A nagy könyv szerint a motivációt csökkenti, ha pénzzel jutalmazzuk a jó teljesítményt. Mégis nagyon gyakran év végi jutalom, bónusz, magasabb fizetésemelés kapcsolódik a kiváló eredményekhez. Mit lehet tenni vezetőként és humán erőforrás szakemberként, hogy a motivációt is megtartsuk, de jutalmazzuk is a teljesítményt?

Megalkotni és sikerre vezetni egy csapatot - erről álmodik minden vezető. Felismerték ezt a múlt héten megrendezett Personal Hungary szervezői, akik neves sportszakvezetőket kértek fel arra, hogy egy kerekasztal-beszélgetés keretében megosszák tapasztalataikat a kulcsemberek kiválasztásáról, motiválásáról, csapatépítéséről. Mint kiderült, számos sportban használt vezetési, ösztönzési módszert megfogadhatnának a vezetők.

Hazánkban még mindig nagyon elterjedt nézet, hogy az alkalmazottak leghatékonyabban munkabérrel, illetve bér jellegű juttatásokkal motiválhatók, pedig igazán a szervezeti kultúra és a társas kapcsolatok ösztönzik jobb munkára az embereket - állítja a Motivit munkahelyi elégedettség és motivációs felméréseire hivatkozva.

Vállalatok alapjai rendülhetnek meg, ha elveszítik a munkatársak bizalmát és motivációját, márpedig a recesszió a dolgozói elkötelezettségen is érezteti hatását. A munkavállalókat most jobban foglalkoztatja saját sorsuk alakulása, mint az, hogy mi lesz a vállalattal, ugyanakkor még mindig fontos számukra, hogy egy munkahely stabil legyen. A Hewitt felmérése szerint azok a cégek, amelyek tesznek a dolgozói elégedettségért, könnyebben átvészelhetik a válságot.

Hogyan lehet beazonosítani a tehetséget? Hogyan lehet megszerezni és megtartani? Többek között erre keresték a választ a múlt héten rendezett tehetségmenedzsment konferencia résztvevői. Szakértők szerint az átlag feletti képességekkel rendelkező dolgozó elégedettsége szempontjából lényeges az előrelépési lehetőség, a teljesítményértékelés és a pozitív visszajelzés. A magyar vezetők azonban csak a kritizálásban vannak otthon.

Több oka lehet annak, ha egy tehetséges alkalmazott búcsút int munkahelyének. Lehetséges, hogy jelenlegi munkaköre nem volt már számára kihívás, vagy nem tudtunk számára kellőképpen motiváló jövőt felvázolni. Elképzelhető az is, hogy a lehetőségeket nem megfelelően kommunikáltuk számára, vagy nem győzte kivárni, amíg az ígéretek teljesülnek.

A vezetők többsége gyakran használja a teljesítmény-értékelési rendszert mint motivációs eszközt, amivel egyúttal a kompenzációt is letudja. Sok cégnél pedig a belső "rend" megteremtéséhez, a vezetés korlátlan tekintélyuralmának megteremtéséhez látnak benne eszközt. Pedig nem vezet eredményre, ha a fegyelmezés eszközének tekintjük, de akkor sem ér semmit, ha ad-hoc módra végezzük, vagy ha az értékelést nem követi következmény.

A jó szervezeti ösztönző rendszerek fő ismérve, hogy a vállalat fejlődését meghatározó célrendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a vállalatérték növekedésének. Ehhez mindenekelőtt meg kell találni azokat a kritikus sikertényezőket, amelyek alapján a leghatékonyabban vizsgálható a tulajdonos elvárásainak teljesülése, és természetesen célszerű a vezetői teljesítmények ösztönzését is ugyanezekhez a tényezőkhöz kötni.

Már dolgozik az egyetemeken, főiskolákon a program, amely összesíti az oktatókról alkotott hallgatói véleményeket. Az eredmény alapján a tanárokat kitüntethetik, de meneszthetik is.

Egy német tanulmány szerint a vállalatok nincsenek felkészülve a tehetségekért folytatott harcra, mivel nem tudják jól kihasználni a motivációs lehetőségeket. A munkáltatók ráadásul nem figyelnek oda a dolgozók valódi igényeire, és meg vannak győződve arról, hogy a szolgálati kocsi, a magas fizetés, céges telefon kárpótolja az egyre több munkát.

A teljesítményértékelő beszélgetés során bármikor előfordulhat, hogy a dolgozó nem ért egyet az értékítélettel. Ilyenkor jobb írásba foglalni a véleménykülönbségeket, de ha egyáltalán nem látjuk benne a változásra való hajlandóságot, használjunk "Én-üzeneteket".

Az ember kritikai érzékétől vezérelve időnként hajlamos túlzásokba esni, ezért a HR osztálynak mindenképpen olyan értékelési rendszert kell összeállítania, amellyel objektíven lehet a dolgozók teljesítményét megítélni. No de milyen legyen az értékelőlap?

Szinte minden vezetőt gyötör a nagy kérdés, nevezetesen hogy miként tudná beosztottjainak munkáját mérni, és megfelelő motivációs eszközök alkalmazásával nagyobb hatékonyságot elérni. Ebben nyújt segítéget a teljesítményértékelési rendszer, bevezetése azonban korántsem problémamentes.