A jól-lét mellett teljesítményre is szükség van - Szalai Enikő, a Yettel HR vezérigazgató-helyettese

Tavaly nyár óta a Yettel HR igazgatója, ez alatt az időszak alatt áttekintette a folyamatokat. Melyek esetében látta, hogy hozzájuk kell nyúlni, illetve melyeknél gondolta, hogy érdemes őket tovább vinni?

Alapvetően szerencsés helyzetben voltam, hiszen a cégnél nem volt krízis- vagy változásmenedzsmentre szükség, azt már a csatlakozásom előtt is tudtam, hogy a cégnek erős, emberközpontú kultúrája van, amivel szakmailag és emberileg is tudtam azonosulni. Nagyon erősen hiszek abban, hogy a munkavállalói jól-lét szükséges feltétele, hogy boldogok legyenek a munkavállalók, ehhez kellenek a jó munkakörülmények, a felhatalmazó vállalati kultúra és bizalom). Ám a közös értékteremtés, a közös siker lehet a legintenzívebb élmény, ami összeköti a vállalatot és munkavállalót. Így most az a cél, hogy az emberközpontú vállalati kultúrát teljesítményfókusszal egészítsük ki. Vagyis erősítsük, bátorítsuk és ismerjük el a teljesítményt, motiváljuk a kollégákat, hogy tegyék bele a munkájukba azt a bizonyos extra energiát.

Egy HR-szempontból jelentős esemény azonban történt tavaly a cég életében: épp mikor megérkeztem, akkorra fejeződött be a folyamat, aminek eredményeként a teljes hazai üzlethálózat és a szegedi ügyfélszolgálat összes munkatársa a saját kollégánk lett, vagyis mindannyian a cég teljes értékű alkalmazottaivá váltak. Ez komoly szervezeti és HR kihívást jelent, hiszen eddig a folyamatok alapvetően a központi irodaház dolgozóinak igényeit elégítették ki. Így azonban közel megduplázódott a munkavállalók száma, és már földrajzilag is le kell fednünk az egész országot, ennek következtében a HR folyamatainkat is újra kell gondolnunk, legyen szó adminisztrációról, juttatási rendszerről, toborzás-kiválasztásról vagy onboardingról.

Ezek a változások már folyamatban vannak?

Alapvetően működnek a folyamatok. A célom az volt, hogy ez a három – igényeiben, tempójában, dinamikájában - nagyon eltérő munkavállalói csoport egységesen tudjon a Yettel logó alatt „élni”, és kerüljenek egyre közelebb egymáshoz. Így harmonizáltuk a juttatási rendszert, és most dolgozunk azon, hogy az ügyfélszolgálaton és az üzlethálózatban megújítsuk a toborzás-kiválasztás folyamatát.

Milyen módon, milyen eszközökkel igyekeznek közelebb hozni egymáshoz a munkavállalókat?

Mivel a törökbálinti székházban és az ország többi részén dolgozók fizikailag nem találkoznak, fontos, hogy ami a  központban elérhető szolgáltatás vagy juttatás, az biztosított legyen a többi kolléga számára is. Ezért szervezünk most Szegeden is egészségnapot, és nemrég ért véget a „learning week” – a hét, ami a tanulásra, fejlődésre fókuszált -, aminek az eseményeit online közvetítettük, hogy bárki, aki szeretne, csatlakozhasson.

Az összvállalati rendezvényeinket - nyári és karácsonyi party, családi nap - pedig úgy rendezzük meg, hogy a lehető legtöbb kolléga részt tudjon rajtuk venni.

A toborzás-kiválasztási folyamat megújítása mit takar?

Az üzlethálózatunkban dolgozó munkavállalói csoport dinamikájában jelentősen eltér  a központunkban dolgozókétól, például az ott dolgozók sokkal gyakrabban és gyorsabban váltanak munkahelyet. Azok a toborzási gyakorlatok, amelyek HQ-ban jól működnek, itt nem  elegendőek Ezért például arra törekszünk, hogy erősítsük a közösségi média jelenlétet, és sokkal célzottabban, helyi és életkori célcsoportokra fókuszálva keresünk új jelölteket. A nagy volumen miatt a jelentkezési folyamatot is jelöltbarátabbá kellett tenni és lerövidíteni, hiszen nincs arra idő, hogy egy-egy pozíció esetében több hetet várjon a jelölt, aki minél hamarabb szeretne elhelyezkedni.

A talent aquisition csapaton kívül ez a legnagyobb változást a helyi üzletvezetők, menedzserek számára hozta, mert őket képezzük tovább a minél minőségibb és minél gyorsabb kiválasztásra. További fontos cél, hogy minél nagyobb beválási aránnyal válasszuk ki a kollégákat, akik szeretnek majd nálunk dolgozni és teljesítenek is.
Hiszek abban, hogy egy ideális világban kis túlzással, de nincs szükség HR-esre, mert a vezetők képesek lesznek arra, hogy a HR feladatait el tudják látni.  A vezetőknek is el szoktam mondani, hogy őket a HR csapat kiterjesztett „karjainak” tekintem.

Akkor a vezetők képzése központi kérdés?

Az év második felében elkezdünk egy szisztematikus vezetőfejlesztési programot. Korábban egy nagyon jól működő globális gépezetnek volt a része a cégünk, ami a tulajdonosváltással eltűnt mögülünk és amelyet újra fel kell építenünk. A brandváltással az értékeink, a fókuszpontjaink is némileg módosultak, és itt az ideje annak, hogy erről elkezdjünk beszélni a vezetőkkel, hogy tudják és értsék, mit jelent Yetteles vezetőnek lenni a számunkra fontos értékek és munkamódszerek mentén.

A négy alapértékünk: segítőkészség, felelősségvállalás, egyszerűség és gyorsaság. Az első kettőben kifejezetten jól állunk, a második kettő esetében viszont van még mit tenni akár a folyamatok, akár a működésmód szempontjából. A két tényező szorosan összefügg, hiszen ha egyszerűbbek vagyunk, könnyebb gyorsabbnak is lenni. Az elmúlt közel harminc évben a cég organikusan fejlődött, mindig az aktuális igényekre reagált, ami viszont időnként megbonyolította a folyamatokat. Ez pedig nem szolgálja a hatékony működést. Így a következő évek legnagyobb transzformációs projektje az informatikai és üzleti folyamataink átalakítása lesz. Ez HR és változásmenedzsment szempontból is komoly kihívás.

Említette a felelősségvállalás fontosságát és a teljesítményfókuszt, hogyan szeretnék ezt újrahuzalozni, hogy fog kinézni a teljesítményértékelés?

A teljesítményértékelésben elsőként azt tűztük ki, hogy azon kívül, hogy mindenkinek vannak „hard KPI”-jai, azaz számokkal pontosan mérhető céljai, , legyenek arra is célkitűzések, hogy hogyan  dolgozunk együtt, milyen extra erőfeszítéseket teszünk. Nem elég az, hogy jó termékeket nyújtunk, az is fontos, hogy mindezt hogyan tesszük. Tehát elindítottuk, hogy legyen „mit és hogyan” cél is.

Valamint újdonság az is, hogy a teljesítményértékelésben már nem csak a közvetlen felettes értékel, hanem 360 fokos értékelést adunk, vagyis többszempontú a visszajelzés. Ezek az apró lépések lehetővé teszik, hogy jobban tudjuk egymást értékelni, aki valóban „lefutja azt az extra kilométert”, ugyanakkor lehetővé teszi azt is, hogy rálássunk azokra, akik csak a minimumot teljesítik. Meg kell teremteni az egyensúlyt a bizalomteli, elfogadó légkör - ahol nem mikromenedzseljük az embereket, hanem érett felnőttként tekintünk rájuk – és a teljesítmény szükségessége között a jelenlegi erős versenyhelyzetben, amivel ki tudunk tűnni a tömegből.

Komoly nemzetközi tapasztalattal rendelkezik, mit szeretne meghonosítani esetleg olyan külföldi gyakorlatokból a cégnél, amelyek még kevéssé vannak jelen a magyar piacon?

2015-ben mentem el a magyar piacról, akkor még sokkal nagyobb volt a különbség Nyugat-Európával összevetve. Amikor megérkeztem a Yettelhez , ami a munkavállalói jól-létet, a mentális és fizikai egészséget szolgáló programokat illeti, illetve hogy mennyire érhető el a felső vezetés a kollégák számára, az abszolút hasonló szintet mutatott a kinti tapasztalataimhoz. Ami még nincs igazán meghonosodva, az az úgy nevezett employee advocacy, amikor a munkavállaló egyben a vállalat arca is. Nyugat-Európában  sokkal természetesebbnek látom, hogy a kollégák azonosulnak a munkahellyel, beszélnek róla, akár a saját, személyes felületeiken megosztják a cégről szóló híreket. Ez nálunk kevésbé van benne a kultúrában, ezért próbálunk apróbb kezdeményezéseket indítani, hogy megtaláljuk azokat, akik erre nyitottak a vállalatnál. Például néhány hete, anyák napja kapcsán volt egy programunk, amikor a kollégák megmutathatták az anyukájuknak a munkahelyüket. Ez egy nagyon jól sikerült esemény lett, amiről sokan osztottak meg saját felületeiken is tartalmat.

A másik a sokszínűség kultúrája, ami Magyarországon is egyre nagyobb hangsúlyt kap, ugyanakkor a szisztematikus és tudatos építkezésben ezen a téren még van tennivaló. Első lépésben idén elkezdünk foglalkozni a tudattalan előítéletekkel, illetve azzal, hogy hogyan segítsük a női karrierutak építését, hogy egy szép napon ne én legyek az egyetlen nő a Yettel felsővezetésében.

A harmadik, ami nagy vágyam, a mérhetőség és a HR összekapcsolása. Most is vannak adataink, de ha még inkább össze tudjuk kapcsolni a rendszereket, akkor nem csak az adatok minőségén tudunk javítani, hanem a cél, hogy mélyebb összefüggéseket is felderítsünk és prediktív elemzésekkel járuljunk hozzá a döntéshozatalhoz.

Jó lenne az alkalmazkodóképességünket is továbbfejleszteni, egyelőre azt látom, hogy inkább tökéletességre törekszünk, ettől pedig a dolgok még komplexebbé válnak, ami időben és erőforrásban beláthatatlan. Ezért bátorítom a csapatomat arra, hogy inkább kicsiben próbáljunk ki,  teszteljünk ötleteket, szükséges kiigazítani, aztán kiterjeszteni az alkalmazást a működésre. Olyan gyorsak a változások a környezetünkben, hogy nincs mindig idő megtalálni a 110%-os megoldást, hanem haladni kell, ha nem is tökéletesen. Így ezekkel a hiányosságokkal, bizonytalansággal is meg kell tanulni együtt élni. Az igényesség számomra fontos érték, de boldogabb vagyok egy 90%-os megoldással ma, mint egy 110%-ossal három hónap múlva. Elengedhetetlen, hogy gyorsan tudjunk reagálni. Erre jó példa az onboarding folyamatunk, ami nem volt igazán strukturált és tudatos, amikor megérkeztem.  Ez nyár végére esett , és már ősszel elindítottunk egy folyamatot, ami ugyan nem tökéletes, minden hónapban finomítunk rajta, de fél év után ott tartunk, hogy most már egy kifejezetten jól működő programról beszélhetünk, amire jó visszajelzéseket kapunk.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A jól-lét mellett teljesítményre is szükség van - Szalai Enikő, a Yettel HR vezérigazgató-helyettese
2. oldal -  Jelöltkeresés és home office szabályozás