Mivel segítheti a HR az idei üzleti stratégiákat?

Nemrégiben átnéztem a korábbi terveket, amelyek létrehozásában közreműködtem és arra lettem figyelmes, hogy egy jól körülhatárolható cél évről évre rendszeresen megjelenik. Ez pedig az üzleti szempontból kritikus pozíciók utódlási kérdésének megoldása, valamint ezzel szoros összefüggésben a tehetséges kollégák beazonosítása, fejlesztése, megtartása. Vajon mi lehet az oka annak, hogy ez a téma rendszeresen felmerül? Az mindenképpen, hogy a cégeknek folyamatos és üzleti szempontból jelentős hatással rendelkező problémát jelent a váratlanul megüresedő kulcspozíciók betöltése.

Az első megoldás, ami eszünkbe juthat, az a külső toborzás. Ebben az esetben számos nehézséggel szembesülhetünk. Maga a keresés folyamata akár több hónapig is elhúzódhat, mert azt tapasztaljuk, hogy egyre nehezebben hagynak ott egy biztos állást a jelöltek egy próbaidővel kezdődő új pozícióért. A fejvadászcégek díjazását egyre nehezebb kifizetni a csökkenő HR költségvetésből. Ráadásul az új kolléga betanulási ideje szintén további hónapokat jelent és ezen idő alatt többnyire nem tud úgy teljesíteni, mintha már hosszú ideje az adott pozícióban dolgozna. Ugyanakkor célszerű egyensúlyban tartani a külső és belső kiválasztás arányát, mert szükséges a más cégeknél, esetleg más iparágakban megszerzett tudást is bevonzani cégünkhöz. Konkrét példaként említeném, hogy ha az adott üzleti területen jelentős szemléletváltásra van szükség, célszerűbb külsős emberekkel betölteni a vezetői pozíciókat, a szervezet tehetségei pedig egyéb kulcsfontosságú szakértői pozíciókba kerülhetnek.

Természetesen a megüresedő pozíciók belső forrásból történő betöltése is ütközhet nehézségbe. A tehetségek egyre kevésbé mobilak, azaz hajlandók költözésre más országba, más földrészre vagy akárcsak egy másik megyébe. Az okok emögött változatosak, az országon belüli költözést többek között az egyéni lakástulajdon magas aránya és az eltérő ingatlanárak, az országok közöttit pedig az életszínvonal kiegyenlítettsége gátolja, vagy teszi kevésbé vonzóvá, legalábbis a 90-es évekkel összehasonlítva.

Szervezeti szempontból mind a vezetőknek, mint a tehetségeknek egyre kevesebb ideje van a személyes fejlődésre koncentrálni, mert a pénzügyi válság eredményeképpen megkövetelt racionalizálások egyre komplexebbé tették a munkatársak feladatkörét. Bizonyos esetekben azzal is találkozunk, hogy a vezetők egyértelműen ellenérdekeltek abban, hogy a saját pozíciójukat veszélyeztetve utódokat neveljenek, mert ők sem terveznek (esetleg nincs lehetőségük) új pozícióba továbblépni.

Mit tehetünk ebben a helyzetben?

Az utódlástervezés alapjául szolgáló tehetségfejlesztés részeként elsőként a vezetői szemléletformálásra érdemes hangsúlyt fektetni. Ha a középvezetők látják, hogy a felsővezetés a tehetségmenedzsment program elkötelezett támogatója, élen jár a tehetségek fejlesztésében és útmutatást nyújt ezzel kapcsolatban a középvezetők számára is, ezzel az ő elkötelezettségük is növekszik.

Az alábbiakban bemutatjuk azokat a tényezőket, amelyek a legfontosabbak az eredményes tehetségmenedzsment szempontjából.

A nagyobb multinacionális cégek jelentős része rendelkezik tehetségmenedzsment programmal. Ezek egyikét sem érdemes egy az egyben a saját szervezetünkben alkalmazni, mert a tehetségprogramnak összhangban kell állnia a mindenkori szervezeti stratégiával. Melyek azon a tényezők, amelyekre érdemes odafigyelnünk, ha valóban eredményesen akarjuk megoldani a tehetségek fejlesztését és a kritikus pozíciók betöltését?

Először is érdemes tisztáznunk a felsővezetéssel, mit várunk el a következő generációs vezetőktől. Ezek alapján fogalmazhatjuk meg a kiválasztási kritériumokat. Ezek megfogalmazásánál szükséges arra is figyelmet fordítani, hogy azok biztosítsák a sokszínűséget és ne legyenek diszkriminatívak. A szervezeti stratégia szerepe például úgy jelenik meg a kiválasztásban és a későbbi fejlesztésben, hogy amennyiben dinamikusan változó környezetben kell a cégnek boldogulnia, és ambiciózus növekedési tervet teljesítenie, igen fontos, hogy a tehetségprogramba kerülőket nyitottság és rugalmasság jellemezze. Nyitottság új tapasztalatokra, ötletekre, visszajelzésre. Rugalmasság a viselkedésük helyzetfüggő módosítása tekintetében, ha azt eltérő érdekek, értékek, nézetek egyeztetése igényli. Ez egyben az ismeretlen helyzetek kezelését is megkönnyíti.

Ahhoz, hogy beazonosíthassuk, kik alkalmasak a kritikus pozíciók betöltésére, a pozíciók követelményeivel összhangban kell megvizsgálnunk a szóba jöhető jelölteket. Ebben a szakaszban érdemes szétválasztani a tudást és készségeket, amelyek relatíve egyszerűen megtanulhatók/fejleszthetők, azoktól a személyes preferenciáktól, motivációs tényezőktől, amelyek nehezebben változnak, inkább adottnak tekinthetők. Aki alapvetően nem kedveli az ismeretlen helyzeteket, a gyakran változó környezetet, ami a szervezeti változás természetes velejárója - ám sokakat bizonytalansággal tölt el -, nem biztos, hogy megfelelő utánpótlás jelölt lesz egy dinamikusan fejlődő piac országvezetői pozíciójára. Ugyancsak nem lesz a legjobb jelölt abból a magas vezetői pozícióra aspiráló kollégából, aki nem képes kollégáit egy adott cél elérése érdekében lelkesíteni, azt számukra vonzóvá tenni, de az adott keretek között fejleszthető, például projektcsapatok vezetése által.

Más pozíció utánpótlási tervébe természetesen ettől függetlenül bekerülhet a résztvevő, ha egyéb feltételeknek megfelel. Minden jelölt esetében érdemes figyelni arra, hogy milyen gyorsan képes megtanulni új dolgokat a jelenlegi pozíciójában, mennyire érdeklődik a saját felelősségi körének bővítése iránt és milyen mértékben hajlandó többleterőfeszítést tenni a személyes fejlődése érdekében, például önképzésbe fogni, olyan megbeszéléseken is részt venni, ahol kapcsolódó üzleti területeket ismerhet meg stb.

A felsővezetés bevonása természetesen nem fejeződik be a kiválasztási kritériumok összeállításával. Rendkívül fontos, hogy a majdani utánpótlásként szolgáló tehetségek fejlesztésében is tevőlegesen részt vegyenek, mert a résztvevők készségeinek csak egy szűkebb spektruma fejleszthető formális tréningekkel. A szenior vezetők mentorként tudnak részt venni az utánpótlás fejlesztésében, személyes tapasztalatuk megosztása, a jelöltek karrierjének támogatása kulcsfontosságú a program sikere érdekében. Ha a felsővezetés nem támogatja a tehetségmenedzsment programot, annak hatása rendkívül korlátozott maradhat.

A kiválasztási folyamat legfőbb kihívása a jelöltekkel kapcsolatban a megfelelő teljesítményre és egyéni potenciálra vonatkozó információk összegyűjtése. Ennek alapjául szolgálhat az éves teljesítményértékelés, amely leginkább a múltbeli teljesítményről szolgáltat információt. A teljesítményértékelő beszélgetés kiegészíthető olyan kritériumokkal, amelyek a vezetőt segítik az egyének teljesítménypotenciáljának felmérésében. A potenciál ugyanis mindenképpen a jelenleginél komplexebb pozíció betöltésére vonatkozó jövőbeni alkalmasságot mutatja meg, de ez is többféle lehet. A jövőbeni pozíció jelenthet nagyobb felelősséget beosztottak és költségkeret szempontjából, vagy több területet átfogó irányítás tekintetében.

A kiválasztási folyamat objektivitásának növelése érdekében érdemes lehetővé tenni az egyéni jelentkezést a programba ----– ez egyben információt szolgáltat a személyes karriertervekről ----– amelyet fontos kiegészíteni a közvetlen vezető és a jelentősebb stakeholderek véleményével. Hogy az esetleges vezetői pozícióféltés ne játsszon szerepet, segíthet, ha az egyéni jelentkezés kiegészítéseképpen bekért információk és ajánlások forrásai között más olyan vezetők véleménye is megjelenik, akik rálátnak valamelyest az egyén munkájára.

Ami az értékelés pontosságát illeti, lényeges elem az értékelők képzése. Bár sok vezető hisz a saját személyészlelésének tévedhetetlenségében, mindenképpen érdemes őket előzetesen felkészíteni az értékelésre, megismertetni velük a potenciális személyészlelési torzításokat.

A kiválasztási folyamat során végig szükséges szem előtt tartani, hogy nem minden magas szinten teljesítő kollégában van meg a potenciál komplexebb pozíciók betöltésére, sőt az is elképzelhető, hogy remek potenciállal rendelkező jelöltek jelenleg nem nyújtanak kiemelkedő teljesítményt, mert képességeiknek nem megfelelő pozícióban dolgoznak. Ennek pontos felismerésében az segít, ha minél teljeskörűbb információgyűjtésre vállalkozunk. Ez értékelőközpont, viselkedésalapú interjú, referenciák, vezetői- és stakeholdervisszajelzések/ajánlások és a korábbi teljesítményértékelések adatainak részletes elemzéséből adódhat. Az objektivitást támogató további opció, ha külsős értékelőket is bevonunk a kiválasztásba. A tehetségmenedzsment tanácsadással foglalkozó szolgáltatók biztosítják az iparágon belüli összevetést, így biztosak lehetünk abban, hogy jövendő vezetőink a versenytársakkal összemérve is megállják a helyüket.

A tehetségek fejlesztésében a formális tréningek és egyéb oktatási programok mellett szerepet kap az egyén önképzése, a szenior vezetők által nyújtott mentoring, a közvetlen vezető coaching tevékenysége, a munkavégzés során különböző feladatkörökben, projektekben szerzett tapasztalatok. Mindez akkor a leghatékonyabb, ha egymást kiegészítik, például a munka közben szerzett tapasztalatok feldolgozását és beépítését támogatja meg a vezetői coaching és/vagy a felsővezetők mentoring tevékenysége.

Visszatérő kérdés, hogy megmondjuk-e a tehetségeknek, hogy bennük potenciált látunk komplexebb pozíciók betöltésére. Tipikus félelem a vezetők részéről, hogy ha ezt megosztják az érintettekkel, a tehetségpoolba került kollégák túlzott elvárásokat támasztanak a karrierlehetőségeik tekintetében, amelyeket nehéz lehet kielégíteni, pláne lapos szervezetben. Azok a kollégák pedig, akik nem kerültek be a tehetségek közé esetleg demotiválttá válnak ettől a ténytől és csökken az elkötelezettségük.

Ebben a kérdésben egyértelmű válasz nehezen adható, hiszen annak a megközelítésnek is megvan a létjogosultsága, amely a fejlesztési folyamat eredményessé tételéhez szükségesnek tartja az egyén bevonását, ráadásul a kiválasztási folyamat eredményéről, valamint a további lépésekről is szükséges visszajelzést kapnia az érintetteknek. Általános igazság, hogy a transzparens, objektivitásra törekvő, fair folyamatot egyszerűbb kommunikálni és eredményeit megosztani az érintettekkel, mintha a tehetségmenedzsment folyamatunkat szubjektív elemek uralják.

Hogy a kiválasztott tehetségek elkötelezettségét fenntartsuk, az első számú vezető támogatására is szükségünk van. Ő az, aki bizonyos rendszerességgel találkozik a tehetségprogram résztvevőivel, rákérdez az elégedettségükre, visszajelzést kér a programról, valamint megismerteti a program résztvevőivel a céges stratégiát. A felsővezetők szintén nélkülözhetetlen résztvevői a programnak, mentoring tevékenységük a fejlesztés egyik kulcseleme.

Amit mindenképpen érdemes elkerülnünk, az a vezetői utánpótlásfejlesztés keretében képzett tehetségek fejlesztő célzatú, ámde rendkívül káros túlterhelése többféle projekttel, kihívást jelentő feladattal. Az átlag feletti teljesítményt mutató tehetségeknek szükségük van arra, hogy az átlagost meghaladó nehézségű és összetettségű feladatokkal motiváljuk őket, de ezek mennyiségét és nehézségi fokát képességeik jelenlegi szintjéhez kell illesztenünk, valamint a folyamatos visszajelzésről, támogatásról is gondoskodnunk kell, különben a túlterheltség könnyen stresszhez és kiégéshez vezethet.

Eredményes tehetségmenedzsment programot bevezetni nem könnyű. Amennyiben ezt tervezzük 2012-re, hagyjunk elegendő időt a különböző érdekcsoportok megnyerésére, jelentősebb - más folyamatot érintő - rendszerfejlesztést legkorábban a második félévre tervezzünk, mert erre is igaz az, hogy jóval több időt igényel a bevezetés és a folyamat megszilárdítása, mint a majdani működtetése.

Kovács Titusz
CompLex Kiadó - Lex HR-Munkajog, 2012/Februári szám