Az önkormányzat asztalán fekvő javaslat szerint javulna a hatékonyság, ha a munkatársaknak csak heti négy napot kellene dolgozniuk. A "próbaüzem" szeptemberben indulhat, és fél évig tartana.

Jelentősebb mozgások nincsenek, kisebb érdekességek vannak a legnagyobb cégek alkalmazotti létszámaiban. A HR Portál és az OPTEN összeállításából kiderül, hogy 2022 áprilisában a legnagyobb csökkenés a kölcsönzésre szakosodott Prohumánnál (mínusz 360) történt, míg egy cég tudott 100 felett bővülni, az Aldi.

Schmidt Barbara előző cikkében azt járta körbe, hogy a Covid hatására beköszöntő "NEW WORK" milyen elvárásokat, szükségszerűségeket és lehetőségeket hozott. Most arról kérdeztük, hogy People & Culture vezetőként milyen kihívásokkal találkozott ausztriai munkahelyén. Barbara 2020 őszén kezdett új életet Bécsben, és ott egy e-mobilitással foglalkozó informatikai cégben helyezkedett el. Elmondja, hogy milyen is az, amikor az emberekért és a kultúráért felelős vezető nincs bezárva a „HR skatulyába”, milyen is az agilis HR, vagy éppen hogyan képzeljük el az érintettek visszajelzéseire épülő, folyamatosan fejlesztett digitalizált onboarding folyamatot, hogyan néz ki a "NEW WORK" stratégia.

Az onboarding 5C modellje kézzelfogható kategóriákra bontja az egyébként komplex és szerteágazó folyamatot. A Karrier Intézet háromrészes cikksorozatának második részében ezt a gyakorlatban jól működő modellt mutatjuk be.

Vége a hosszú toborzási és kiválasztási folyamatnak, a jelölt aláírta a szerződést, fellélegezhet a leendő vezetője és a HR-es. Most már nincs más hátra, mint beléptetni és kezdhet is dolgozni… Mi baj lehetne? A Karrier Intézet háromrészes cikksorozatában, tippeket kaphatnak arra, hogy hogyan lehet elérni, hogy tényleg hosszú legyen a friss munkaviszony.

A családbarát intézkedések növelik a munkavállalók biztonságérzetét, csökkentik a fluktuációt. A Get Work Trend HR szolgáltató Családbarát Munkahely minősítést kapott áprilisban a Családbarát Magyarország Központ Nonprofit Kft. kiírásán. Jáhny Ákos cégvezető elmondta, eddig milyen intézkedéseket tettek, milyen hatása van ennek a megtartásra és az új munkavállalók bevonzására. A cégnél éppen most vezetnek be egy újabb családbarát elemet: délután 4 óra utánra nem lehet fajsúlyos meetinget szervezni. 

A Randstad legfrissebb, 34 piacon 35 ezer munkavállaló megkérdezésével végzett Workmonitor kutatása szerint a munkavállalók és a munkaadók közötti dinamika megváltozott, a munkavállalók pedig egyre tudatosabbak – különösen a 35 év alattiak. Az Y- és a Z-generáció forradalmi változásokat hoz a munkáltatók és a munkavállalók közti erőviszonyokban.

A világjárvány okozta bizonytalanság nehezítheti a generációváltást.

Hogyan alakíthatók ki az újtípusú munkavégzés, vagyis a new ways of working keretei? Miért jelent ez jóval többet az egyszerű home office-nál? Milyen kihívást jelent a szervezeti kapcsolódás a vezetők számára? Erről beszélgettünk Semperger Attilával, a Valueteam alapító-tulajdonosával, aki jelenleg a Weinberg ügyvezetői tanácsadójaként dolgozik.

A vállalatok újabb és újabb megoldásokat keresnek arra, hogy növeljék a szervezetük hatékonyságát, miközben a legtöbb cégnél egy kézenfekvő dologban, az ott dolgozó munkavállalók együttműködésében, azaz a köztük lévő kapcsolatok minőségében még mindig jelentős potenciál rejlik - mondja Semperger Attila, a Valueteam alapító tulajdonosa, trénere.

A hibrid munkavégzést megtartva vezet be agilis működési modellt a Vodafone. Az agilis munkavégzés egyik kulcsa a rövid távú, belátható célok kitűzése, ami hozzájárul a hatékonyabb, eredményközpontúbb működéshez. A cég a hibrid rendszer sajátos adottságait is integrálta az új működésbe. A cél pedig az, hogy a nem helyhez kötött pozíciókban átlagosan heti 3 napot töltsenek a munkavállalók home office-ban és 2 napot az irodában, a csapat és az egyén igényeivel összhangban.

Mit hozott a Covid válság a szervezetfejlesztésben? Milyen új trendek jelentek meg a piacon? Hogyan próbálnak meg a vállalatok túlélni? Szabó Zsófia szervezetfejlesztési szakértő három pontban foglalta össze a legérdekesebb és legtanulságosabb változásokat.

Szervezetfejlesztés kívülről és belülről – ezt élte meg Semperger Attila, a Valueteam alapító tulajdonosa, trénere, aki 10 évig tanácsadóként kívülről, majd közel két évig cégen belül – a Hunland operatív igazgatójaként – fejlesztett szervezetet, vitt végig egy teljes szervezeti transzformációt. Ehhez pedig egy nagyon más szemüveget kellett felvennie.

Igazi katalizátorként hat a munkavállalóra, ha látja, hogy a munkájának van értelme, ha értéket jelent a vállalatnak, amit csinál. Még nagyobb örömmel fogja végezni a munkáját, ha ezt a vezetői ki is fejezik felé. Hogyan lehet ezt jól csinálni? Polgár Zita vezetői és önismereti mentor öt javaslatot tesz.