Minden a közvetlen vezetőn áll vagy bukik

World Café szisztéma szerint négy nagy asztalhoz ültették a vendégeket, akik érkezéskor még nem tudták, hogy minden asztalnak van egy vezetője, aki irányítani fogja az ott zajló, szűk körű kerekasztal-beszélgetést. Az eredeti tervek szerint kétszer cseréltünk volna, azaz mindenki három beszélgetésben, három szakemberrel vett volna részt, ám annyira belemerült mindenki az első beszélgetésbe, hogy Deák Zsolt, a Captain ügyvezetője, moderátorként úgy döntött, hogy csak egyszer kell átülni más asztalhoz. A négy témafelelős Szűts Ildikó, az OHE elnöke, Simon Csilla, az MVM Zrt. HR-igazgatója, Lipcsei András, a Dr. Pendl & Dr. Piswanger Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezetője és Vicsek András, a Maven7 hálózatkutató cég ügyvezetője volt. (Itt lehet megtekinteni a rendezvényekről készült fotókat.)

A középvezetőkön múlik minden

Szűts Ildikó asztalánál a beszélgetés azon téma körül folyt, hogy miként lehetséges egyensúlyt teremteni az üzleti és az emberi szempontok között a vezetői munkában. Ezzel kapcsolatban Ildikó beszámolt egy érdekes kutatási eredményről, mely szerint a munkavállalók 87 százaléka demokratikus és inspiráló vezetőt szeretne magának - ám a kutatásból az is kiderült, hogy mindössze hét ország van, ahol ez egyáltalán nincs így, és az egyik éppen Magyarország.

Azaz valami nem működik: egységes vélemény volt az asztal szakemberei között, hogy minden a szervezeten kívüli és belüli emberekről szól, tehát az emberi tényező figyelmen kívül hagyása nagy hiba. Az emberi szempontok nem kiiktathatók egy szervezet életéből. Nyilvánvaló, hogy a munkavállaló tudása kell, hogy illeszkedjen a cég profiljához, de fontos szempont az is, hogy emberileg is passzoljon a vállalati kultúrához, az általuk felvállalt értékekhez. Abban is teljes konszenzus volt, hogy humánus módon, a szervezetben dolgozó munkatársak bevonásával és a velük történő folyamatos és rendszeres kommunikációval sokkal hatékonyabb és eredményesebb az üzleti- szervezeti működés.

Persze kérdésként merült fel, hogy milyen vállalati kultúra lehet az, ami egy ötvenes és egy pályakezdő munkavállaló számára is vonzó? Nyilvánvaló, hogy ennek a gyakorlati megvalósítása már a közvetlen vezetőn múlik - így már mindenki számára vonzóvá tehetők ugyanazok az értékek, csak épp másképp megfogva. Éppen ezért nagy hangsúlyt kell fektetni a közép-, és alsóbb szintű vezetők képzésére is, mert a munkavállalók nagy része velük, nem pedig a felsővezetéssel áll napi kapcsolatban.

A vezetési kultúra fejlesztése nem lehet sikeres egyik nélkül sem: mind a felső-, mind a középvezetés hatalmas szerepet kap benne. Szűts Ildikó szerint abban egységes volt mindkét kerekasztal, melynek moderálásában részt vett, hogy a transzparencia, a tudatos és rendszeres belső kommunikáció minden generáció által elvárt követelmény a mai munkahelyeken.

A karizmatikus vezető rányomja bélyegét a vállalati kultúrára?

Lipcsei András asztalánál a vezetői karizma és a vállalati kultúra egymásra hatását beszélték meg. Megállapították, hogy szükség van karizmatikus vezetőkre, olyanokra, akiknek víziójuk van, akik mögé is tudnak állni a gondolataiknak, és akik őszintén képviselik a meggyőződésüket. Nagyon képlékeny viszont a határvonal a karizmatikus vezető és az önmaga tökéletességében gondolkodó diktatórikus személyiség között, utóbbiaknak ugyan szintén sok követője akadhat, de a tevékenység már destrukcióba hajlik és nem az építésbe.

Érdekes kérdés, ha több karizmatikus vezető is felbukkan egy adott csoportban, akkor hogyan osztják meg a feladatokat, vagy akár a hatalmat? A nagyon erős a vállalati kultúra kivetheti magából a karizmatikus vezetőt is, ha nem tud azonosulni az adott kultúra alapértékeivel. Ugyanakkor az is előfordul, hogy az erős egyéniségű vezető változtat a vállalati kultúrán, a maga képére formálván azt. Abban egyetértettek Lipcsei András asztalánál mindkét beszélgetés során, hogy a karizmát nem lehet tanítani, valakinek vagy van, vagy nincs: bárki bármit ígér is, se coach-val, se mentorral nem lehet karizmatikus vezetőt gyártani. Viszont őt továbbfejleszteni lehet, már ha hagyja.

A HR csak támogató?

Simon Csilla asztalánál arról folyt a kötetlen beszélgetés, hogy a kultúraváltás fejlesztés folyamatában az első számú vezető szerepe mennyire hangsúlyos, mennyire kritikus. Ebben az esetben a HR „csak” a folyamat motorja, támogatója lehet - értettek egyet a szakemberek. A vezetők a hierarchia bármely szintjén a személyes példamutatással tudják talán a legtöbbet segíteni az értékek megszilárdulásában, a változások generálásában. A kommunikáció fontossága kapott még kiemelt szerepet a beszélgetésben: hogyan tudjuk megszólítani a munkavállalókat,  hogyan tudjuk eljuttatni az üzeneteket a munkavállalók felé, mitől lesz egy üzenet minden munkavállalói kör számára érthető és értékes? Csilla számára nagyon tanulságos volt, hogy mindenki milyen szívesen megosztotta jó és rossz tapasztalatait mind a vezetőkkel, mind a kultúraváltással kapcsolatban.

Buksi simogatás a hibákért

Vicsek András asztalánál a munkahelyi bizalmas légkörről és ennek előnyeiről, illetve a félelmen alapuló vállalati kultúráról beszélgettek a résztvevők. Ennek a témának kapcsán olyan kérdések merültek fel a résztvevőkben, mint, hogy lehet-e hibázni, illetve be lehet-e vallani? Kap-e buksi simogatást, aki hibázik? Képes-e a vezető bevallani, ha hibázott? Egyes cégeknél ennek van kultúrája, itt minden bizonnyal van bizalom a vezetés iránt, illetve a vezető is bízik a munkavállalókban. Ez egy olyan produktív légkört teremthet, amit egy ordibáló, hibákat soroló főnöknek soha nem sikerülhet elérnie. Hiszen innováció akkor jön létre, ha mindenki el meri mondani a gondolatait, ötleteit, akkor is, ha ezek végül nem valósulnak meg. Szóba került az is, hogy a belső bizalom kifelé is hat: ha belül minden korrekt, akkor az ügyfelek felé is azok leszünk, hiszen a cég felismerte, hogy mennyivel kifizetődőbb nem visszaélni a nehezen kivívott bizalommal.