Stratégiai HR feladat: összeérjen a minőség és a mennyiség - tévhitek a KPI-okkal kapcsolatban

Az előadás során repkedtek a hárombetűs rövidítések, a KPI (key performance indicator -teljesítménymutató), a KRI (key results indicators - eredménymutató), a KCI (key competencies indicator – kompetenciamutató) vagyis azok az indikátorok, mutatószámok, amelyek összességében megmutatják egy szervezet működésének sikerességét. 

Azonban ezek a mutatók természetüknél fogva jelentősen eltérnek egymástól, és nagyon nem mindegy, hogy melyikre koncentrál egy szervezet, és melyek mentén próbál lépéseket tenni. A felső vezetés leggyakrabban a KRI-re vagyis az eredménykere fókuszál, hiszen ennek van általában közvetlen pénzügyi következménye. A KRI azonban egy olyan mutató, ami a másik kettő eredményéből tevődik össze, ráadásul egy múltbeli állapotot mutat, már megtörtént. Beavatkozni az eredménymutatókba már nem lehet. Ezért fontos, hogy ennek az indikátornak az eredményeit lebontsák.  A célokhoz tevékenységet és folyamatokat kell rendelni valamint kompetenciákat, egyébként csak reményekről beszélhetünk. 

A KPI vagyis a teljesítménymutató a jelent tükrözi, itt be lehet avatkozni, alakítani a folyamatokon, szabályozáson stb., hogy a teljesítmény javulni tudjon, ami végső soron az eredményességre is hatással van. A KCI pedig, ami a HR számára az egyik legnagyobb feladat, a jövőbe mutat, azokat a kompetenciákat mutatja meg, - amiben fontos tényező a felkészültség és a kapacitás egyaránt -, amelyekre a megfelelő teljesítményhez szükség van. A KCI-be is be lehet avatkozni, mégpedig fejlesztési folyamatokkal, karbantartással, hogy a változásokkal és kihívásokkal lépést lehessen tartani, hogy ne csak a jelenben, hanem a jövőben is jól működő legyen a cég. 

5 KPI az ideális

A menedzsment és a valódi vezetés az utóbbi kettőn múlik (KPI és KCI). Ezért fontos, hogy a valódi, operatív KPI-okat mérje egy szervezet, hangsúlyozta Makó Ferenc. Az operatív vezető döntése alapján, úgy hogy arra a csapat és a munkatársak közvetlenül is befolyással legyenek. 

Az ideális teljesítménymutató-mennyiség a szakember szerint 5 (vagy legalábbis 3-7 között van). Azokat a kiemelten fontos tényezőket kell meghatározni, amelyek vezérelik a munkát, amik alapján a szervezet vagy a csapat dolgozik. Ugyanakkor arra is felhívta a figyelmet, hogy a KPI-ra való túlzott koncentrálás elvihet a félelem alapú vezetés felé. Erre egy példát is hozott, egy call centerből, ahol valóban fontos mutató egy hívás hossza, hiszen ez elengedhetetlen a kapacitástervezéshez, ha ugyanakkor nem veszi tekintetbe a mérés a hívás minőségét, akkor az a végső mutatót nagyon félreviheti. Hiszen, ha a hosszú hívás „büntetendő” volta miatt az ügyfélszolgálatos az idő lejártával lepattintja az ügyfelelt, ahelyett, hogy a problémáját valamivel hosszabb idő alatt érdemben megoldaná, az hosszabb távon rosszabb végeredményt, újabb hívást, elégedetlen ügyfelet eredményez. Vagyis a mennyiségi tényezőkön túl mindenképpen figyelembe kell venni minőségi tényezőket is, emelte ki a Sensa ügyvezetője. 

Ha csak fejlesztünk, nincs eredmény, ha csak termelünk, akkor van eredmény, de megfeledkezhetünk a jövőről. Vagyis a három mutató nagyon szorosan összefügg, és mindhárom szintet menedzselni kell a siker érdekében. Az lenne igazából hatékony, ha a vezetés az eredménymutatókon keresztül lenyúlna a kompetenciákig, míg a HR éppen fordítva a kompetenciáktól – ezek stratégiai fontosságától fogva -, felnyúlna egészen az eredményekig. A problémát az okozza a szakértő szerint, hogy ez a két irány és terület gyakran nem ér össze, nem értik egymást. A stratégiai HR feladata, hogy összeérjen a szervezet minőség és mennyiség szempontjából. Éppen ezért értenie kell mindhárom szintet, elősegíteni a kommunikációt egymással. 

Fontos a kultúra felmérése, hogy mennyire hosszú- vagy rövidtávra gondolkodik egy szervezet, hogy ne élje fel a jövőjét. Hiszen gyakran, ha csak a teljesítményre koncentrálunk, akkor bár eredmények születnek, a szervezet jövője veszélybe kerülhet. Az sem mindegy mennyire elégedettek a munkatársak, hiszen a belső elégedettség gyakran az ügyfelek felé is kivetül. A megfelelő működéshez kompetenciamátrixra van szükség. 

Makó Ferenc felsorolt néhány egyértelmű hibát:

• az eredmény és a tevékenységi mutató összemosása
• csak az eredménymutató mérése
• kompetenciák mérésének kihagyása
• csak a könnyen mérhető dolgokat mérik (így a minőségi mutatók gyakran kimaradnak)
• tevékenységi mutatók elavultak, nem tükrözik a prioritásokat
• ellentmondó mutatók a szervezeten belül.

Vagyis a méréseket csak igen körültekintően és jól átgondoltan érdemes elvégezni, hogy valódi és releváns adatalapú döntések születhessenek. 

Nyitóképen: Makó Ferenc, Tréning Kerekasztal Konferencia 2021 - Bódogh Gabriella