Már nem áruló, hanem potenciális jelölt: egyre több a bumeráng munkavállaló

2019 és 2022 között több mint 3 millió munkavállaló adatait elemezték a Harvard Business Review-n megjelent cikk szerzői. Több mint 120, az iparágak széles spektrumát lefedő vállalkozás alkalmazottainak adatait vizsgálták, amelyből az derült ki, hogy a toborzási folyamat során a cégekhez felvett munkavállalók 28%-a az előző három év során távozott az adott cégtől. A szerzők, Anthony C. Klotz, Andrea Derler, Carlina Kim, és Manda Winlaw számos tendenciát azonosítottak, arra nézvést, hogy kiből válik leginkább bumeráng, ez mikor történik és általában miért térnek vissza korábbi munkáltatójukhoz.

Már nem tekintik hűtlenségnek

Ehhez a munkáltatók részéről jelentős hozzáállás változásnak kellett bekövetkeznie, amit részint a kényszer, részint a praktikum is okozott. Míg a munkáltatók régebben hűtlenségnek tekintették, ha valaki elhagyta a céget, és a visszatérő újrafelvételével pedig úgy érezték a hűtlenséget jutalmazzák, addig mára a legtöbb vállalat rádöbbent, hogy a váltással megszerzett plusz tudást és a kitekintés által szerzett tapasztalatot is náluk kamatoztatják újra a bumerángok, ráadásul a beillesztésük is sokkal egyszerűbb és olcsóbb, hiszen ismerős környezetbe és jó esetben „otthonos” csapatba térnek vissza.

Iparágakra lebontva az elemzés azt találta, hogy a kereskedelemben 33%, a gyártócégeknél 25%, míg a technológiai iparágban csak 14% volt átlagosan az újra alkalmazás. A visszatérők között többen voltak, akik menedzseri pozícióba tértek vissza, mint akik nem, vagyis a kutatók szerint a vezetői pozíció lehet az egyik vonzó tényező, amikor egy korábbi alkalmazottat visszacsábítanak a cégek, hiszen ez általában nagyobb fizetéssel és felelősséggel is jár.

A bumerángok többsége 13 hónapon belül tért vissza előző cégéhez. 26% még hamarabb, hét hónap alatt visszafordult, háromnegyedük 16 hónapon belül. Az egy év körüli idő tehát átlagosnak tekinthető.

Az okot pedig a legtöbb esetben az szolgáltatta, hogy az alkalmazottak úgy érezték, hogy az új szervezetük nem váltotta be a kezdeti ígéreteket és a hozzájuk fűzött elvárásokat. Voltak, akik úgy érezték, hogy a szerződéses feltételek sem teljesültek, míg mások azt élték meg, hogy a felek között kötött „pszichológiai szerződést” szegte meg az alkalmazó. Akik ilyen árulást tapasztaltak, azok különösen nagy eséllyel tértek vissza korábbi cégükhöz. Néhány, a kutatók által megkérdezett, munkavállaló például arról számolt be, hogy az új munkakörükben rendelkezésre álló előléptetési és fejlődési lehetőségek nem feleltek meg az interjú során tett ígéreteknek, ezért döntöttek a felmondás mellett.

Anyagilag is megéri: 25%-kal magasabb fizetés bumerángként

Szintén jellemzőbb volt azok körében a visszatérés, akik jó kollegiális kapcsolatokat alakítottak ki korábbi munkahelyükön. Nem utolsó sorban pedig döntő a béremelés, ami általában a visszatéréssel jár. Az elemzés azt találta, hogy a bumerángok 25%-kal magasabb fizetésért tértek vissza a régi munkahelyükre, mint amivel otthagyták azt. Míg akik maradtak, azoknak a fizetése ez alatt mindössze átlagosan 4%-kal emelkedett.

Amit a munkáltató tehet a megtartásért:

A kutatók a megoldást többek között abban látják, hogy a toborzási ígéreteket be kell tartani, vagy legalábbis csökkenteni a szakadékot a becsábító üzenet és a munkavállalói élmény között. Ehhez az is szükséges, hogy a vezető és a kollégák be legyenek vonva a recruitment folyamatba, vagy a toborzó pontosan tudja, hogy mit fog a valóságban megkövetelni a pozíció az új belépőtől. Ha reális képet festenek a munkakörről, akkor sokkal kisebb a csalódás esélye. Az első időszakban hasznos eszköz lehet a maradási interjú, ami segít áthidalni az esetleges hiányosságokat a várakozások és a realitás között.

Mivel a kutatásból kiderült, hogy a munkavállalók gyakran az első év vége környékén térnek vissza volt munkahelyükre, így érdemes átgondolnia az új munkáltatóknak, hogy az onboarding után sem szabad elengedni az új kollégák kezét, és akár érdemes külön stratégiát kidolgozni az egyéves „kritikus” időszak környékére a megtartás érdekében. Különösen igaz ez azoknak a tehetséges munkavállalóknak az esetében, akiket ez alatt az idő alatt is ajánlatokkal bombázhatnak. A munkáltató elgondolkodhat ilyen esetben egy „korai” előléptetésen, potenciális fejlődési lehetőség vagy béremelés felvillantásán abból a célból, hogy az elkötelezettség ne kerüljön veszélybe.

Amit a munkáltató tehet a bumerángok hatékony visszaszerzésére:

Először is nagyon fontos az elválás minősége a felmondó munkavállalóval. Amennyiben látunk a távozóban visszatérési potenciált, akkor - azon túl, hogy a pozíció számára minél simább átmenet lehetőségét igyekszik a munkáltató biztosítani - a jó viszony megőrzésére is törekedni kell. Sőt nem csak a távozáskor, hanem a már volt kollégával is érdemes ezt fenntartani, vagyis alumni networkot építeni, működtetni. A Deloitte például egy olyan online platformot üzemeltet, amelyhez világszerte 20 000 alumni csatlakozik. Itt tarthatják egymással a kapcsolatot, értesülnek a cég kapcsán a legfontosabb információkról, és megosztják rajta a friss álláshirdetéseket is. Így nem utolsó sorban komoly adat- és potenciális tehetségbázist jelent a recruiterek számára, ráadásul már ismerős kollégák körében.

Az elmúlt időszakban erre a magyarországi nagyvállalatoknál is egyre több jó példa van: ahogy Belley Éva, a Deutsche Telekom IT Solutions HR igazgatója nemrég a HR Portalnak elmondta, ez is a dolgozói élmény és életciklus része kell, hogy legyen.

„Úgy gondolom nagyon fontos - már a kiválasztástól kezdve, az onboardingon, a karrierút lehetőségeken keresztül, egészen az offboardingig -, hogy hogyan élik meg a kollégák a teljes munkavállalói életciklust. Sőt, még ez után sem engedjük el a kezüket, mert a rehiring vagyis az újra alkalmazás is komoly lehetőség. A korábbi kollégák újra felvétele ma már megkerülhetetlen, hiszen az IT piacon jelenleg is komoly verseny zajlik a munkavállalókért. Mi nagyon büszkék vagyunk a bumeráng-kollégákra, nagyon sokan térnek vissza a céghez. Ezért egy igazán élő alumni közösség kialakításán is dolgozunk, igyekszünk összekapcsolni a volt kollégákat a vállalat jelenével is.”

A Wise-hoz például 2019 óta 87-en tértek vissza, mondta el Pápai Attila, a magyarországi HR-rel közel dolgozó vezető, aki a visszatérések okairól is beszélt. „Az emberek általában a felelősséget és az önállóságot, a transzparens kommunikációt kedvelik nálunk, azt, hogy okos emberekkel tudnak együtt dolgozni, és azt is, hogy úgy érzik valami hasznosat, jelentőségteljest csinálnak, közvetlen visszajelzést kapnak az ügyfelektől. Ez nagyon motiváló tud lenni, és egy váltás után ezek közül az elemek közül általában valamelyik hiányzik. Túl sok a kontroll vagy nem tudtak kiteljesedni. Van nekünk is alumni rendszerünk, illetve az emberek informális csatornákon kapcsolatban maradnak egymással.”

Az alumni hálózatok fenntartása több szempontból is megéri a cégeknek, ahogy ezt korábban is részletesen megírtuk. A visszatérő munkavállaló pedig a könnyebb beillesztésen és a kitérő során szerzett piaci ismereteken túl „forintosítva” is olcsóbb, mint egy teljesen új kolléga. A visszatérő dolgozók az első időszakban 40%-kal hatékonyabbak, és általában tovább is maradnak, mint egy új munkavállaló. Több felmérés szerint, ha az amerikai Fortune 500-as cégek aktívan foglalkoznának az alumni hálózatból való toborzással, akkor évente átlagosan 12 millió dollárt tudnának megtakarítani.

Tehát recruiterként érdemes szem előtt tartani a „kritikus” egy évet, amikor a legtöbb volt kolléga visszafordulna. Az évforduló környékén proaktívan célszerű megkeresni a volt munkatársat egy esetleges ajánlattal, hogy vajon hajlamos lenne-e bumeránggá válni.