Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 3 éve

Vállalati és HR kultúraváltás

A digitális átalakulás gyakran szervezeti átalakulással is párosul, hiszen a folyamatok jelentős mértékben változnak, valamint nem egyszer éppen a digitalizáció miatt szükséges az egyszerűsítés, az újragondolása annak, hogy eddig hogyan működtünk. Erről is szólt az SAP szakmai konferenciájának HR szekciója, a HR NOW. Második rész.

Nagyvállalatoknál a digitalizáció valóban tömegeket érinthet, így nagyon nem mindegy, hogy a bevezetés hogy zajlik. Mi történik, amikor a munkavállalók először kerülnek kapcsolatba az új rendszerrel, hogyan volt megalapozva, kommunikálva az átalakulás, és mennyire teszik számukra felhasználóbaráttá a dolgot? A Success Factors bevezetésének vállalati kultúrára gyakorolt hatásáról osztotta meg tapasztalatait Piti Ferenc, a Bonafarm HR igazgatója, Tóth István, a Richter HR ügyvitel-támogató csoportvezetője és Oszlányi Törtel, a Takarékbank HR igazgatója, a panelt Horváth Krisztina, az SAP HR vezetője moderálta.

A Takarékbanknál komoly összevonás történt a közelmúltban, így a nagyjából 900 helyen, 1500 munkakörben dolgozó 7000 alkalmazott esetében integrációra és szervezetfejlesztésre egyaránt szükség volt. Így a bank egyszerre hat modulját vezette be a Success Factorsnak, amely a munkakörök átgondolását, racionalizálását vonta maga után. A digitalizáció konszolidációra késztette a vállalatot.

A Richter a teljesítménymenedzsment modullal indult el, ahol a bevezetésnek az volt az eredménye, hogy a rengeteg kivételt valahogy bele kellett építeni a rendszerbe, ehhez pedig a rendszeren kívüli tényezőket kellett átgondolni, például azt is, hogy milyen kompetenciák azok, amelyeket a teljesítménymenedzsmentben értékelni fognak.

A Bonafarmnál a visszajelzésadás kultúrája fejlődött a bevezetés eredményeként nagyot, ugyanis a vezetőknek kötelező lett leülni, és visszajelzést adni a dolgozóknak, amire nagyon nagy igény van. Ez a Takarékbanknál is hasonlóan történt, Oszlányi Törtel szerint néha muszáj rászorítani a vezetőket a változtatásra. A két felsővezető szerint akár azzal, hogy saját bónuszuk kerül veszélybe, ha nem értékelnek. Amikor pedig az ilyesmi zsebre megy, annak tud motiváló ereje lenni. A gyakorlat aztán megmutatja, hogy miért jó mindkét félnek, ha visszajelzést ad és kap.

Tóth István szerint előnye az is, hogy nem a HR üzemelteti, hanem a vezetők, akik így közvetve arra is rá vannak kényszerítve, hogy átbeszéljék a beosztottakkal a célokat, amelyeket aztán ki lehet tűzni. Egyben a munkavállalókat is bátorítják, hogy kérjenek ők is visszajelzést a vezetőiktől. Hiszen a dolgozó is használja az eszközt, amibe beírhatja - ahogy sokan meg is tették-, hogy velük nem volt hajlandó kommunikálni a vezetőjük. Ennek pedig nyoma marad, ilyen módon is katalizálva a változást. A Richternél egy digitális „badge rendszert” is bevezettek, ezeket a jelvényeket (tíz félét) bárki odaadhatja a másiknak, akár megjegyzéssel kiegészítve, ami szintén egyfajta visszajelzés, értékelés. Mint Tóth István elmondta, január óta körülbelül 2000 jelvényt osztottak ki egymásnak a kollégák, ami bár nem a hivatalos teljesítménymenedzsment része, mégis támogatja a visszajelzés kultúráját.

SAP HR NOW
Nem hiányozhat a bevonás és a mozgósítás

A válozásmenedzsment fontosságára hívta fel a figyelmet Forrás Lajos, szervezetfejlesztő, aki a magasugrás technikájának átalakulását mutatta be analógiaként. Ugyanis ahhoz, hogy a piac egyre magasabb szintű elvárásainak megfeleljen egy cég, ahhoz az új rendszerek, technológiák mellé általában új megvalósítási modell is kell. A változás azonban rengeteg energiát emészt fel, ezért fontos, hogy fenntartható legyen, ne égjnek ki következtében a résztvevők idejekorán. Ehhez hét lépés segít hozzá, vázolta a Telos Partners modellje nyomán. Először fontos tisztázni a vezetői ambíciót, hogy ehhez megvan-e a vezetői csapat, ami be tud állni mögé, mi az a kultúra és értékrend, amire építkezni lehet. Milyen vízió és stratégia van a változásra, majd be kell vonni a kollégákat, bevezetni a változásokat, és mindennek eredményképp megújulni.

Ha kicsit kibontjuk a címszavakat, akkor a következő tényezők a fontosak: olyan embernek kell a csapat élén állni, aki le tudja küzdeni a változással szembeni ellenállást, a csapattagoknak jól kell tudni segíteni egymást, együttműködni. Éppen ezért a vezetői csapatot meg kell erősíteni. Az értékeket azért kell meghatározni és lefektetni, mert a változásnak lehetnek olyan elemei, amelyek ezeknek ellene mennek, ezeket kell tudni azonosítani. A sikeres végrehajtáshoz előfeltétel: a jövőképpel rendelkezés és a stratégia. A munkavállalókkal pedig párbeszédet kell folytatni, hiszen a változás valódi sikere rajtuk múlik. Ezért tudniuk kell, hogy hol a helyük benne, miért lesz jó nekik. Ha a dolgozó nincs képben, akkor nem lehet elvárni az együttműködést. Ehhez pedig minél több csatornán közvetíteni kell az üzenetet, coachinggal, workshopokkal segíteni őket. Végül pedig fontos, hogy a szervezet beépítse a változás folyamatában megszerzett tudást a gyakorlatba is.

Ha a változáskezelésből hiányzik a bevonás és a mozgósítás, akkor akár az egész folyamat kudarcba fulladhat.

A cikk első részét ITT olvashatják.
  • 2022.12.01CX-Ray hálózatelemzés online workshop Szeretnéd tudni, hogy kik a véleményvezérek, mentorok, talentek, szakértők, információforrások, kiégés szélén állók, elkötelezettek, elszigeteltek vagy potenciális vezetők a szervezetben? Részletek Jegyek
  • 2022.12.01CX-Ray elégedettség felmérés online workshop A munkahelyi hatékonyság az elégedett kollégákkal kezdődik! Skálázható, szűrhető eredmények - tudd meg, munkatársaid szerint, mik a valóban égető problémák! Részletek Jegyek
  • 2023.02.15Hoshin Kanri képzés A Hoshin Kanri, amely a minőségi termékek és szolgáltatások biztosítása érdekében a változásmenedzsment projektek lebontásával segíti elő az egész vállalatra kiterjedő stratégiai tervezést, ezáltal megvalósítja a munkafolyamatok racionális napi menedzsment rendszerének hosszú távú kialakítását a szervezetnél. A Hoshin Kanri módszer megismerése és a stratégiai célok lebontása, célmegállapodások megkötése, erőforrás és projekttervek, akció meghatározása a célok elérése érdekében. Részletek Jegyek
  • 2023.03.03HR Basic HR feladatai vannak? Szeretné rendszerezni ismereteit, vagy szeretné összevetni saját gyakorlatát a másokéval, illetve egyszerűen csak érdeklődik a téma iránt? Nálunk megtanulhatja mit és hogyan kell hatékonyan csinálni! Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Új lendületet adunk a HR szakmának: Csaposs Noémi az OHE elnöke

Két év után tartott személyes jelenléttel konferenciát november 16-án az Országos Humánmenedzsment Egyesület (OHE) a HR Portállal... Teljes cikk

Munkavállalói szerepek és felelősségek másképpen - így működik a holacracy

A holacracy egy decentralizált menedzsment és irányítási módszer, amely azonban nem való mindenkinek. Beleilleszkedni sem könnyű más munkastílus... Teljes cikk

Jövőálló szervezet

Valószínűleg senkinek sem kell bizonygatni, hogy rendkívül gyorsan változó, nehezen vagy egyáltalán nem kiszámítható, szorongást keltő világban... Teljes cikk