Változásmenedzsment a szervezetfejlesztésben

Aki húsz éve változásmenedzsmenttel foglalkozik, az láthatja, hogy most másra van szükség, mint eddig. Megváltozott a gazdasági működés természete, és átalakította az egyén működésmódját is a kilátástalannak látszó gazdasági mélyrepülés. Másfajta megoldásokat tesz szükségessé a változásmenedzsment is. Császár Csaba szervezetfejlesztő, partner a tapasztalatait osztotta meg az OD Partner rendezvényén részt vevő szakemberekkel. A változásmenedzsment három legfontosabb témája mostanra a stabil, tiszta jövőkép kialakítása, a változás kultúráját elfogadó, támogató céges kultúra kialakítása, és a megfelelő infrastruktúra kialakítása.

Praktikus összeállítani a hasonló listákat, a megvalósítás azonban sokkal nehezebb olyan környezetben, ahol maga a jövőkép is a változást mutatja. Ennek tükrében inkább az mutatható be, "hogyan küzd" a szervezetfejlesztő a változás menedzselésével. Az első, és talán legnehezebb a mostani időszakban, hogy eltűntek a viszonyítási pontok. 1789 után a Nagy Francia Forradalom és az ennek nyomán kialakuló új társadalmi berendezkedés, a polgárosodás volt a cél. Most, ehhez képest nem látjuk, hogy melyik társadalmi, gazdasági berendezkedés mutatja a kiutat.

A másik fundamentum eddig a kompetens és korrekt menedzsmentbe vetett hit volt. Nemzetközi szinten az ENRON, a Lehmann Brothers csődje, és az ezt maga után húzó tőzsdei krachok, idehaza a Malév csődje, a BKV menedzsmentjének büntetőügyei pont ezt a hitet erodálták.

Az infrastrukturális környezet változásairól számtalan fórumon lehet olvasni, és a saját bőrén is megtapasztalja mindenki a hétköznapjaiban. "A web 2.0 már "lerágott csont", de a felgyorsult információközlést, az akciókat és az ezeket követő tömeghatásokat figyelve rájövünk, hogy azok az információs hálózatok, amelyek virtuálisan körülvesznek minket, a valós életünkre is hatással vannak" - említette a szakember.

Megmondós, és/vagy kérdezős típusú vezetővé kell válni

Ebben a környezetben, ahol "a fehér ló megvan, de sehol a királyfi" -ahogy Császár Csaba jellemezte a jelenlegi helyzetet-, új elvárásoknak kell a vezetőknek is megfelelniük. Magának az irányítónak is át kell értékelnie a saját szerepét. Az IBM két évvel ezelőtt végzett egy globális vezetői kutatást, amelynek során felmérték, mit gondolnak a vezetők arról, hogy mely területekre kell fókuszálni. Ennek eredménye egy mondatba sűríthető "Arra figyelj, amire hatni tudsz" - fogalmazta meg Császár Csaba a kutatás esszenciáját.

Ideges a helyzet, amit a legpontosabban a "változási hiszti" fogalmával lehet leírni. Ebben a szituációban hajlamosak a változás főszereplői kapkodni, és még a reformokat is megváltoztatni." Arra azonban figyelni kell, hogy a fürdővízzel együtt ne öntsük ki a gyereket is. Most sok helyen még a lavórt is utána dobják" - állítja a szakember.

Egy cég életében meghatározó az, milyen a vezetői viselkedés-készlet. De itt is óvatosan kell a változást kezelni. Régebben a tradicionális vezetői magatartás az úgynevezett "megmondó" vezetői működést jelentette. Nem kapott teret az egyén igényrendszere, se kreativitása. A vezetőtől pedig sok-sok energiát követelt ez a működésmód. A sok, negatív jelenség miatt közel 8-10 éve az úgynevezett "kérdező" vezető vált a kívánt vezetői magatartássá. A jó vezető fejleszt, coaching szemléletű, bevon, átad információt, felhatalmaz. Ahogy begyűrűzött a reálgazdaságba is a válság, és nem akart távozni, úgy egyre több vállalatnál jöttek rá arra, hogy a korábbi vezetői magatartásnak is vannak előnyei, hiszen ezért alakulhatott ki, és maradhatott fönt oly sokáig.

A meglevő legjobb gyakorlatok mellett például nem kell újra kitalálni mindent, csak meg kell osztani a meglévő tudást. A "kérdezős vezető"- a működésénél fogva - lassítja a tudásátadási folyamatot. Ez a jelenség abban erősítette meg a szervezetfejlesztőket, hogy a teljes egésznek ne mindig az egyik oldalát lássuk, hanem inkább a teljes kép meglátására törekedjünk. A vezetők számára sikerült megfogalmazni azt az elvárást, amely a két magatartás-készlet egyesítését jelenti. Egyszerre kell "megmondani" a konkrét elvárásokat, és segíteni az innovációt. Minden döntéshozatalnál fejben kell tartani azt, hogy sok-sok szín és árnyalat van a palettán, nemcsak a fekete és a fehér.

Vállalati és egyéni változáskezelések

A 85 fős vállalatból 22 munkavállalóból álló, de sokkal "potensebb, felébredt" vezetők által irányított szervezetté vált három év alatt az ING Pénzügyi Leasing Kft. Dömötör Attila, a cég ügyvezetője korántsem sikertörténetről beszélt.

A 2008-ban egy kis, 15 fős, nagy ügyfelek számára szolgáltatást nyújtó vállalathoz egy összeolvadás során csatlakozott egy másik, kis ügyfelekkel foglalkozó szervezeti egység. Az univerzális, immár 85 fős lízingcéget 2009 elején érte az első csapás. Nem tudtak mást tenni, a tulajdonosi elvárásoknak meg kellett felelni, ezért csökkenteni kellett a költségeket, amelynek a 60 százaléka személyi jellegű volt. 2011 elejére az 55 fősre apadt létszámú szervezetnél úgy tűnt, hogy erre az időszakra stabilizálták a helyzetet. A W-alakú válságnak azonban eljött a második lejtmenete. Az ügyvezető ekkor döntött úgy, hogy a klasszikus válságkezelő eszközök helyett - vagy mellett -, komplex üzleti modellváltást is végre kellett hajtani. A pusztán nagyvállalati ügyfeleket kiszolgáló lízingcég működéséhez elegendő lett az addigi állomány fele.

Ez volt az a pillanat, amikor Dömötör Attila számára tudatosodott, milyen meghatározó szerepe van a válságkezelésben az első számú vezetőnek, és a vezetői magatartásnak. Ő lett a mozgatórugója minden, cégen belüli történésnek, így például az ő rosszkedve igaztalan, lehúzó pletykákat indukált. "Az egész szervezet átvette az én rezgésemet" - fogalmazott a vezető. Ennek az időszaknak a legfontosabb, tetten érhető momentuma egy érdekes jelenséggel írható le. A fúziót követően a menedzsment-meeting parttalan, egymásra mutogató értekezlet volt csupán. Rövid idővel ezelőtt pedig Dömötör Attila azt vette észre, hogy a hierarchiában alatta dolgozó vezetők nélküle is leülnek beszélni, hogy javítsák a szolgáltatási színvonalat.

Egy piacvezető multinacionális vállalattól igazolt át a legnagyobb "viharban" Frisch Tamás egy magyar tulajdonú, informatikai középvállalathoz, ahol az értékesítés átvétele mellett az egész szervezetet újratervezte. 2009-ben még a tulajdonos által személyesen irányított, a munkavállalókkal és a megrendelői körrel több évtizedes baráti kapcsolatban álló cég volt a Tigra Informatikai Csoport. Ad-hoc módon szerveződtek a tevékenységek, nem voltak munkaköri leírások, felelősségi körök, szabályzatok, amelyek irányt mutattak volna. "A futárt drágának tartotta a vezető, ezért az egyik mérnök utazott vidékre ajánlatokkal"- ahogy Frischl Tamás az akkori helyzetet jellemezte.

Ehhez képest erre az évre elérték, hogy a felsővezető kimondott üzleti felelősséggel rendelkezzen, a különböző tevékenységeket szétválasztották, és külön-külön szervezeti egységekbe terelték. Formális tervezési folyamatokat, büdzséket, pozíciókat alakítottak ki a munka során. A hierarchia nélküli baráti társaságból egy formalizált, profi szervezet alakult ki. "Megjelent a cégen belül is az írásbeliség" - utalt Frisch Tamás a szabályzás folyamatára.

A legnagyobb nehézséget az okozta, hogy a kkv-ra jellemző baráti hangulatot, a partnerek felé is megjelenő rugalmasságot megtarthassák úgy, hogy közben "merjenek nagyok lenni" . A folyamat most ott tart, hogy "lenyomtuk a multikat, de közben mi is olyanokká lettünk" - foglalta össze a három év tapasztalatát a vezető.

A harmadik "nagy változtató", a válság közepén a MOL HR ügyvezető igazgatói székét otthagyó Szőcs László volt. Ő abban az időszakban kezdett el a MOL-nál dolgozni, amikor az 40 ország felé nyitott, és a lokálisból multinacionális vállalattá vált. Két éve őrlődött a szakemberben a változtatás igénye, míg végül idén július 31-én megvált az általa "aranykalitkának" minősített vállalattól.

Új eszközök, megoldások

A változás működéséhez, működtetéséhez számtalan eszköz, tapasztalat áll rendelkezésre. Az OD Partner szakemberei workshopokon mutatták be, hogy a szokásaink milyen módon zárják ki a döntési helyzetet. Egy másik workshopon az ellenállások felismerése, és "megszelídítése" volt a téma, hiszen meg kell ismernünk a saját ellenállásainkat, mivel ez is személyiségünk része.

Egy konkrét céges példán keresztül mutatták be a szakemberek a harmadik workshopon, hogy az első számú vezető működése milyen jelentősen határozza meg egy szervezet működését. Olyan kérdéseket dolgoztak föl, mint például, miként tud ő változni úgy, hogy közben a reorganizáció miatt "meg van rendülve"? Illetve mit kell tennie az első számú vezetőnek, annak érdekében, hogy minél gyorsabban képessé tegye a szervezetét az új modellben való működéshez?

A negyedik workshop a Canvas üzleti modelljén keresztül azt mutatta be, hogyan teremthetünk közös nyelvet, amely segítségével úgy foglalhatóak egy közös, az üzleti modell minden területét átfogó keretbe a különböző szempontok, hogy közben nem vész el a vélemények különbsége, és ezáltal mindenki egy részletesebb, gazdagabb képet láthat. Ezáltal mindenki "közös nyelven" tud beszélni.

Az úgynevezett másodfokú változásról szólt az ötödik workshop. Ez az a jelenség, amely során kívülről nézve a rendszer egészét meghatározó premisszákat változtatjuk meg. Az adott rendszerből nézve gyakran logikátlan, váratlan ez a változás, de a sikeres működéshez szükséges.

A Magyarországon teljességgel szokatlan, pozitív megerősítéssel energiát gyűjtő, és a változást a belső legjobb gyakorlatok összegyűjtésével beindító Appreciative Inquiry (AI) eszközének gyakorlati alkalmazásával lehetett a hatodik workshop során megismerkedni. Az amerikai módszert az OD Partner tanácsadói a magyar telekommunikációs szektor fuzionáló lévő vállalatainál alkalmazták. A munkavállalók egymással készítenek úgy interjút, hogy közben csak az erősségekről beszélnek, és ennek alapján dolgoznak ki közösen cselekvési tervet. Minden munkavállaló megfogalmazhatott egy workshop során számára fontos célt. A célok közt volt olyan, amely a vállalat "zombitlanítását" tűzte ki. Az eszköz erős jövőképet is segített a cégnek felépíteni. Már az nagyon becsülendő "hozadéka" az AI használatának, hogy egy erős alapokon nyugvó fórum jött létre. Az AI abban segített, hogy a munkavállalók kommunikációs tere újjáépülhessen.