Mitől örömteli egy szervezet?

- Melyek egy jól működő szervezet legfontosabb tényezői?

- A könyv megírásának egyik alapfeltétele az volt, hogy definiálni tudjuk, melyek a szervezetek egészséges működéséhez szükséges legfontosabb tényezők. Három nagyon fontos feltételt kell megemlítenünk: a szervezet gazdasági szükségletét, a munkatársi szükségletet, akik a terméket előállítják, működtetik a szolgáltatást, valamint a vevői szükségletet. A három faktor között nem csak prioritások vannak, de szükség van a harmóniára, meg kell teremteni az egyensúlyt.

- Mi jellemzi az örömteli szervezetet?

Lővey Imre

- Egy örömteli szervezetbe az emberek szívesen járnak be dolgozni. Múlt héten egy volt kliensemmel ebédeltem és ő mesélte, hogy változás volt a cégnél és most reggelente azon kapja magát, hogy örömmel megy be dolgozni. Korábban ez nem volt jellemző. Egy másik eset: többen tapasztalhattuk, hogy hosszú, vitákkal teli értekezletek után, ahol nem is értik az emberek, miért ülnek ott, teljesen lefáradva jönnek ki a résztvevők. Van azonban olyan értekezlet is, ami jó hangulatban telik, épületes ötletekkel állnak elő, a dolgozók energiatelten jönnek ki. Egy örömteli szervezetben ez a gyakoribb eset, az emberek kapcsolódnak a termékhez, szolgáltatáshoz. Hiszek abban, hogy az érték jó dolog.

- Mit adnak a vevők a szervezetnek? Hogyan érzik magukat egy egészséges szervezet vevői?

- Az ember szívesen van velük, örülnek, ha meglátnak. Erre említenék egy példát. Van egy kedvenc vendéglő, ahova időnként betérek. A pincérek örömmel üdvözölnek, hozzák a kedvenc sörömet, érzem, hogy fontos vagyok nekik, jó érzéssel szolgálnak ki és én is érdeklődöm irántuk. Az örömteli szervezetet a vevők is érzik. Például tartottunk egy rendezvényt. A megjelent kollegák mondták, hogy olyan jó érzés bemenni hozzátok, mi is örömmel fogadtuk őket, az érzés átragadt. Kevés szervezettel találkozom, ahol ez előfordul, de legalább van ilyen.

- Melyek lehetnek az egyensúly felborítását okozó "betegségek"?

- A tapasztalat azt mutatja, hogy ez az egyensúly úgy billenhet ki, ha az egyik tényezőt túlhangsúlyozzák, vagy elhanyagolják a másik kettő rovására, vagy a másik kettőt preferálják. A szervezetek betegségeinek különböző neveket adtunk. Ilyen például a vevői kizsákmányolás. Ezzel találkozhatunk, amikor a vevőtől a maximumot szeretnénk megkapni, mi pedig csak a minimumot nyújtjuk, pl. garanciában. Ez a rövidtávon való nyereségszerzés klasszikus esete, mikor túl nagy figyelem fókuszálódik arra, hogy a cég minél nyereségesebb legyen, cserébe pedig a vevőt kizsákmányoljuk, nem azt nyújtjuk, amit ígértünk.

Másik ilyen elnevezés a szolgalelkűség, amikor túlhangsúlyozzuk a vevői szükségleteket. Ez azt jelenti, hogy nem merjük elkérni a termék, vagy szolgáltatás reális ellenértékét. Említenék egy példát. Egy IT cégtől megrendelnek valamilyen informatikai rendszert, ami a termeléshez szükséges. Megállapodnak az árban, utána mégis alkudni kezdenek, lenyomják addig az árat, amíg még éppen megéri az eladónak. Az IT cég munkatársai elkezdik bevezetni a rendszert, már eljutnak a fejlesztés egy bizonyos pontjáig, ekkor azonban a vevők különböző kifogásokkal jönnek, pl. hogy változott a szervezeti, informatikai struktúra, ja és még ezt is meg azt is vegyék hozzá. Napestig, kompenzáció nélkül dolgoztatják a munkatársakat, és ők szó nélkül dolgoznak, ezt nevezzük szolgalelkűségnek. Ez általában azokra a szervezetekre jellemző, akik nem bíznak magukban, nem merik elkérni a szolgáltatás reális árát. A korrupciónak is ez a melegágya, nem bíznak abban, hogy megkapják ezt vagy azt a munkát, ilyenkor pénzeszközökhöz nyúlnak.

A pénzügyekkel kapcsolatos betegséget mi pénzmániának nevezzük. A vezetők nem vállalják a felelősséget, egyik költségmegtakarítás jön a másik után. Úgy akarnak nyereséget termelni, hogy nem költenek. Ennek ellentétpárja a másik betegség, a pénzügyek elhanyagolása, amikor hiányzik a jó kontrolling rendszer, nem tudják melyik piaci szegmensen van nyereség vagy veszteség, a beruházások megtérülése sem kimutatható, más oldalon pedig kifolyik a pénz.

Az elidegenedés fogalmával találkozunk, mikor nem figyelünk kellőképpen a munkatársakra. Idegennek érzem magam a munkahelyemen, nem kapok megerősítést, hogy valamit jól csinálok vagy sem, csak azt teszem, amit éppen muszáj. Ellentéte az elkényeztetés, amikor a vezetők nem tűznek ki tiszta célokat, a dolgozók nem kapnak visszajelzést, olyankor sem, amikor a munkájuk nem megfelelő, a vezetők kerülik a konfrontációt, a konfliktusokat. Ez a helyzet demoralizálólag hat a többi munkatársra is. A nem motivált munkatárs negatívként jelentkezik a vevőknél, a gazdasági célokat nem tudja elérni.

- Miben rejlik a szervezetek betegségének az eredete?

- A könyvünkben a betegségek eredetének nagy részben a vezetést jelöltük meg. Nekünk is van vezetői tapasztalatunk, továbbá sok vezetővel dolgoztunk együtt. Azt láttuk, hogy a vezető hitrendszere, meggyőződés rendszere, az, hogy mire helyez hangsúlyt, illetve mit hanyagol el, alapvetően meghatározza a szervezet egészségét. A vezető személyiségjegyei manifesztálódva élnek tovább. Ha egy vezető pedáns, odafigyel a minőségre, a szervezetben is jó lesz a minőség. Azonban ha egy vezető állandóan csúszik, mindenkit megvárakoztat, ott a szervezetben is káosz lesz. Annál a vezetőnél, akinek nehezére esik megbíznia másokban, könnyen a paranoia válik jellemzővé a szervezetben. A különböző részlegek takargatják, hogy ki mit tesz, és ez elburjánzik. Mind az egészségért, mind a betegségért a vezető a felelős. Érett vezető alaposan ismeri saját magát, tudja, hogy melyek a saját fontosabb jegyei, és ezek hogyan élnek tovább a szervezet kultúrájában. Az nem baj, ha a vezető nem tökéletes, de ismerje a saját erősségét, gyengeségét. A közösség csapatmunkában kompenzálhatja a gyengeségeket.

- Több céget ismerünk, ahol elvárás, hogy a dolgozók ne csak 8 órát töltsenek a munkahelyen, hanem túlórafizetés nélkül 10-12 órát is. Hogyan hat ez a szervezet egészségére?

- Kutatásaink szerint ez az egyik legkomolyabb probléma, 20 tipikus szervezeti betegség közül a munkamánia jelensége az egyik legjelentősebb. Több aspektusból eredhet ez a probléma. Lehet, hogy a szervezet kultúrájának a része. Például, ha valaki valamelyik nemzetközi tanácsadó céghez megy dolgozni, tudnia kell, hogy mit vállal és hogy a heti 70-80-90 plusz óra munka nem ritka. Nem gondolom, hogy ez egészséges, mert ezeknél a cégeknél nehéz egyensúlyt tartani a magánélet és a munkahelyi feladatok, barátok között, s ezt megsínyli az egyén és a környezete is. Van, amikor egyes vezetők a munkamániásak, de előfordul, hogy a munkatárs imádja a munkáját, ez a hobbija és nem bírja abba hagyni. Találkoztunk már olyan példával is, amikor a dolgozónak nincs kedve hazamenni, otthon rosszabb körülmények várják, vagy egyszerűen túl magányos a négy fal között, a motiváció tehát összetett lehet.

Ilyen szempontból nem jó irányba haladunk, nem várható sok javulás. A globalizáció ezt is magával hozta, akikkel versenyeznünk kell (Kína, India stb.), nem a 8 órás munkaidőről híresek. Nézzünk erre is egy példát. Az ázsiai cégek Magyarországon is nagyon keményen dolgoznak. Egyszer egy koreai vezetővel a munkaidőről is beszélgettünk, és mi magyarok mondtuk, nekünk nagyon fontos, hogy jusson idő a családunkra is, nekik talán nem olyan fontos? Ők is azt mondták, hogy számukra is elsődleges a család, de ők azért dolgoznak olyan sokat, hogy meg tudják tartani az állásukat, mert ez biztosítja a gondoskodást a szeretteikről, ők ezért dolgoznak sokat.

- Elég intelligensek-e a vezetők a szervezeti egyensúly megteremtéséhez, megtartásához?

- Vezetője válogatja. Vannak intelligens vezetők, akik jól képesek egyensúlyozni a három kulcs szükséglet között (vevői, munkatársi és a cég gazdasági szükségletei), a tapasztalat azt mutatja, hogy elég sok szervezetnél működik ez a faktor. Egy vezetőnek tettekkel is bizonyítania kell. Például, akkor várhatja el a vezető a munkatárstól, hogy lojális legyen a céghez, ha a szervezet is lojális ővele. Jöhet egy nehéz időszak a cég életében, ilyenkor számíthat a lojális munkatársakra, de ha az egyén életében adódik nehéz szakasz, a cégnek is megértést és támogatást kell mutatnia - a lojalitás egy kétirányú utca. Amennyiben úgy gondolkodik egy cég, hogy te csak egy eszköz vagy, azt a dolgozó megérzi és ő is csak a minimumot fogja nyújtani. Egy lojális dolgozó a teljes énjét viszi be a vállalatba. Az érzelem nagyobbik része az énünknek, minél jobban ki tudunk teljesedni, annál inkább kötődünk a céghez. Beinvesztálunk magunkból a cégbe, hozzájárulunk az eredményekhez, sikerélményünk van, büszkék vagyunk, örülünk, megbecsülést kapunk. Ezt egy vezetőnek tudnia kell. Sok döntéshozó másképp gondolkozik, csak a pénz dominál. A cég gazdaságilag így is sikeres lehet, legalább is egy ideig.

- Mi a különbség a növekedés és fejlődés között? Mi történik, ha az alapítók nem tudnak lépést tartani a növekedés követelményeivel?

- A növekedés mennyiségi kategória, mint például az árbevétel, profit, a fejlődés pedig minőségi. Az, hogy egy szervezetnek növekedni, fejlődni kell, hogy egészséges maradjon, alapvető követelmény. Fejlődik, ha diverzifikálja a termék portfolióját, új termékekkel áll elő, minőségi szempontból lép magasabb szintre. A fejlesztés definíciója továbbá, hogy a választás lehetőségeinek száma növekszik, nő a szervezet kapacitása, több mindenre lesz képes a piacon. A fejlődés minőségi összetevő, folyamatos az innováció, mindez szükséges, hogy egészséges tudjon maradni. A fejlődés nem függ szükségszerűen a szervezet nagyságától.

- Hallottuk, hogy 40 cégre kiterjedő felmérést végeztek, milyen főbb eredményei születtek ennek és milyen módszert alkalmaztak?

- A könyvben a legtipikusabb 20 szervezeti betegséget jelöltük meg, amivel a felmérés során találkoztunk. Kifejlesztettünk egy diagnosztikai eszközt, ami a szervezetek egészségét méri. A legfontosabb 20 dimenzió párnál minden dimenziót több kérdés fed le. A kérdések jól látható szimptómákra utalnak, az adatokat pedig összesítettük. A Magyarországon és külföldön mért szervezetek nagysága a legkisebb cégektől a 10000 fölötti létszámú szervezetekig terjedt, és ezeket teszteltük.

A felmérés eredményeként az jött ki, hogy a legbetegebb dimenzió a szervezeti egységek közötti részoptimalizálás. Mikor minden egység csak a saját feladatára koncentrál, csak figyelmen kívül hagyva a cégnek, mint egésznek a szempontjait, pl. a fejlesztő csoport csak a saját munkáját tartja fontosnak és azt szeretnék, ha mindenki őket segítené. Ugyanezt teszi az értékesítés, a termelés, a pénzügy és a többi szervezeti egység is, s beindul a harc a szervezeti egységek között. Mindenki nagyon jó munkát akar végezni, de elkülönülnek, hiányzik a célok összhangja. Ez van a "betegség" rangsor elején, de előkelő helyet foglal el a munkamánia, a pénzmánia és a szervezeti paranoia is. Meggyőződésünk, hogy a fentiek elkerülésére mindannyian képesek lehetünk, és mint tudjuk, a vezetők meggyőződése formálja leginkább a szervezetet.

Mészáros Etelka, HR Portal