Vállalati és HR kultúraváltás

Nagyvállalatoknál a digitalizáció valóban tömegeket érinthet, így nagyon nem mindegy, hogy a bevezetés hogy zajlik. Mi történik, amikor a munkavállalók először kerülnek kapcsolatba az új rendszerrel, hogyan volt megalapozva, kommunikálva az átalakulás, és mennyire teszik számukra felhasználóbaráttá a dolgot? A Success Factors bevezetésének vállalati kultúrára gyakorolt hatásáról osztotta meg tapasztalatait Piti Ferenc, a Bonafarm HR igazgatója, Tóth István, a Richter HR ügyvitel-támogató csoportvezetője és Oszlányi Törtel, a Takarékbank HR igazgatója, a panelt Horváth Krisztina, az SAP HR vezetője moderálta.

A Takarékbanknál komoly összevonás történt a közelmúltban, így a nagyjából 900 helyen, 1500 munkakörben dolgozó 7000 alkalmazott esetében integrációra és szervezetfejlesztésre egyaránt szükség volt. Így a bank egyszerre hat modulját vezette be a Success Factorsnak, amely a munkakörök átgondolását, racionalizálását vonta maga után. A digitalizáció konszolidációra késztette a vállalatot.

A Richter a teljesítménymenedzsment modullal indult el, ahol a bevezetésnek az volt az eredménye, hogy a rengeteg kivételt valahogy bele kellett építeni a rendszerbe, ehhez pedig a rendszeren kívüli tényezőket kellett átgondolni, például azt is, hogy milyen kompetenciák azok, amelyeket a teljesítménymenedzsmentben értékelni fognak.

A Bonafarmnál a visszajelzésadás kultúrája fejlődött a bevezetés eredményeként nagyot, ugyanis a vezetőknek kötelező lett leülni, és visszajelzést adni a dolgozóknak, amire nagyon nagy igény van. Ez a Takarékbanknál is hasonlóan történt, Oszlányi Törtel szerint néha muszáj rászorítani a vezetőket a változtatásra. A két felsővezető szerint akár azzal, hogy saját bónuszuk kerül veszélybe, ha nem értékelnek. Amikor pedig az ilyesmi zsebre megy, annak tud motiváló ereje lenni. A gyakorlat aztán megmutatja, hogy miért jó mindkét félnek, ha visszajelzést ad és kap.

Tóth István szerint előnye az is, hogy nem a HR üzemelteti, hanem a vezetők, akik így közvetve arra is rá vannak kényszerítve, hogy átbeszéljék a beosztottakkal a célokat, amelyeket aztán ki lehet tűzni. Egyben a munkavállalókat is bátorítják, hogy kérjenek ők is visszajelzést a vezetőiktől. Hiszen a dolgozó is használja az eszközt, amibe beírhatja - ahogy sokan meg is tették-, hogy velük nem volt hajlandó kommunikálni a vezetőjük. Ennek pedig nyoma marad, ilyen módon is katalizálva a változást. A Richternél egy digitális „badge rendszert” is bevezettek, ezeket a jelvényeket (tíz félét) bárki odaadhatja a másiknak, akár megjegyzéssel kiegészítve, ami szintén egyfajta visszajelzés, értékelés. Mint Tóth István elmondta, január óta körülbelül 2000 jelvényt osztottak ki egymásnak a kollégák, ami bár nem a hivatalos teljesítménymenedzsment része, mégis támogatja a visszajelzés kultúráját.

Nem hiányozhat a bevonás és a mozgósítás

A válozásmenedzsment fontosságára hívta fel a figyelmet Forrás Lajos, szervezetfejlesztő, aki a magasugrás technikájának átalakulását mutatta be analógiaként. Ugyanis ahhoz, hogy a piac egyre magasabb szintű elvárásainak megfeleljen egy cég, ahhoz az új rendszerek, technológiák mellé általában új megvalósítási modell is kell. A változás azonban rengeteg energiát emészt fel, ezért fontos, hogy fenntartható legyen, ne égjnek ki következtében a résztvevők idejekorán. Ehhez hét lépés segít hozzá, vázolta a Telos Partners modellje nyomán. Először fontos tisztázni a vezetői ambíciót, hogy ehhez megvan-e a vezetői csapat, ami be tud állni mögé, mi az a kultúra és értékrend, amire építkezni lehet. Milyen vízió és stratégia van a változásra, majd be kell vonni a kollégákat, bevezetni a változásokat, és mindennek eredményképp megújulni.

Ha kicsit kibontjuk a címszavakat, akkor a következő tényezők a fontosak: olyan embernek kell a csapat élén állni, aki le tudja küzdeni a változással szembeni ellenállást, a csapattagoknak jól kell tudni segíteni egymást, együttműködni. Éppen ezért a vezetői csapatot meg kell erősíteni. Az értékeket azért kell meghatározni és lefektetni, mert a változásnak lehetnek olyan elemei, amelyek ezeknek ellene mennek, ezeket kell tudni azonosítani. A sikeres végrehajtáshoz előfeltétel: a jövőképpel rendelkezés és a stratégia. A munkavállalókkal pedig párbeszédet kell folytatni, hiszen a változás valódi sikere rajtuk múlik. Ezért tudniuk kell, hogy hol a helyük benne, miért lesz jó nekik. Ha a dolgozó nincs képben, akkor nem lehet elvárni az együttműködést. Ehhez pedig minél több csatornán közvetíteni kell az üzenetet, coachinggal, workshopokkal segíteni őket. Végül pedig fontos, hogy a szervezet beépítse a változás folyamatában megszerzett tudást a gyakorlatba is.

Ha a változáskezelésből hiányzik a bevonás és a mozgósítás, akkor akár az egész folyamat kudarcba fulladhat.

A cikk első részét ITT olvashatják.