Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 3 éve

Interjúztatni tudni és tanulni kell

Az új munkatársak kiválasztása mindenképpen kulcsfolyamat az emberi erőforrás menedzsmentben. Egyre több szervezet forintosítja, mennyibe is kerül 1-1 felvételi folyamat, a kalkulációk során a közvetlen toborzási költségeken túl a kollégák interjúzással töltött munkaidejének értékét illetve a fluktuációval járó költségeket is érdemes figyelembe venni. Egyértelmű érdeke a cégeknek, hogy a kiválasztás a lehető legjobb szakmai alapokon és leghatékonyabban folyjon, ennek biztosítását azonban nem az interjúszobában kell elkezdeni.

Kiindulópont: a kompetenciák

Egy pozíció megüresedése esetén kulcslépés, hogy a kiválasztásban érintett szakmai vezetők és HR munkatársak akár csak egy fél órában átbeszéljék: kit, miért és hogyan keresnek. Érdemes a sztenderd munkaköri leíráson túl belemenni olyan kérdésekbe, hogy mit is csinál, hogyan is viselkedik az, aki ebben a munkakörben jól teljesít. Szerencsés, ha van ehhez egy „élő minta”, aki megfoghatóbbá teszi a papírra írtakat. Emellett fontos megérteni, hogy egy-egy jelző vagy kompetencia alatt ki mit ért pontosan. Hamar kiderülhet ugyanis, hogy míg egy szakmai vezető „jó problémamegoldás” alatt egy helyzet logikus megközelítésére, addig a HR vezető inkább a problémában érintett személyek kezelésének képességére gondol. Az interjúkérdések összeállítása előtt érdemes e tekintetben is tisztán látni és konszenzusra jutni.

Egy-egy interjútechnikai tréning első szakaszában is a fent említett témák fontosságát és pontos menetét járjuk körül:

1. A résztvevőket, akik saját cégüknél a kiválasztásban is résztvevő szakemberek, első körben megkérjük arra, hogy azonosítsák az általuk hozott munkakör legfontosabb 5-6 kompetenciáját.

2. A második lépésben a résztvevőknek az a feladata, hogy minden kompetenciához írjanak egy viselkedéses definíciót, azaz szedjék össze, hogy az általuk felsorakoztatott kompetencia hogyan kell, hogy megjelenjen a napi munkavégzésben.

3. Mindezek után „lépünk csak be az interjú szobába” és fogalmazzuk meg közösen azt a 6-8 adekvát kérdést, melyek használata egyrészt mederben tartja az interjút, másrészt valódi információt szolgáltat a jelölt beválásának tekintetében.

Az első feladat általában könnyedén megy a tréning résztvevőknek, a kompetenciák listáját sokszor már maga a munkaköri leírás is tartalmazza. A második lépcső kapcsán azonban a többség arról számol be, hogy a túl általános és megfoghatatlan szervezeti értékeket nem szokták viselkedéses szintre bontani és a pozícióra szabni a munkájuk során. Ennek tisztázása a tréningen – a résztvevők visszajelzései alapján - számos félreértést kiküszöbölhet a jövőre nézve és nagyban megkönnyíti a kiválasztást végzők munkáját. Hiszen ha tudjuk, mit akarok megtudni, könnyebb jó és célzott kérdéseket megfogalmazni, ezáltal a lehető leghatékonyabban kihasználni az interjúra szánt időkeretet.

A viselkedés alapú kérdezéstechnika

Ideális esetben az interjú nem a jelölt és a kiválasztást végző kolléga kézfogásával indul, hanem korábban, az érintett szakemberek és vezetők közös felkészülésével. Ennek egyik legfontosabb fázisa a kiválasztott és megfelelően definiált kompetenciákra épülő kérdések megfogalmazása, melyek „birtokában” hatékonyabban és a hagyományos technikákhoz képest jobb beválással lehet interjúztatni.

Ez az úgynevezett viselkedés alapú interjútechnika, melynek alkalmazásakor a kiválasztott fontos kompetenciák létére igyekszünk bizonyítékokat gyűjteni. A jelölttől ilyenkor megtörtént esetek felidézését kérjük, hogy feltárjuk bizonyos fontosnak tartott viselkedésformák megjelenését vagy hiányát. A viselkedés alapú (más néven kompetencia alapú) interjúztatás hátterében az a feltételezés áll, hogy a múltbeli viselkedés a legpontosabb előrejelzője annak, hogy valaki a jövőben egy hasonló szituációt hogyan fog kezelni, hiszen helyzetről helyzetre nagyon gyakran tanult sémáinkhoz, jól bevált megoldásainkhoz nyúlunk vissza.

Az általánosságban - Hogyan szokta beosztani az idejét? - vagy hipotetikusan - Hogyan kezelné, ha párhuzamosan több határidős feladatot kapna? - megfogalmazott kérdésekre jó eséllyel olyan válaszokat kapunk, amit hallani szeretnénk, magáról a jelöltről viszont túl sokat nem tudunk meg. Legfeljebb annyit, tisztában van vele, milyen válaszokat érdemes adni interjúhelyzetben. A viselkedés alapú technika a felsoroltakkal szemben múltbeli, konkrét szituációkra kérdez rá. Az így kapott válaszokból a jelölt gondolkodásáról nyerhetünk információt, arról a folyamatról, hogyan old meg egy-egy problémahelyzetet, egyáltalán hogyan definiálj azt. Legalábbis hogyan tette ezt egy konkrét múltbeli helyzetben.

A kérdés kapcsán 3 dolgot kérünk az interjúalanytól:

1. Vázolja fel az HELYZETET! – „Az előző munkahelyén került olyan szituációban, amikor a szokásosnál sokkal több feladatot kellett egyszerre elvégeznie? Mi volt pontosan ez a helyzet?”

2. Mutassa be az AKCIÓT! - Mit tett ön ebben a helyzetben?

3. Ismertesse az EREDMÉNYT! - Mi lett az eredmény?

A viselkedés alapú interjútechnika sem csodaszer, hiszen az alaphelyzet itt is ugyanaz, mint bármely interjú esetében: az alapján kell megítélnünk valakit, amit magáról elmond. A technika ráadásul ma már közismert, a jelöltek akár fel is készülhetnek a „helyes válaszból” - gondolhatnánk. Ennél a módszernél azonban ez egy kevésbé valid megközelítés, sok „helyes” válasz lehetséges ugyanis. Hiszen elsősorban a jelölt által felvázolt folyamatokra vagyunk itt kíváncsiak, vagy éppen az elkövetett hibáikra és az abból levont tanulságokra. Némi felkészüléssel és rutinnal a szituációt egy szakmai beszélgetéssé tudjuk alakítani, mely légkörben sokkal könnyebben megnyílnak a jelöltek is, mint egy klasszikus „kérdezz-felelek” helyzetben.

A viselkedés alapú kérdezéstechnika buktatói

Az első gyakori csapda, hogy nem adunk kellő időt a jelöltnek ahhoz, hogy megtalálja a megfelelő példát az általunk feltett kérdésre. Nem kell azonban megijedni pár másodperc csendtől, sőt! Érdemes bátorítani a jelöltet, hogy nyugodtan gondolja át a válaszát. Ha nehezen megy a példa megtalálása, kitágíthatjuk a kört privát életéből vett helyzetekre is: például ha a szervezési készségek témáját szeretnénk körbejárni, megtehetjük ezt egy konferencia, de egy baráti körben megrendezett komplexebb esemény kapcsán is. Különösen fontos ezt észben tartani a pályakezdők esetén, ahol a korábbi munkahelyek tapasztalatát még nem tudja felsorakoztatni a jelölt. A lényeg azonban mindig ugyanaz: egy előre meghatározott kompetencia (például időmenedzsment, szervezői készség) vagy tulajdonság (például empátia, kitartás) kapcsán konkrét múltbeli példát kérni a jelölttől.

Ha általánosabban tesszük fel kérdést is belefuthatunk abba helyzetbe, hogy a jelölt képtelen konkrét példákkal szolgálni. Természetesen mindez már önmagában informatív, de ebben az esetben is érdemes lehet továbbmenni és „elengedni” az előre meghatározott kompetenciáinkat. Legalábbis egy időre, míg ki nem nyitjuk a jelöltet! Segíthet a továbblendülésben olyan kérdések feltétele, hogy „Milyen tulajdonságait tudta kamatoztatni a korábbi munkahelyén? vagy „Mely tulajdonságait tekinti a legfőbb erősségének?”. Ezekre jobb eséllyel kapunk válaszokat, hiszen egy állásinterjúra érkező mindenképp számít és készül hasonlókra. A válaszok kapcsán pedig vissza tudunk térni a viselkedésalapú technikához, hiszen egy-egy erősség vagy gyakran használt tulajdonság kapcsán már rendkívül kritikus a jelöltre nézve, ha nem tudja azokat konkrét példákkal alátámasztani.

Érdemes a többes szám első személyben érkező válaszokra is kihegyezni a fülünket. Ha egy probléma megoldási helyzetben a jelölt folyamatosan csapatmunkáról, a kollégákkal együtt kivitelezett megoldásokról számol be, fontos egyértelművé tenni, hogy mi volt ebben az ő szerepe, például az alábbi kérdésekkel: „Konkrétan Önnek mi volt a feladata? Mit tett Ön hozzá a megoldáshoz?”

Gyakran előfordul, hogy a jelölt a példa kapcsán fontos részleteket nem tár fel, magáról a folyamatról vagy saját szerepéről nem ad elégséges információt. Ha hiányérzetünk van, azt érezzük, hogy nem látjuk át teljesen mi is történt pontosan az elmesélt helyzetben, érdemes a jelölt által hozott példánál maradva akár részletekbe is belemenni. Ha a kíváncsiság vezérel minket, és az a célunk, hogy megismerjük a velünk szemben ülőt, akár két-három konkrét múltbeli helyzet kapcsán is számos fontos tulajdonságáról és kompetenciáiról szerezhetünk információt, relatíve rövid idő alatt.

Killeen-Kőrös Anikó
Szervezetfejlesztési és képzési vezető, Simonyi és Tóth Kft.
Follow hrportal_hu on Twitter

Álláskeresői tapasztalatok HR-esként - vajon hol a hiba?

A HR Portal egyik HR tanácsadó kollégája nyomozásba kezdett és álláskeresőként jelentkezett munkákra, ahol három szektor négy munkáltatójánál lefolytatott állásinterjús tapasztalatait tárja fel. Ezek bár csak tünetileg, de rávilágítanak, hogy miért olyan nehéz egymásra találnia a keresletnek és kínálatnak a munkaerőpiacon.tovább..

További cikkek
Fontos őszi dátumok 2017-ben

Mikor lesz az őszi szünet? Mikor kezdődik az őszi érettségi időszak? Mikor állítjuk át az órát? - ezeket gyűjtötte össze az eduline.hu oldal. Teljes cikk

Az EU-ban átlagosan 35,6 évet kell dolgozni

Az Eurostat felméréséből kiderül az Európai Unió tagállamaiban a 15 éves munkaképes lakosság várhatóan munkában töltött éveinek száma... Teljes cikk

Megszületett az ítélet a buszsofőr ügyében

Két év felfüggesztett fogházbüntetésre ítélte a Nyíregyházi Járásbíróság kedden, nem jogerősen azt a buszsofőrt, aki halálos közúti... Teljes cikk

Nyári Dolce Vita, ez is employer branding?

Véget ért a nyár és szabadságolási időszak. Tanácsadóként szeretnénk beszámolni néhány érdekes megfigyelésünkről. A nyári hónapok alatt... Teljes cikk

Tiltakoztak a francia fuvarozók a munkajogi reform ellen

Forgalomlassító megmozdulásokat tartottak hétfőn országszerte a francia fuvarozók a munkajogi reform elleni tiltakozásul két mérsékeltnek tekintett... Teljes cikk