HR KPI-ok - 4. Komplexitás kezelése rendszerszemlélettel - mérés és fejlesztés
Miért fontos, hogy a vezetők fejlett rendszer-látásmóddal rendelkezzenek? Melyek ezek kulcs-tényezői? Mi az összefüggés közöttük? Hogyan mérjük és fejlesszük őket?
[ Cikksorozat, eddig több mint 40.120 megtekintéssel. E cikket eddig 2.374 egyedi látogató olvasta, összesen 4.865 alkalommal. | Megtennéd légy kedves azt a szivességet, hogy megosztod legalább 3 barátoddal, munkatársaddal? ]
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
A "rendszer", egy fogalom. Hagyjuk, hogy irányítson minket, vagy mi irányítjuk azt? Átlátjuk azt, vagy egy ködfolt marad számunkra? Megtaláljuk a pontot, mellyel átalakíthatjuk, kimozdíthatjuk holtpontjáról és jobbá tehetjük azt, vagy csak megpróbáljuk követni és felszínesen kezelni az épp felmerülő tényezőket? Elmerülünk milliónyi feladatunkban, munkánkban, vagy képesek vagyunk leegyszerűsíteni és könnyen kezelhetővé tenni azokat? Ezen-, és hasonló kérdésekre ad hatékony megoldást a rendszerszemlétet.
Honnan tudnánk például a közoktatásból frissen kikerülve, hogy milyen módon működik egy nagyvállalat? Kinek van tapasztalata a nagyvállalati folyamatokban friss diplomásként, főként ha vállalat-specifikus folyamatokról beszélünk? Persze, részt vehettünk gyakorlati féléven, azonban egy nagyvállalat összes folyamatát még az ügyvezető sem ismeri; nem is ez a dolga. Ami fontos a vezetők számára az az, hogy vannak azonban lényegi tényezők, melyek közösek a vállalati folyamatokban. Ebből adódik az a vezetői rutin, mellyel bármely vállalatot képesek vezetni, annak specializálódásától függetlenül. Ezen író például a Canon, a Samsung és az NBCUniversal vezetőségének tagja volt egy jóideig. Tapasztalata, hogy vannak azonos vonások és kulcs-tényezők a vállalati folyamatokban. Létezik úgy 10-15 olyan tényező, melyeket ha betart az ember, bármely munkakörnyezetben könnyen tudja tartani a kormánykereket. E kulcstényezők ismerete a rendszerszemlélet lényege.
Kissé komplexnek és tudományos hangzik mindez, azonban a rendszerszemlélet lényege pont az, hogy józan paraszti ész szintjére egyszerűsíti a komplikált(nak hitt) tényezőket. A józan ész nélkül azonban még egy kisvállalat sem működik, nemhogy egy nagy.
Rendszeszemélet felmérése, elemzése és fejlesztése
A vezetés és a munkahelyi kultúra örömteli látásmódjának kialakítása érdekében mérjük és fejlesztjük annak elemeit. 
A HR KPI-ok lépcsőfokait tekintve elsőként a munkatárs értékrendjét felmérjük, majd a hozzá passzoló munkakörbe helyezzük. A megfelelő munkakörülmények kialakításával azt reméljük, hogy legalább pár évig egymás társaságát fogjuk élvezni. A megelégedettség azonban csak az esetben működik, mikor a munkatárs megfelelően műköni tud a rendszerben, együttműködni tud annak résztvevőivel. E látásmód egy önálló tudományággá alakult, melynek pár titka e cikkben kerül bemutatásra.
A rendszerszemlélet lényege, hogy a komplex folyamatok lényegére látunk, és meglátjuk bennük azt a kulcstényezőt, mely szükséges működésükhöz. Lehet, hogy ez egy pénzügyi tényező, lehet egy emberi tényező, vagy bármi, ami képes rámutatni a lényegre. Mondani se kell hát, hogy magát a rendszerszemléletet is a komplexitást kezelni tudó látásmóddal, értékrenddel érdemes megközelíteni. Ez a spirál dinamika mérési és fejlesztési módszere által 'SÁRGA' értékrendnek nevezett szemlélet, melyet két előző cikkben is jellemzett e cikk írója. E szemlélet az egyszerűsítést támogatja. Mint ahogy egy bankkártya használatakor elég ha azt odaérintjünk a kátyaolvasóhoz és nincs szükségünk arra, hogy részleteiben ismerjük az RFID chip, a modemes kártyaolvasó, a kommunikációs szerverek, a banki elektronikus elszámolás, a banki könyvelést és a jópár további kapcsolódó rendszer működését, a vezetőnek sincs szüksége a részletekre. Csak, a lényegre.
Egy rendszerszemlélet felmérés eredményeképp ezért szeretnénk egy önálló számot kapni, mely százalékosan megmondja, hogy a felmért személy vagy részleg rendszerszemlélete mily mértékben bontakozott ki.
Példánkaban szereplő cég 63 százalékos redszerszemlélete azt mutatja, hogy majdnem feleannyira képesek átlátni és kezelni a folyamataikat. Mikor e cikkíró e kvantitatív felmérést követően leült minden egyes vezetővel és megkérte őket, hogy legyenek kedvesek mondják el, hogy mivel foglalkoznak, mit tesznek munkájuk során - egyszóval, ismertessék folyamataikat -, egy A4-es oldalon a keresztbe-kasul folyó vonalak tömegének átláthatatlan hálóját kapta. Hogy működhetne egy cég megfelelően, ha nem tudják mit csinálnak? Hogy működhet egy cég folyékonyan (flow-ban) ha nem tisztázottak a feladatkörök, a döntési felelősségek, a munkalépések stb.? És ez még csak a kezdet.
Nézzük, mitől alakult ez így? Négy oszlopot látunk; sötétkéktől világos kékig. Az első oszlop (I.) a SÁRGA - komplexitást kezelni tudó - vezetői szemlélet. Ez volt a legalacsonyabb; itt volt az eb elhantolva. Ebből ered a favicc: "Hogy tud egy rendszerszemlélettel nem rendelkező vezető működő rendszert létrehozni? Én nem tudom, mert sehogy."
A második oszlop a SÁRGA melletti KÉK-el jelölt, mely a letisztult folyamatok mértékét mutatja. Ezen színkódok csak azt a célt szolgálják, hogy egy bizonyos komplex látásmódról, értékrendről könnyebben beszélhessünk. Az 59 százaléktól szintén sírhatnékunk támad. A KÉK mellett jobbra látszik a NARANCS-csal jelölt harmadik (III.) mező a hatékonyság szintje. Ha 64 százalékos hatékonyságot volt képest elérni (a 100-hoz képest) a cég mindannak ellenére, hogy a folymatok szervezettsége csak 59 százalékos, az azt mutatja, hogy nagyon sok emberi energiába, korrekcióba, igyekezetbe telik a cég működtetése, mely nagyon gyors kiégéshez és vitához vezethet - mely bizony nagyon igaz volt az említett cég esetén -. Nézzük a következő szintet, a folymatok emberi minőségi tényezőjét, a kapcsolatok minőségét és fenntarthatóságát, melyet ZÖLD-el (IV.) jelöltünk. Szerencséje volt a cégnek, mert jórészt nagyszerű és nyitott szívű emberekből állt, kik igyekeztek elnézni egymásnak minden folyamati hibából adódó kellemetlenséget - azonban többüknél már betelt a pohár -.
Ez volt hát a felmérés összefoglaló oldala, melyet minden egyes pont (I-IV.) részletes kifejtése követ. Az összefoglalóból azonban már messziről látszik, hogy mire van szükség. Bizony itt jelentős feladat átallokálásra, folymatok és felelősségi körök tisztítására és dokumentálására kellett sort keríteni; mely két fő úgy féléves munkáját vette igénybe, miközben a vezetői megbeszélések nagy mértékben támogatták a munkát.
Vegyük szemügyre most egyenként a redszerszemlélet e négy szintjét.
I. Komplexitás látásmódja a termék/szolgáltatás és folymat kialakítás során [SÁRGA]
A tényleges érték magasab volt valamivel mint a tapasztalt, mely azt mutatja, hogy nem látták túl bíztatónak a helyzetet a munkatársak ahhoz képest mint amilyen az valójában volt.
A 27 százalékos diverzitás érték azt mutatta, hogy alapvetően azonos hátterű és látásmódú emberek összességét képezi a vizsgált cég, így ez akár egy pozitív tényezője is lehet összetartásuknak. A 30 százalékos "ötlet mint érték" azonban szembesít bennünket azzal, hogy a vállalat vezetése bizony nem túlzottan értékelte a munkatársi - valószínűleg jobbító szándékú - ötleteket. A 42 százalékos integráltsági mutató azt jelzi, hogy a cég nem igazán ápolta a belső és külső résztvevőivel/ kapcsolataival való viszonyát. A munkakör változatossága viszonylag kiemelkedett 74 százalékával a többi mutató közül, hiszen ha sokrétűek a folyamatok és felelősségi körök, úgy azokat viszonylag sokrétű módon kell kezelni.
A szintézis mértéke nagyobb az analízisnél, melyből látjuk, hogy igyekeznek emberi megértéssel kezelni a szituációkat; mert azok bizony sokszor nem a logika útját követték.
Általánosságban tekintve az üzleti/piaci változásokat viszonylag elfogadhatóan kezelték (72 százalék), azonban nem igazán ismerték fel, hogy ő maguk a saját helyzetüknek a kialakítói, okozói.
Mi lehet a konklúziók az I. [SÁRGA látásmúdú] tényezőt tekintve? Mi a fejlesztésének kulcsa? A vezetőségnek érdemes fejlesztenie azt, hogy milyen módon tud logikusan/ konkrétan meghatározott, tisztázott folyamatokat kialakítani, a munkatársak ötleteit bevonni, hasznosítani, a belső és külső emberi-, partneri kapcsolatokat ápolni. Ez nem kizárólag szervezési, hanem értékrend felismerési és kommunikációs fejlesztési feladat. Fejétől 'illatozik' a hal, szóval elsőként a vezetőségnek érdemes módszereket megismernie e tekintetben. Amint a vezető rendelkezik ezirányú tudással, könnyedén irányíthatja azok kibontakoztatását.
II. Letisztult, átlátható, tisztán definiált folyamatok kialakítása [KÉK]
Amint a vezető megszerezte és kialakította rendszerszemléletét, nekilát az örömteli szervezete felépítésének. Stratégiája, a ház alapoktól történő ellenőrzése, felépítése.
Elsőként az értékrendek egyeztetését végzi el. A vállalathoz érkező új munkatársak értékrendjét méri és szelektálja, a meglévő kollégákét fejleszti. Az értékrend egyezést követően a megelégedettség (dolgozói elégedettség) szintjének emelése következik, valamint nagyjából egyidejűleg a vállalati folyamatok rendszerszemlélettel történő áttekintése, tisztázása.
Példánkban a vállalat vezetői kissé borúlátóak folyamataik tisztaságát tekintve. A részleg szintű elvárások jobban definiáltak, jobban ismertek a munkatársak körében úgy a bemenő/ rendelkezésre álló erőforrásokat mint a kimenő anyagokat tekintve, azonban személyes szinten mindkét tényező kevésbé definiált. Ez annyit tesz, hogy csapat szinten, általános módon megfogalmazásra kerültek az elvárások ("ezk kell tennünk"), azonban, hogy ki mivel járul ehhez hozzá, mely elvárásokat kell teljesíteniük, ki és mikor kéri rajtuk számon nem voltak definiálva. A folyamatok egyéni szinten történő letisztázása és a munkafolyam kialakítása vált a vállalat elsődleges prioritásává.
II. (Folyamat-)Hatékonyság [NARANCS]
A hatékonyságot alapértelmezés szerint a bemenő/ kimenő energia vagy elemek feldolgozási hatékonyságára értjük. Milyen eredményt vagyunk képesek kihozni egységnyi bemenő elemből. A pénzvilágban ennek mérőszáma a megtérülési mutató (Return On Investment, ROI), a folyamatoptimalizálás során ez a folyamat gördülékenységét és az eközben minimálissá redukált entrópiát (rendszer-rendellenességet), és a lehető legkisebb energiaveszteséget/ vagy hulladékot értjük.
A rendszer folyamatainak kialakítása, optimalizálása közben ezért érdemes hatékony, energiát sporló megoldásokon gondolkodni, és elkerülni a fölösleges hurkok és ütközések kialakulását melyek lassítják azokat. Gondolhatunk a vállalati folyamtokra úgy is, mint egy folyóra, melynek áramlását optimálisan kell tartanunk.
E szinten kulcstényezővé válik az önállóság, felhatalmazás, a decentralizálás. A szevezet önszerveződésének képessége - az, hogy az emberek önállóan merjenek megszervezni valamit - azon múlik, hogy a vezető milyen mértékű önállósággal, döntési szabadsággal ruházta fel őket. Egy workshop játékból, melyet ennek demonstrálására használunk kiderül, hogy amennyiben az embereknek megengedjük, hogy önállóan szerveződjenek egy bizonyos témakör/ elv szerint, nagyjából tízszer olyan gyorsan teszik ezt, mikor mindent a vezető vezényel. Ezért elegendő a vezetőnek a víziót, az elvet, az irányt megmutatnia, és a szervezést, megoldást ráhagyni az embereire, hiszen azért vannak.
E NARANCS folyamat-szervezési szint egyértemlűen összerendelhető az elkötelezettség és aktív részvétel szintjével, hiszen az kizárólag az itt megteremtett bitzos alapokon tud nyugodni, kibontakozni.
A példánkban levő cégnél tisztán látszott, hogy az önszervezés lehetősége/képessége a legalacsonyabb, mely magával vonzotta a folyamatok lassulását. A legmagasabb sub-domain pedig a vezetőhöz való fordulás lehetősége volt, mely egyértelműen mutatta, hogy az emberek nem mernek dönteni (nincs felhatalmazásuk) és mindennel a vezetőhöz kell fordulniuk. "Egyedül nem megy; egyedül nem megy" - ismerjük a hangzatos nótát.
IV. Folyamatok emberi minőségi tényezője, kapcsolatok minősége, fenntarthatóság [ZÖLD]
A vállalati folyamatoknak nem csak a KÉK szabályozó tényezők a részei, hanem a NARANCS által megteremtett döntési szabadság, valamint a ZÖLD hozzáállással kialakított emberi tényezők. Az emberek ugyanúgy részei a folyamatnak, mint a folyamatábrák. Mi több, emberek készítik a folymatábrákat, így az emberek és az emberies folymatok szerepe minden egyébnél fontosabb.
Szeretnénk elérni a részlegen belüli és a részlegek közötti együttműködést - az áskálódások vagy ki nem mondott ellenlábasság helyett -, a szinergiára való törekvés - egymás ugratása helyett -. Lehetősége kell legyen emellett e munkatársnak bármikor-, szinte bármilyen - munkát érintő - dologgal vezetőjéhez fordulni, vagy legalábbis naponta rendelkezésre kell állnia egy idősávnak mikor megteheti ezt.
A teljes minőség-központúság szemléletével élve úgy a folyamat minősége, mint az azon belüli emberi minőségi tényezők emelése is célunk. A szolgáltatás minősége és a vásárlói/ ügyfélelégedettség csak akkor emelkedik, amikor a munkatársaink és ügyfeleink is emberi bánásmódban részesülnek.
A mérés, átvilágítás, elemzés és folyamatoptimalizálás közben a legfontosabb, hogy ne egy bürokratikus vagy törvényhozói KÉK szemlélettel alakítsuk ki az ahhoz passzoló hierarchikus és bürokratikus szervezetet, hanem e folyamatot a rendszerszemlélettel bíró, integrálni képes SÁRGA látásmódból tegyük. Figyelembe kell vennünk ehhez az emberek széles skálájú értékrendjét, megelégedettségi tényezőit, folyamatszabályozási lehetőségeket, az önállóságukat és ezáltal aktív részvételüket kibontakoztató tényezőket, valamint az emberi jól-lét oldaltát is, mely az aktivitást fenntarthatóvá teszi.
vége
Kérdésed van? Foglalj egy díjmentes-, kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot itt: https://t.ly/Mxule
A következő cikkről...
Most, hogy megfelelő értékrendű embereket találtunk - vagy csiszoltuk munkatársaink pozitív értékrendjét -, és lefektettük a ház alapját a megelégedettséggel és a rendszerszemlélettel, rátérhetünk a falak építéséhez. Ehhez cégünket aktivizálnunk kell. Hogyan izzíthatjuk fel az elkötelezett aktivitást cégünknél. Következő cikkünk erre ad választ.
vége
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
Fodor-Josephson Szilárd
//ui. Kérd bátran a HAPPINESS Consulting segítségét a felmérésben, elemzésben, fejlesztésben!
Írj bátran seal [at] happiness-consulting.com
Kapcsolás: LinkedIn Seal Josephson | LinkedIn Happiness Consulting
Weblap: www.happiness-consulting.com
Egyéb: Feliratkozom a Levlistádra! | HC HU Facebook
HR KPI-ok Sorozat további cikkei:
1. Mérési és Fejlesztési Stratégia - Felelősségteljes Örörömteliség
2. Értékrendek
3. Megelégedettség (Dolgozói Elégedettség)
> JELEN CIKK: 4. Komplexitás Kezelése Rendszerszemlélettel
5. Elkötelezettség és Aktív Részvétel
6. Fizikai és Fiziológiai Jól-lét
7. Szociális és Interperszonális Jól-lét
8. Mentális és Pszichológiai Jól-lét
9. Örömteliség
10. Örömteli Látásmód (2-9.cikk egyesítése)
11. Éberség Intelligencia (AQ)
12. Felelősségteljes Örömteliség (Örömteli Látásmód + Éberség Intelligencia (AQ))
A CANON-hoz vezetett a főiskolákból kilépve 2000-ben az első munkám, ahol az ügyvezető feladatainak úgy 40%-át vettem át – elmondása szerint –, azonban az igazi széles-pályás-, nagy volumenű kihívással – forgalom, büdzsé, nemzetközi felelősség tekintetében – következő munkahelyemen a SAMSUNG egyik vezetőjeként és board tagjaként találkoztam. Erről a kvázi militáris jellegű szervezetről azt szokták mondani a vezetői tanácsadók, hogy ha itt megállod a helyed, akkor mindenhol. Ez így is történt. Azonban... egy ilyen vállalatnál, mondhatjuk, hogy a fura érzelmek sora, a mohóság, kapzsiság, féltékenység, büszkeség, a harag és az agresszió eléggé zavarodott egyvelege tud megjelenni. Tele van furmányos vállalati politikával, hadakozással, erőszakos terv-teljesítési kényszerrel, és rendkívüli stresszel, feszültséggel. A B-komplex és a Sedatif PC ilyenkor nagyon fogy. Történt egyszer, 2008 nyarán egy szép napon, miután a magas ablakfalú tárgyalóban némi kommunikációs erő-ráfordításával pár ellenlábas gondolatot hamuvá kellett aprítanom, pihenésképp bementem a kis konyhába, hogy magamhoz vegyek az automatából egy jó ízes, krémes, illatos kapuccsínót. Emlékszem a forró barna kis műanyag pohárra a kezemben, mikor sétálni kezdtem vissza a kék filcszőnyegen a nyüzsgő nyitott idoratérben levő asztalomhoz. Ekkor, a felhős égből kipattanó villámcsapásként merült fel bennem egy életbeváltó kérdés. „Erről szól az élet? Ennyi? Azért hadakozunk itt mi, daráljuk és zúzzuk egymást, ahelyett hogy jó irányba segítenénk, hogy elérjünk olyan irreális target-számot melyet álomszerű ideaként festettek fel belülről a homlok-lebenyünkre? Tesszük ezt egyszerűen azért, hogy végül az anyavállalatnál-, valahol egy millió kilométerre tőlünk valakinek jó legyen? Eközben mi pedig mindannyian akik ebben a játszmában önként és dalolva részt veszünk tönkretesszük az egészségünket és egymás életét?” Ekkor jöttem rá, hogy a orromnál fogva vezettek. Elhitették velem, hogy azért kell éljek, hogy éjt nappallá téve dolgozzak, ahelyett, hogy azért dolgoztam volna, hogy éljek. Eldöntöttem, hogy mostantól az eddigieket egy teljesen ellenkező irányú vektorral egyenlítem ki. Éberen figyelek arra, hogy nem csak magam, hanem mások életét is örömtelibb tendenciákhoz segítsem. Onnantól kezdve nem voltam hajlandó még a nagyfőnök kérésére sem belemenni olyan vállalat-politika játszmákba melyek nem lettek volna win-win-ek mindenki számára. „Bocs, XY, ezt nem tehetem.” - mondtam. Nem telt bele pár hónap, és a következő munkámban az NBC UNIVERSAL magyarországi vezetőjeként jóval több terem nyílt a döntésekben, és emellett jóval több szabadidő is rendelkezésre állt. Ezt saját képzésemre fordítottam. Még egy egyetem, kvantkumanisztika; tiszteletbeli PhD; és elkezdtem felépíteni a HAPPINESS CONSULTING-ot. Összetrombitáltam hasonló nézetű társaimat az üzleti életből, akiknek egyrészt jelentős multi-pozíciókkal bírtak, valamint felhívtam sikeres magyar vállalkozó barátaimat is. Meghívtam őket a Babar étterembe. Leültünk a nagy hosszú barna asztalhoz, melynek végére egy jó nagy LCD TV-t tettem, és bemutattam nekik egy prezentációt: „Hogyan tegyük örömtelibbé a vállalati életet, az üzleti felelősségteljesség megőrzése mellett”. E csapat szűrődött, nemzetközivé vált, míg végül a magyar, német, svéd, dán MBA-ket és PhD-ket magába foglaló szakértői csapat létrehozta a piacon egyedülálló vezetői és vállalati kultúra fejlesztő képzését, a Felelősségteljes Örömteliség Tréninget. Magam is másfél évet Németországban töltöttem leginkább e munka koordinálása és további önfejleszés érdekében. Na, ekkor sújtott belém ismét a villám, egy következő fordulópont érkezett. Mivel előzetesen leszerződtem egy amerikai kiadóval arra, hogy kiadják a tudásbázisunkat egy könyv formájában, és már folytak a szerkesztői munkálatok, mindemellett megkértem egy bajor pszichiátriai klinikai központban dolgozó orvos-pszichiáter kedves ismerősömet – ki amúgy rengeteg kiégett ügyvezetőt rehabilitált –, hogy véleményezze a kéziratot. Véleménye csontig hatoló volt. A hölgy kifejezte nagyon kedvesen, hogy ez egy tényleg nagyszerű összeállítás és Michelin séf-ekhez méltó recept a vezetés és a vállalati élet pozitív irányú megreformálásához, azonban nem érzi még benne meg az az igazi kunszt ami még sehol sem található meg. Egy olyan kulcs-tényezőt, amire még soha senki sem figyelt fel, egy olyan egyedülálló ízt, mely mindent-, minden elképzelést és gondolatot meghalad. Félretettem hát a kéziratot, húztam egy vonalat és elkezdtem teljesen átírni, új fókuszba helyezni a könyv mondanivalóját. Az anyagból, kiemeltem a vezetői és vállalati fejlesztés rendszerszemléletének esszenciáját, lényegét és azt tettem a könyv zászlóshajó mondanivalójává. A szakértői intuíció az, mely bármely eddigi vagy új módszeren átvág; még a felelősségteljes örömteliség fejlesztésének csontig-hatoló módszerén is túlmutat, meghaladva azt. Ez, a vállalati környezetben trénelhető vezetői képességek Mount Everest-je, Csomolungmája. A sokak véleménye szerint frappáns „Tüzelj Csípőből – Szakértői Intuíció A Döntéshozásban” könyv cím megtalálását követően először cikkek formájában publikálom a könyvet, mely folyamatos visszajelzéseket és csiszolást tesz lehetővé. Ezt követően küldetem csak majd nyomdába. Egy ilyen világmegváltásra alkalmas téma terjedéséhez két dologra van szükség. A legfontosabb a hallgatók/ olvasók érdeklődése és a tartalmak megosztása, másodsorban ezt támogatja egy nemzetközi hírháló ügynökség saját munkájával. Amint a könyv üzenete eljut több millió emberhez, az áttételesen akár többszáz millió ember életére is pozitívan kihathat. A milliárd dolláros élet-megváltó üzenet, a könyv lényege pedig a következő: „A világunkban, kívül és belül minden tér-jelleggel bír. Éberen tartsuk tudatunkban folyamatosan a tér szemléletét és az természetszerűleg mindent könnyebbé, félelemnélkülibbé, örömtelibbé és intuitívabbá varázsol.” Próbáljuk ki, teszteljük mi magunk, alkalmazzuk, majd terjesszük együtt a jó hírt! Amennyiben megosztod e bejegyzést, vendégem vagy egy teára. 06203615258 Jelezz bátran, csak ritkán harapok! Fodor-Josephson Szilárd, Happiness Consulting
