Változásmenedzsment: felülről lefelé vagy alulról felfelé?
Amikor vezetőket kérdeztek arról, hogy miket bántak meg egy rosszul sikerült változásmenedzsment projekt után, azt emelték ki, hogy jobban kellett volna kommunikálniuk, illetve nem értették meg a víziót, ami a változás mögött állt - emeli ki Jeffery Hiatt és Timothy Creasey a Change Management című könyvében. További hibaként nevezték meg a vezetők, hogy fenyegetve érezték saját magukat a küszöbön álló változás miatt, illetve nem vontak be elég embert a folyamatba.
Hiatt és Creasey úgy vélik, hogy a legnagyobb hiba mégis a változásmenedzsment teljes hiánya. Olyan menedzserek tehetik tönkre a változás folyamatát, akik nem szánnak elegendő időt a változás menedzselésére, képtelenek kiválasztani a változáshoz szükséges erőforrásokat, nem tudnak bevonni másokat a folyamatba, kiszelektálnak fontos információkat vagy éppen kifejezetten negatív kommunikációba kezdenek a változtatással kapcsolatosan.
A változáskezelés folyamatának klasszikussá vált nyolc lépését Kotter alakította ki konkrét vállalati példákat elemezve, azok hibáiból építkezve:
1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése.
2. A változást irányító csapat létrehozása.
3. Jövőkép és stratégia kidolgozása.
4. A változtatás jövőképének kommunikálása.
5. A munkatársak hatalommal való felruházása.
6. Gyors győzelmek (akár kisebb eredmények) kommunikálása.
7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése.
8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában.
A Kotter-féle megközelítés a felülről lefelé történő változásra alapoz. Ebben az esetben a felsővezetés eldönti, milyen változást akarnak, mik a célkitűzések, majd ezt kommunikálják lefelé. Ebben az esetben a vezetők gondolkodásmódja a kiindulópont, a vezetők kontrollálják a folyamatot és próbálják előre jelezni a munkatársak reakcióit. A folyamat fő eszközei a stratégiai tervezés, a folyamatkontroll, a teljesítmény mérése és a célok meghatározása. A folyamat sikere is a vezetők felelőssége.
A klasszikus felülről lefelé történő változást támogató elképzelésekhez képest modernebb, ám továbbra is felülről lefelé építkező megközelítés is elterjedt az utóbbi években. Az üzleti célok széleskörű elterjesztése az egyik fontos megközelítés, mely szerint az egyéni célkitűzések szintjére le kell hozni az üzleti célokat, a változásokkal kapcsolatos célkitűzéseknek is meg kell jelenniük minden egyes munkavállaló célkitűzései között.
Erősen szabályozott, hogy melyek ezek a célok, abban azonban lehet rugalmasság, hogy egyéni szinten ez mit is jelent és hogyan lehet őket elérni. A klasszikus felülről lefelé történő változásnál adott egy elképzelés, melynek alapján célkitűzések születnek, erre épül a kommunikáció, tehát minden előre eltervezett, a kiinduló állapotra építkezik a folyamat. Újabb elméletek szerint fontos, hogy folyamatosan monitorozzuk a változás folyamatát, figyeljünk arra, hogy a változás újabb változást generál, tehát egy teljesen más helyzet jöhet létre, mint amire eredetileg számítottunk. Ennek megfelelően rugalmasan kell tudni alakítani a folyamatot. Egyre nagyobb népszerűségnek örvend az a teória is, hogy gyakori és kicsi változásokkal sokkal többet lehet elérni, mint egyetlen nagy változtatással.
Az utóbbi néhány évtizedben a felülről lefelé történő változás ellenpólusaként számtalan olyan megközelítés megjelent, amely a munkavállalók felhatalmazására, a demokratikus munkahelyi légkörre, az önmenedzselő csoportokra épít. Ezek a csoportok lehetnek a változás ügynökei, ötleteket hozhatnak be, megvalósíthatják álmaikat. Az alulról felfelé történő változás esetében a változás sokkal kevésbé strukturált, sokszor akár kaotikus. Informális kapcsolatokra épít, önszerveződő módon alakul, történetek, anekdoták lehetnek a csatornái. Ugyanakkor a változás melletti elköteleződés sokkal magasabb, lelkesedéssel, energikusan vesznek részt a kollégák a folyamatban.
Sally Atkinson és David Butcher az élelmiszer termelésre kialakított "pocket market" modellre alapozzák a változással kapcsolatos elképzeléseiket. A modell a legalsóbb szinten kialakított helyi változásokra épít. A jó gyakorlatok egyre szélesebb körben ismertté válnak és terjednek vállalati szinten. A menedzsment feladata ebben az esetben, hogy ezeket az elkülönülten működő jó gyakorlatokat felismerje, és beépítse a fejlődésébe. A folyamat tehát alulról indul, viszont amikor a menedzsment felismeri egy-egy változás hasznát és vállalati szinten szeretné elterjeszteni, akkor átcsap felülről lefelé irányított változásba.
Számtalan vállalat alkalmazza azt a fajta változást elősegítő módszert is, amikor a munkavállalóknak lehetősége van egyénileg vagy csoportosan akár általánosságban a cég működésére akár egy-egy konkrét témakörre, problémára vonatkozóan ötleteket, megoldási javaslatokat adni. Ebben az esetben az irányítás ugyan felül marad, és a folyamat is felülről lefelé vezérelt, ugyanakkor a munkavállalók már a kezdeti lépéseknél bevonódnak, így a változás melletti elköteleződés is növelhető. Egy ilyen kezdeményezés a változás folyamata mellett a motivációra is pozitívan hathat.
A kérdés az, hogy mindezzel mit is kezdünk. Elköteleződünk-e valamelyik irány mellett és ahhoz ragaszkodunk, vagy nyitottak vagyunk-e arra, hogy megtaláljuk mind a felülről lefelé, mind pedig az alulról felfelé történő változás helyét és idejét. Előfordulhat, hogy a vezetőket vagy akár önmagunkat sok szempontból alkalmatlannak látjuk egy felülről lefelé történő változás véghezvitelére, viszont amikor például sürgősen kell végrehajtani egy változást, más út aligha lehetséges. Hiba lenne azonban általánosságban figyelmen kívül hagynunk a munkavállalók kreativitásán, ötletein alapuló újításokat, vagy egy-egy részterületen bevezetett jó gyakorlatokat.
Hiatt és Creasey úgy vélik, hogy a legnagyobb hiba mégis a változásmenedzsment teljes hiánya. Olyan menedzserek tehetik tönkre a változás folyamatát, akik nem szánnak elegendő időt a változás menedzselésére, képtelenek kiválasztani a változáshoz szükséges erőforrásokat, nem tudnak bevonni másokat a folyamatba, kiszelektálnak fontos információkat vagy éppen kifejezetten negatív kommunikációba kezdenek a változtatással kapcsolatosan.
A változáskezelés folyamatának klasszikussá vált nyolc lépését Kotter alakította ki konkrét vállalati példákat elemezve, azok hibáiból építkezve:
1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése.
2. A változást irányító csapat létrehozása.
3. Jövőkép és stratégia kidolgozása.
4. A változtatás jövőképének kommunikálása.
5. A munkatársak hatalommal való felruházása.
6. Gyors győzelmek (akár kisebb eredmények) kommunikálása.
7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése.
8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában.
A Kotter-féle megközelítés a felülről lefelé történő változásra alapoz. Ebben az esetben a felsővezetés eldönti, milyen változást akarnak, mik a célkitűzések, majd ezt kommunikálják lefelé. Ebben az esetben a vezetők gondolkodásmódja a kiindulópont, a vezetők kontrollálják a folyamatot és próbálják előre jelezni a munkatársak reakcióit. A folyamat fő eszközei a stratégiai tervezés, a folyamatkontroll, a teljesítmény mérése és a célok meghatározása. A folyamat sikere is a vezetők felelőssége.
A klasszikus felülről lefelé történő változást támogató elképzelésekhez képest modernebb, ám továbbra is felülről lefelé építkező megközelítés is elterjedt az utóbbi években. Az üzleti célok széleskörű elterjesztése az egyik fontos megközelítés, mely szerint az egyéni célkitűzések szintjére le kell hozni az üzleti célokat, a változásokkal kapcsolatos célkitűzéseknek is meg kell jelenniük minden egyes munkavállaló célkitűzései között.
Erősen szabályozott, hogy melyek ezek a célok, abban azonban lehet rugalmasság, hogy egyéni szinten ez mit is jelent és hogyan lehet őket elérni. A klasszikus felülről lefelé történő változásnál adott egy elképzelés, melynek alapján célkitűzések születnek, erre épül a kommunikáció, tehát minden előre eltervezett, a kiinduló állapotra építkezik a folyamat. Újabb elméletek szerint fontos, hogy folyamatosan monitorozzuk a változás folyamatát, figyeljünk arra, hogy a változás újabb változást generál, tehát egy teljesen más helyzet jöhet létre, mint amire eredetileg számítottunk. Ennek megfelelően rugalmasan kell tudni alakítani a folyamatot. Egyre nagyobb népszerűségnek örvend az a teória is, hogy gyakori és kicsi változásokkal sokkal többet lehet elérni, mint egyetlen nagy változtatással.
Az utóbbi néhány évtizedben a felülről lefelé történő változás ellenpólusaként számtalan olyan megközelítés megjelent, amely a munkavállalók felhatalmazására, a demokratikus munkahelyi légkörre, az önmenedzselő csoportokra épít. Ezek a csoportok lehetnek a változás ügynökei, ötleteket hozhatnak be, megvalósíthatják álmaikat. Az alulról felfelé történő változás esetében a változás sokkal kevésbé strukturált, sokszor akár kaotikus. Informális kapcsolatokra épít, önszerveződő módon alakul, történetek, anekdoták lehetnek a csatornái. Ugyanakkor a változás melletti elköteleződés sokkal magasabb, lelkesedéssel, energikusan vesznek részt a kollégák a folyamatban.
Sally Atkinson és David Butcher az élelmiszer termelésre kialakított "pocket market" modellre alapozzák a változással kapcsolatos elképzeléseiket. A modell a legalsóbb szinten kialakított helyi változásokra épít. A jó gyakorlatok egyre szélesebb körben ismertté válnak és terjednek vállalati szinten. A menedzsment feladata ebben az esetben, hogy ezeket az elkülönülten működő jó gyakorlatokat felismerje, és beépítse a fejlődésébe. A folyamat tehát alulról indul, viszont amikor a menedzsment felismeri egy-egy változás hasznát és vállalati szinten szeretné elterjeszteni, akkor átcsap felülről lefelé irányított változásba.
Számtalan vállalat alkalmazza azt a fajta változást elősegítő módszert is, amikor a munkavállalóknak lehetősége van egyénileg vagy csoportosan akár általánosságban a cég működésére akár egy-egy konkrét témakörre, problémára vonatkozóan ötleteket, megoldási javaslatokat adni. Ebben az esetben az irányítás ugyan felül marad, és a folyamat is felülről lefelé vezérelt, ugyanakkor a munkavállalók már a kezdeti lépéseknél bevonódnak, így a változás melletti elköteleződés is növelhető. Egy ilyen kezdeményezés a változás folyamata mellett a motivációra is pozitívan hathat.
A kérdés az, hogy mindezzel mit is kezdünk. Elköteleződünk-e valamelyik irány mellett és ahhoz ragaszkodunk, vagy nyitottak vagyunk-e arra, hogy megtaláljuk mind a felülről lefelé, mind pedig az alulról felfelé történő változás helyét és idejét. Előfordulhat, hogy a vezetőket vagy akár önmagunkat sok szempontból alkalmatlannak látjuk egy felülről lefelé történő változás véghezvitelére, viszont amikor például sürgősen kell végrehajtani egy változást, más út aligha lehetséges. Hiba lenne azonban általánosságban figyelmen kívül hagynunk a munkavállalók kreativitásán, ötletein alapuló újításokat, vagy egy-egy részterületen bevezetett jó gyakorlatokat.
A karrierépítés szakma. Megjelenése előtt elolvastuk, mit ír egy fejvadász az álláskeresőknek a „Karrierszerviz - Kulcs a karrierhez” című könyv második, frissített kiadásában.