Több oka lehet annak, ha egy tehetséges alkalmazott búcsút int munkahelyének. Lehetséges, hogy jelenlegi munkaköre nem volt már számára kihívás, vagy nem tudtunk számára kellőképpen motiváló jövőt felvázolni. Elképzelhető az is, hogy a lehetőségeket nem megfelelően kommunikáltuk számára, vagy nem győzte kivárni, amíg az ígéretek teljesülnek.

A vezetők többsége gyakran használja a teljesítmény-értékelési rendszert mint motivációs eszközt, amivel egyúttal a kompenzációt is letudja. Sok cégnél pedig a belső "rend" megteremtéséhez, a vezetés korlátlan tekintélyuralmának megteremtéséhez látnak benne eszközt. Pedig nem vezet eredményre, ha a fegyelmezés eszközének tekintjük, de akkor sem ér semmit, ha ad-hoc módra végezzük, vagy ha az értékelést nem követi következmény.

A jó szervezeti ösztönző rendszerek fő ismérve, hogy a vállalat fejlődését meghatározó célrendszerben kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a vállalatérték növekedésének. Ehhez mindenekelőtt meg kell találni azokat a kritikus sikertényezőket, amelyek alapján a leghatékonyabban vizsgálható a tulajdonos elvárásainak teljesülése, és természetesen célszerű a vezetői teljesítmények ösztönzését is ugyanezekhez a tényezőkhöz kötni.

Már dolgozik az egyetemeken, főiskolákon a program, amely összesíti az oktatókról alkotott hallgatói véleményeket. Az eredmény alapján a tanárokat kitüntethetik, de meneszthetik is.

Egy német tanulmány szerint a vállalatok nincsenek felkészülve a tehetségekért folytatott harcra, mivel nem tudják jól kihasználni a motivációs lehetőségeket. A munkáltatók ráadásul nem figyelnek oda a dolgozók valódi igényeire, és meg vannak győződve arról, hogy a szolgálati kocsi, a magas fizetés, céges telefon kárpótolja az egyre több munkát.

A teljesítményértékelő beszélgetés során bármikor előfordulhat, hogy a dolgozó nem ért egyet az értékítélettel. Ilyenkor jobb írásba foglalni a véleménykülönbségeket, de ha egyáltalán nem látjuk benne a változásra való hajlandóságot, használjunk "Én-üzeneteket".

Az ember kritikai érzékétől vezérelve időnként hajlamos túlzásokba esni, ezért a HR osztálynak mindenképpen olyan értékelési rendszert kell összeállítania, amellyel objektíven lehet a dolgozók teljesítményét megítélni. No de milyen legyen az értékelőlap?

Szinte minden vezetőt gyötör a nagy kérdés, nevezetesen hogy miként tudná beosztottjainak munkáját mérni, és megfelelő motivációs eszközök alkalmazásával nagyobb hatékonyságot elérni. Ebben nyújt segítéget a teljesítményértékelési rendszer, bevezetése azonban korántsem problémamentes.

A dolgozók motiválása sokaknak gondot okoz, mivel pusztán a vállalat anyagias erőforrásaként tekintenek az alkalmazottakra. Végső kétségbeesésükben a pénzügyi ösztönzők felé fordulnak, pedig van élet a mozgó béren túl is, csak az emberi tényezőket kéne egy kicsit jobban figyelembe venni.

Kérdéses, hogy lesz-e bármi a Szetey Gábor neve alatt futó közigazgatási reformokból. A TÉR bevezetése körül még mindig nagy az ellenállás, a mindössze 800 vezetőt érintő munkaköralapú illetményrendszer pedig elbukhat a Világgazdaság értesülése szerint.

Nem elég szikrát gyújtani az alkalmazottakban, folyamatosan motiválni kell őket. Csakhogy a legtöbb vezető csupán azért törődik a beosztottjával, hogy később - a dolgozók megbecsülése folytán - nagyobb befolyással bírjon a vállalati döntések során.

A teljesítményértékelés amellett, hogy növeli a dolgozók motivációját, az egyéni teljesítményt valamint a tudatosságot a célmeghatározás területén, elősegíti a menedzsment alapú szervezeti kultúra kialakulását. Ezzel a céllal vezették be az új TÉR-t a közigazgatásban is, ám működése a mai napig ellentmondásos.

Ne béremeléssel ösztönözzük munkára az alulfizetettség miatt hanyag munkatársat. Ezzel ugyanis nem a lojalitását növeljük, hanem inkább csapdába csaljuk vele: elmenni nem akar majd, de sokkal jobban dolgozni sem fog.