A jó munkahely hasznos feladatokat ad, motivál, megbízható és kiszámítható. Ez volt a legfontosabb eredménye a 2008-as "Legjobb munkahely" címért kiírt pályázatnak, amelyen a magyar kis- és középvállalati szektorban, a gyógyszeriparban tevékenykedő Quintiles Magyarország Kft. vitte el pálmát. Ők azok, akik a saját dolgozóik szerint is annyira sokat tesznek a munkavállalóikért, hogy akár ajánlják is munkáltatójukat állást kereső barátaiknak. A gyógyszeripar és a cég helyzetéről, a munkavállalókért érzett felelősségről beszélgettünk Dr. Barótfi Szabolcs ügyvezető igazgatóval.

A vezetői értekezletek általában mindig a költségcsökkentő, illetve hatékonyságnövelő tervektől hangosak, pedig a forradalmi ötlet nemcsak odafönt pattanhat ki a vezérszervekből, a vállalat "alsóbb rétegeiben", a beosztottak körében is megfoganhat egy-két rafinált gondolat. Erre jött rá többek közt az SAP, az Electrolux Lehel és a Magyar Telekom.

Alapvető emberi igény, hogy munkánkat, teljesítményünket értékeljék. Ez azonban nem csak a dolgozó, hanem a szervezet számára is fontos, hiszen az elismert alkalmazott örömmel és jó minőségben végzi a munkáját, amely a vállalat eredményességéhez is hozzájárul. Napjainkban egyre gyakrabban alkalmazzák a közintézmények a teljesítményértékelés (TÉR) eszközrendszerét mint a minőségbiztosítás egyik formáját. Az iskolákban is bevezették, de vajon hatékony lehet-e ez a rendszer szubjektív környezetben? Erről kérdeztük Kerpen Gábort, a Pedagógusok Demokratikus Szakszervezetének elnökét. A gyakorlati tapasztalatokról pedig egy középiskolai pedagógus mesélt portálunknak.

Akkor lesz hatékony egy gyakornoki program, amikor mind a vállalatnak, mind a munkavállalónak megéri, azaz kölcsönösen profitálnak belőle. Vállalati oldalról érdemes összegyűjtenünk azokat a szempontokat, melyek a gyakornoki programunk hatékonyságát mutatják. Amennyiben munkavállalóként szeretnének egy ilyen programba belevágni, legalább ennyire fontos megvizsgálnunk, mennyire illeszkedik személyes céljainkhoz.

Továbbra is akadályozza az TÉR objektivitását a vélemények felvállalásának hiánya, a túlzott szubjektivitás, és az önértékeléstől való ódzkodás, illetve még mindig nehézséget jelent annak tudatosítása a szervezetben, hogy ez hasznos tevékenység. Elindult azonban némi fejlődés, hiszen egyre több cég látja be az értékelés jelentőségét, és már sokan felismerték: nemcsak azt kell értékelni, mit nyújtott az illető, hanem azt is, hogy miként, így teljesebb, árnyaltabb kép adható róla.

A büszkeség legméltóságteljesebb megjelenési formája egy belső érzés, mely nehezen fejezhető ki pénzben, de gyakran még szavakban is. Mégis ez az érzés lehet a dolgozók legfőbb motiváló tényezője, amely az egyén elkötelezettségének érzelmi kifejezését jelenti. Egy amerikai tanulmány szerint a büszkeség kialakításának képessége egyre meghatározóbbá válik a vállalat sikere szempontjából, ez a feladat pedig a HR-re vár. A humán erőforrás vezetőknek meg kell találni az alkalmazottak érzelmeihez és tudatához vezető utat. Az embereik büszkeségét sikeresen kiépítő vezetők ugyanis versenyelőnyre tehetnek szert, ami nem elhanyagolandó a jelen gazdasági helyzetben.

A gazdasági válság számos vállalatot nemkívánatos és drasztikus lépésre késztetett. A költségcsökkentő intézkedéseknek pedig sok helyütt nemcsak az eszközök, hanem maguk a munkavállalók is áldozatául estek. Arról azonban kevés információt hallani, hogy a cégek milyen tényezők alapján döntenek egy munkatárs megtartása vagy elbocsátása mellett és milyen módszerrel készítik elő a döntéshozatalt. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a teljesítmény kevésbé, inkább a bérköltség és az egyéb juttatások mértéke, a munkaviszonyban eltöltött idő hossza számít.

A dolgozók közül a legjobbak válság idején is hajlamosak munkahelyet váltani, különösen, ha az adott cég elköveti a recessziós időszakban tipikusnak számító hibákat. Az ő megtartásukhoz ad nyolc tippet a Sirota amerikai kutatócég - írja a hr.blr.com.

Két évvel ezelőtthöz képest egy helyet előrelépve, a közép-európai rangsor negyedik helyén végzett Magyarország az amerikai Heidrick and Struggles vezetői tanácsadó cég és az Economy Business Unit által végzett Talent-index felmérésén, melyet a Népszabadság idéz. Hazánk kedvező helyét olyan országok veszélyeztetik mint Ukrajna és Bulgária, amelyekről néhány évvel ezelőtt senki sem tételezett volna fel ilyen mértékű fejlődést - mondták a kutatás készítői.

Kevésbé elkötelezettek a dolgozók a válságban, globálisan a vállalatok 31 százalékánál csökkent ez a mutató a Hewitt felmérése szerint. A magyar munkavállalók körében erősödött a munkahelyhez való kötődés, ami nem jár feltétlenül együtt a motiváció növekedésével. Ennek hátterében valószínűleg az áll, hogy többen félnek állásuk elvesztésétől és attól, hogy nem találnak könnyen új munkát.

Válság idején nehezebb motiválni a dolgozókat, hiszen bizonytalan, mi lesz holnap, lesznek-e újabb elbocsátások, csökkennek-e a fizetések. Sokan ilyenkor a kulcsemberekre koncentrálnak, de több vállalatnak az a fontosabb, hogy a csapatszellemet, az összetartást erősítse. A nyílt, hiteles kommunikáció, a gyakori teljesítményértékelés, a képzések, a karrierlehetőségek hatékony motivációs eszközök a nehéz időszakban - derült ki a II. Országos HR Benchmark Konferencián.

Az új típusú közszolgálati teljesítményértékelés 2006. évi bevezetését megelőzően a tapasztalatok azt mutatták, hogy a teljesítményértékelés kínálta szervezeti, vezetési, motiválási és egyéb lehetőségek kihasználása nem kellő hatásfokkal valósult meg. Szükségessé vált az egyéni teljesítményértékelést új módszertani, jogi, szervezési, pénzügyi alapokra helyezni, valamint az érintetteket felkészíteni a változásokra, az új módszerekre.

Átrajzolja a HR osztály feladatait a válság: a korábbi tömeges toborzási tevékenység és növekedéshez kapcsolódó feladatok változás menedzsment feladatokká alakulnak át. A motiváció fenntartása érdekében oda kell figyelni, hogy a teljesítmény menedzsment, munkaügyi és kompenzációs folyamatok minél nagyobb hatékonysággal működjenek - mondta Barcza Ilona HR menedzser.