Vezetőképzés: Mi kell ahhoz, hogy megtérüljön?

Melyek a fő okai annak, hogy nehezen térül meg a vezetők képzésébe fektetett idő és pénz?

Az elmúlt 10 évben annyira látványosan megváltozott a világunk, hogy már lassan vissza sem emlékszünk, milyen volt előtte. A 2008/9-es válság drasztikus munkaerő-leépítéseket hozott, amitől rögtön megduplázódott a teher azokon, akik maradtak. Az e-mailek és a mobiltelefonok oly módon szétszabdalják az életünket, mint korábban soha. A munkaerőhiánnyal párhuzamosan pedig jelentősen megugrott a kereslet a legtöbb cég termékei iránt, ami tovább fokozza a nyomást a vezetők vállán. Stresszes állapotban viszont nem lehet tanulni!

Akikkel még a 90-es években találkoztam a tréningeken, még ma is elmondják, mi mindenre emlékeznek az akkori anyagból. Akkor volt idő arra, hogy a hallottakat megemésszék - a szünetekben, este, és a program után. A ma résztvevői úgy érzik, „hatékonyabb”, ha a tanulással párhuzamosan megválaszolnak 100 emailt is. Az is lehet, hogy ezt a főnökük el is várja! Így nincs rá mód, hogy leülepedjen a tananyag - a stresszhormonok ezt biokémiailag kizárják.

A cégek erre úgy tekintenek, „Oldd meg, és örülj, hogy képzünk!” De nem tudják megoldani, céges támogatás nélkül. Erre a helyzetre rendszerszintű válaszok szükségesek. Ha azt gondoljuk, az 1-2 napos képzések megszervezésében kimerül a feladatunk, mint 10-20 éve, nem sok értelme lesz a tréningeknek.

Mit lehet tenni azért, hogy javítsunk a képzések megtérülésén?

Az első számú feltétel: a „nagyfőnök” támogatása. Aki a szakmában van, tudja: amíg az ügyvezető nem „bólint rá”, a legtöbb esetben esélytelen képzéseket szervezni. Az viszont nem szokott tudatosulni a vezetőkben, hogy ez édeskevés: bele is kell álljanak a képzési folyamatba! Ez pl. azt jelenti, hogy részt vesznek még akkor is, ha ismerős a téma; majd pedig hangsúlyt fektetnek arra, hogy példát is mutassanak a többi vezetőnek. Ez a legritkább esetben működik - az első számú vezető ehhez túl elfoglalt. Ez a példa is ragadós - a tréningen résztvevő vezetők is „túl elfoglaltakká” válnak egy pillanat alatt.

Gondoskodni kell a módszeres utánkövetésről is. Erre azonban nem elég pár hónap múlva egy-két tantermi program, ahol kényelmesen elbújhatnak mindazok, akik nem csináltak semmit! Az utánkövetés egyéni, vagy kiscsoportos kell legyen, hogy mindenkivel részleteiben át lehessen beszélni a gyakorlati átültetés konkrét nehézségeit. Legalább 2-3 ilyen alkalom kell, és ha több, mint 3-4 hét eltelik közöttük, akkor már belép a feledés nehézsége.

Czinege AndorMeg kell mutatnunk a résztvevőknek azt is, a képzésen tárgyalt készségek hogyan kapcsolódnak a cég stratégiájához, ill. az ő személyes céljaikhoz? Amilyen nyomás alatt vannak, könnyen érzik úgy, hogy a tréningen töltött idő gátolja őket céljaik elérésében. Meg kell nekik mutatni, hogy ennek épp az ellenkezője igaz. Ebben a közvetlen vezetőnek van kiemelt szerepe, ahogyan abban is, hogy a képzés után coacholja a beosztottját: rendszeresen átbeszélje vele, hogy halad a tanultak átültetésével, és segítsen neki megtalálni a választ a felmerülő kihívásokra.

Erre azonban nagyon kevés vezető áll készen! A legtöbben úgy érzik, a „képzés a HR feladata”. Nekik pedig csak annyi a dolguk, hogy learassák a képzés előnyeit. Ebben még jelentős szemléletváltásra van szükség a cégek zöménél: ha ugyanis a résztvevők vezetői nincsenek tisztában kiemelt felelősségükkel a képzések megtérülése kapcsán, szaladhatunk a tréning forintjaink után.


Milyen eredményekre számíthatunk, ha eredményes a vezetők fejlesztése?

Az egészséges, növekedésorientált vezetési kultúra megléte elengedhetetlen az aktuális céges problémák kezelésében! A mai stresszes környezetben az emberek (újra) félnek a felelősségvállalástól, és a döntések felfelé kúsznak a szervezetekben. Kulcsfontosságú, hogy ezt a folyamatot megfordítsuk, és felhatalmazott döntéshozatalra bátorítsuk munkatársainkat minden szinten. Ehhez fejlesztésorientált vezetők kellenek, akik folyamatosan csiszolják munkatársaik készségeit. Ettől nő a szervezet rugalmassága és az a képessége, hogy napjaink irdatlan számú szervezeti változását sikerre vigyük.

Egyértelműen ez a fő fegyver a fluktuáció csökkentésében is. Nagyon sokan még ma is azt gondolják, hogy ez elsősorban pénzkérdés, de ez már messze nem igaz. Ugyan a pénz szerepe még elsődleges a munkahely kiválasztásakor, de rögtön ott van második helyen az a munkahelyi légkör, amit a vezető teremt - és ez nem a frissen festett falakat, és a céges masszőrt jelenti! A belépés után azonban akkora nyomás zúdul az új dolgozókra, hogy ha a főnöke nem segít neki kezelni az ezzel járó stresszt, az embereknek gyorsan elegük lesz, és ki is lépnek.

Magas fizetésekkel nyilván bárkit be lehet vonzani, de „bárki” nem lesz elég ahhoz, hogy a mai hiper-magas mennyiségi és minőségi elvárásoknak megfeleljünk! Ehhez elhivatott, minőségi munkavállalók kellenek, akik viszont egyszerűen nem maradnak meg egy régi gondolkodású vezető alatt.

Ahogyan az egyik sikeres HR-vezető fogalmazott: „Sokan visszasírják, milyen jó volt, amikor sorban álltak a jelentkezők a gyárkapunál. Én nem! Azzal az állománnyal nem tudnánk megfelelni a mai követelményeknek.” Ő azon cégek egyikénél dolgozik, ahol tartósan 5% alatti a fluktuáció - s ennek a kulcsát egyértelműen a minőségi vezetési kultúrában látja.