, függetlenül aktuális csoporttársai viselkedésétől, a szabványos itemsorral saját szerepvállalásra és szerepazonosulásra kapja meg a lehetőséget.

A Végrehajtó és Office AC/DC hármas alapja:

1. Pozicionálás - az értékelt az, aki a saját kompetenciaszintjét "beállítja"
2. Differenciáció - a beállított kompetenciaszinten adja meg a saját, egyéni válaszait
3. Kiegyenlítés - a szükséges fejlesztés mértékének és irányának beazonosítása a beváltak etalonja alapján.

Ez a hármasság az AC/DC eredményeit alkalmassá teszi nemcsak a jelöltek kiválasztásra, legyen akár felvételről, akár tehetségmenedzsmentről szó, hanem a betanítás (on boarding) időtartamának és tartalmának meghatározására is.

Felhasznált irodalom:
www.usfa.dhs.gov
www.assessmentcenters.org
www.ipacweb.org

Farkas Judit
PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó ügyvezető