Toborzás-kiválasztás: a legstabilabb HR funkció

Parkinson a kiválasztás történetéről szatirikus esszéjében két módszert különít el: a britet és kínait. A kiválasztás brit megközelítésében - kicsit hasonló a magyar gyakorlathoz - alapvetően az számít, hogy ki kinek az ismerőse, potentátja. A kínai eljárás sokkal kidolgozottabb, a Ming dinasztiában azok kaphattak magas rangú államhivatalt, akik az irodalmi versenyben (párosrímű vers, novella írása) a legjobbak voltak. A jelöltek között megmérettetés döntött, csak olyan képességekben, amelyek a pozíció betöltése szempontjából indifferensek.

A brit módszer kompenzálására hazákban kötelezővé tették a központi állami hivatalok és kormányhivatalok vezetőinek esetében a pályáztatást, melyet egy független központi szerv végez, bár a kinevezésről még mindig a kinevezési jogkör gyakorlója dönt. Tehát a kormányzati területen érezhető elmozdulás, nézzük hogyan működik mindez a versenypiacon.

Tekintsük át a témák szempontjából fontos három területet.

Toborzás

A legjobb gyakorlatokat áttekintő elemzésünkben a 2000-es évek elején még azt írtuk, hogy több vállalatnál is stratégiai törekvés az internet alapú toborzás erősítése, súlyának növelése - ami nem meglepő annak ismeretében, hogy pl. az Egyesült Államokban az új munkatársak jelentős többsége (főleg alkalmazotti pozícióban) az interneten keresztül talál állást magának.

A stratégiai törekvésből mára mindennapi gyakorlat lett, az alább látható adatok szerint a vállalatok jelentős része 2009-ben már aktívan alkalmazza az internetet és az intranetet. A cégek 88 százaléka hirdeti üres pozícióit honlapján, 84 százalékuk a külső pályázók jelentkezését is lehetővé teszi weboldalon keresztül.

A 2000-es évek elején a szakma még toborzási arculatban (szlogen, üzenetek, design) gondolkodott, beszélt, volt, ahol az arculat globálisan egységes volt, és többen tekintettek a munkaerőpiac / potenciális munkavállalók felé történő kommunikációra úgy, mint a márkaépítés részére.

A leggyakoribb üzenetek / üzenettípusok az évtized elején az alábbiak voltak:

Vállalati nagyság, stabilitás, dinamikusan növekvő szervezet

Folyamatos fejlődési, előrelépési lehetőségek - szerteágazó tapasztalatok

Kiszámíthatóság - kölcsönös hosszú távú elkötelezettség

Dinamikus csapat, fiatal munkatársak, csapatmunka

Mára a munkáltatói brand, imázs alakítása került a középpontba, amelyet nem csupán a potenciális munkaerőpiac, hanem a már meglévő munkatársak irányában is alakítani, formálni kell.

Miközben nagyon sok vállalat még nem foglalkozik tudatosan azzal, hogy milyen a cég mint munkáltató külső megítélése - mennyire tartják vonzó munkahelynek, illetve hogy látják a munkaerő-piaci versenytársaival összehasonlítva -, a Legjobb Munkahelyek különös figyelmet fordítanak a munkáltatói hírnevük mérésére és nyomokövetésére.

82 százalékuk egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculattal jelenik meg, és minden második szervezet folyamatos kommunikációs kampánnyal biztosítja a médiában a vállalat munkáltatói minőségének hangsúlyozását. A tudatos cselekvés meg is látszik az eredményeken, a Legjobb Munkahelyeknél például jelentősen nagyobb a spontán jelentkezők aránya, akik nem egy meghirdetett állásra jelentkeznek, hanem interneten vagy állásbörzén nyújtják be önéletrajzukat abban a reményben, hogy lesz üresedés.

A munkáltatói brand azonban ma már nem csak a toborzásról, kiválasztásról szól, hanem arról is, hogy a HR funkciók mennyire támogatják a kialakított, kialakítani szándékozott imázst, mennyire hiteles a vállalat mint munkáltató. Mert hiába a meggyőző, vonzó ígéretek, a tömeges jelentkezések, az igazság pillanata legkésőbb az első munkanapon eljön. Ha pedig az újonnan csatlakozott munkatárs azt tapasztalja, hogy a vállalat által korábban ígért szép és jó lehetőségek fele sem igaz, kezdeti lelkesedése igen hamar le fog lohadni.

Kiválasztás

2001-ben a munkáltatók elenyésző hányada tartotta fontos szelekciós szempontnak a tanulási, fejlődési készséget, és csupán minden tizedik cég vizsgálta a vállalati kultúrába való illeszkedést. Mára ezek a készségek a legfontosabb elvárásokká növekedetek, az alapvető szakmai készségek mellett. 2009-ben a munkáltatók 67 százalék tartja fontosnak a fejlődési potenciált, a vállalati kultúrába illeszkedést 56 százalékuk várja el!

A kiválasztási módszerek tekintetében érdekes átalakulások történetek, az értékelő és fejlesztő központot alkalmazó cégek aránya alig változott, minden negyedik vállalat használja ezt a kiválasztási technikát. Közel kétszeresére növekedett a pszichológiai teszteket alkalmazó szervezetek aránya aránya, amelyet megerősít az a tény is, hogy igen sok szolgáltató jelent meg a piacon 2000-es évek elejéhez képest. Csaknem minden vállalatnál a leendő közvetlen felettes és a HR is folytat interjút a jelöltekkel. Érdekes különbség, hogy míg a Legjobb Munkahelyek közel háromnegyede alkalmazza a viselkedést vizsgáló szituációs helyzetgyakorlatokat a kiválasztásnal, az átlagos cégek alig több mint negyede él ezzel a lehetőséggel.

Mit hoz a közeljövő a kiválasztás területén? Egy biztos tendencia érezhető, az új belépők kiválasztása mellett egyre nagyobb hangsúlyt kap a belső előrelépések kiválasztásának támogatása. A pszichológiai tesztek és értékelő központ már azt a célt is szolgálja, hogy támogassa a potenciális belső jelöltek kiválasztását, fejlődését.

Orientáció

Az orientáció gyakorlatában fellelhető két klasszikus hiba, a sekély és mély víz. Sekély vízbe dobjuk az új munkatársat, ha olyan feladatokat adunk neki, amelyek ellátása nem igazán veszi igénybe képességeit, ezáltal nem motiváló. Mély vízbe dobáskor az új munkatársnak képességeit meghaladó feladatokat kell ellátnia. Mind a két módszer igen káros, frusztrációhoz, az érdeklődés és a teljesítménymotiváció elvesztéséhez vezet. 2001 és 2009 között nem változott jelentősen az orientáció elterjedtsége. A munkáltatók 70-80 százaléka mondja azt, hogy van orientációs programja. Az utóbbi évek egyik legmeglepőbb eredménye, hogy az orientációs programokon belül igen alacsony a rotáció aránya, 2009-ben az alábbi elemek voltak jellemzőek az orientációs programokban.

Az elmúlt időszakban a mentoring, támogató rendszer elterjedése volt a sláger az orientáció területén. Érezhető az az régi / új törekvés is, hogy a vállalatok ösztöndíj programokkal, nyári munkavégzéssel / rotációval igyekeznek már az egyetemi években magukhoz kötni, cégspecifikus ismeretekkel "felszerelni" a leendő alkalmazottakat.

Összefoglalás

Látható, hogy hangsúlyeltolódások történetek a toborzás, kiválasztás és orientáció területén az elmúlt 10 évben, viszont nem mondhatjuk azt, hogy teljesen új megoldásokkal dolgozunk a korábbi évekhez képest. Ezen HR funkció területén tehát viszonylagos stabilitással találkozhatunk.

Július közepén a képzés, fejlesztés és tehetségmenedzsment közelmúltbeli fejlődéséről és jövőbeli lehetőségeiről készítünk összeállítást.

Bakos Réka, Balla Gyula
Hewitt Humán Tanácsadó Kft.